王慧文：高手如何做決策？

本文編選自“筆記俠 ”(ID：Notesman )，作者王慧文 。

戰(zhàn)略是不同時空里ROI(投入產(chǎn)出比)最高的Strategy(策略)。

其中：空間有多個含義，不同的地區(qū)、業(yè)務(wù)都是空間;ROI不容易量化，但是站在上帝視角來看，是客觀存在的，只是人類無法計算而已;策略則是由形成策略決策的Insight(洞察)和匹配Insight(洞察)的行動方案組成。

在不同的時空里，不同的Strategy是變化的。

一、市場體量

1.體量很重要

如果只能看一個要素，就是行業(yè)體量。聽起來非常簡單，但答案卻是非常難給的。

因為這一步就已經(jīng)決定成敗了，和員工、老板后續(xù)多努力一點關(guān)系都沒有。很多失敗者要么把行業(yè)體量估得過大，要么估得過小。

今天，全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里新興的大機(jī)會，早期都是巨虧的，不論是全球打車大戰(zhàn)，還是外賣大戰(zhàn)，包括當(dāng)前最熱門的電動車。

美團(tuán)融資時，其中一個投資商的memo寫著“王慧文is over-aggressive”，因為大家認(rèn)為外賣業(yè)務(wù)虧損很厲害，一邊補(bǔ)騎手，一邊補(bǔ)用戶。

但今天，外賣估值在美團(tuán)的業(yè)務(wù)板塊里，大概占1000億美金，而美團(tuán)外賣歷史總計虧損大概130億人民幣，不到20億美金。站在今天看，投資回報率“挺高”。

所以，投入的合理性，取決于對市場體量的判斷。

如果判斷對了，且盡早投入，就獲得了戰(zhàn)略先機(jī)。如果判斷錯了，在一個不夠大的市場里，投入太多錢，比如共享單車?；蛘咴谝粋€足夠大的市場里投入不足，就會掉到坑里。

對市場體量的誤判在商業(yè)史上是非常普遍的，比如IBM的總裁小沃森曾經(jīng)說過：也許5臺計算機(jī)就能滿足全世界的需要。

現(xiàn)在聽起來愚不可及，但小沃森是一個很牛的人，IBM是在小沃森手里大放異彩的。所以，即便是商業(yè)大牛，也會犯這類錯誤。

事實上，我也犯過類似錯誤。早先，美團(tuán)最擅長的是將美國模式復(fù)制到中國來。所以，我當(dāng)時去考察了GrubHub，覺得這個行業(yè)真是太慢、太小、太索然無味了。

當(dāng)然，行業(yè)發(fā)展早期，對行業(yè)體量有誤判是非常普遍的。好在我們團(tuán)隊當(dāng)時有位產(chǎn)品經(jīng)理專門負(fù)責(zé)外賣的調(diào)研，調(diào)研完Grubhub他說：老大，要不我們再調(diào)研一下國內(nèi)的外賣網(wǎng)站。

調(diào)研完我們發(fā)現(xiàn)，餓了么以不虧錢的方式經(jīng)營，年增長率200%。當(dāng)時，一天幾萬單，如果一個業(yè)務(wù)不虧損，增速還這么快，說明需求非常強(qiáng)烈。

因為市場體量和增速有一個默認(rèn)的關(guān)系：在一定體量下，如果有一個增速的話，基本就可以擬合出市場總體體量(但這有時候是一種常識)。

美團(tuán)擬合完后發(fā)現(xiàn)，市場應(yīng)該有1天1000萬單，今天看起來還是低估了一個數(shù)量級，但當(dāng)時是全行業(yè)最激進(jìn)的估算，且當(dāng)時這個業(yè)務(wù)比美團(tuán)所有業(yè)務(wù)更大。

所以，在經(jīng)營中，要反復(fù)校正和擬合市場真實的體量是多少。

2.判斷方法

市場體量的估算對創(chuàng)業(yè)者很重要，對投資人也很重要，但非常難。

第一種方法，根據(jù)現(xiàn)有的行業(yè)體量和增速進(jìn)行擬合，但這需要行業(yè)發(fā)展了一段時間才能擬合，然后在發(fā)展過程中不斷地對齊擬合，擬合得越準(zhǔn)，越有競爭力。

第二種方法，回到人類最根本的需求——人類發(fā)展的軌跡就是將原來自給自足的一些事交給化社會分工來完成。

社會化分工的大趨勢里，吃飯是最沒有被社會化分工取代的需求之一，隨著全球城市化的進(jìn)展，家庭規(guī)模大時，做飯有規(guī)模效應(yīng)，家庭規(guī)模越來越小，就沒有規(guī)模效應(yīng)了。所以，做飯有被社會化分工取代的趨勢。

從供給端看，中國人口密度高、手機(jī)普及(讓系統(tǒng)派單這種高效方式可行)，電單車成本全球成本最低，每一項都會導(dǎo)致更低的客單價，進(jìn)而擴(kuò)大市場空間。

第三種是類比法，參考日本便利店的市場體量，去測算中國外賣市場體量。

二、規(guī)模效應(yīng)

本質(zhì)上，哪些生意能做大，哪些生意做不大，是一個非常重要的問題。

規(guī)模效應(yīng)則是商業(yè)世界里的萬有引力，對商業(yè)思考的指導(dǎo)是非常大的，引力足夠大，就會將其他物質(zhì)吸過來，圍繞自己轉(zhuǎn)。

規(guī)模效應(yīng)最初的定義簡化之，即賣出的商品越多，成本越低，競爭力越強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模越大，進(jìn)而形成正反饋循環(huán)。但是，放在今天已經(jīng)嚴(yán)重過時了。

我認(rèn)為，今天的規(guī)模效應(yīng)是，交易額/客戶使用量足夠大，之后產(chǎn)生了客戶體驗優(yōu)勢或成本優(yōu)勢。具體是成本優(yōu)勢，還是客戶體驗優(yōu)勢，取決于具體的生意模式。

第一個層面，是不同的生意，本身具備不同的規(guī)模效應(yīng)，有些生意天生就做不大;

第二個層面，是在企業(yè)發(fā)展的過程中，越早抓住那些有規(guī)模效應(yīng)的要素，越會因為規(guī)模效應(yīng)起作用(成本低或用戶體驗好)而取得更好的發(fā)展。

所以，規(guī)模效應(yīng)是決定企業(yè)發(fā)展速度成敗的高權(quán)重要素。

1.規(guī)模效應(yīng)曲線的形狀

所以，這涉及到哪些生意是有規(guī)模效應(yīng)的，哪些生意是有反規(guī)模效應(yīng)的，以及有規(guī)模效應(yīng)的生意里這個效應(yīng)的大小。

比如，連鎖理發(fā)店有一定的規(guī)模效應(yīng)，限量款產(chǎn)品沒有規(guī)模效應(yīng)，藝術(shù)品是反規(guī)模效應(yīng)的。

總的來說，和個體的創(chuàng)意關(guān)系很大、和個體主觀能動性關(guān)系很大，就沒什么規(guī)模效應(yīng)。

不同生意形態(tài)的規(guī)模效應(yīng)有大有小，有的是A曲線(指數(shù)增長)，有的是B曲線(線性增長)，有的是C曲線(對數(shù)增長)，下圖縱軸的“規(guī)模效應(yīng)”指規(guī)模導(dǎo)致的成本優(yōu)勢或者體驗優(yōu)勢。

A曲線最典型的，是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，公式是互聯(lián)網(wǎng)的價值和節(jié)點數(shù)的平方成正比(V=K×N的平方，K為價值系數(shù)，N為用戶數(shù)量)。

最典型的是社交網(wǎng)絡(luò)，比如微信。今天，做一個軟件和微信一模一樣是沒用的，這種生意行業(yè)里只會有一家，不會有第二家。

有人問，為什么國外有Whatsapp、Line等多個聊天APP?我認(rèn)為，總體來說，它們的互斥性是很強(qiáng)的。

QQ和微信也存在互斥性。當(dāng)你13歲時，在QQ里和在微信里的行為可能完全不一樣，你不想在社交網(wǎng)絡(luò)里見到父母了，文化隔閡導(dǎo)致了兩張社交網(wǎng)絡(luò)，就像用Snapchat的人不希望用Facebook的人看見自己。

其中一個重要的概念是Critical Mass(關(guān)鍵規(guī)?；蚺R界規(guī)模)。

所有符合A曲線的生意，先過臨界點，就會迅速跟后面的同行拉開差距。

C曲線，隨著規(guī)模上升，到了一個水平后，規(guī)模效應(yīng)的增長變緩了，常常是因為出現(xiàn)了一些副作用。

有這樣曲線的生意一般具有“雙邊網(wǎng)絡(luò)且同邊負(fù)效應(yīng)”，外賣和淘寶是比較典型的雙邊網(wǎng)絡(luò)，它不是完全節(jié)點的網(wǎng)絡(luò)，但不見得所有的雙邊網(wǎng)絡(luò)都存在同邊負(fù)向效應(yīng)。

例如，淘寶的供給非常充分接近無限供給，一個用戶買一個商品不會影響另一個用戶的購買，但打車對他人是有影響的，司機(jī)端也是一樣，單子被搶走了就沒了，所以打車就是雙邊的同邊負(fù)向競爭。

外賣的規(guī)模效應(yīng)比打車稍好一些，畢竟外賣的同邊負(fù)效應(yīng)比較低，商家的服務(wù)能力彈性大，配送員也有比較強(qiáng)的拼單能力。

B曲線典型如淘寶，每多一個用戶，淘寶都能接納，就增加一點價值，但用戶和用戶之間沒有競爭，所以，淘寶的價值是隨著規(guī)模線性上升的。

這解釋了很多問題，淘寶做到今天它的競爭對手是在變多的，已經(jīng)做得這么大了，還有競爭對手不斷進(jìn)來，這就說明了規(guī)模效應(yīng)不夠強(qiáng)，沒有在成本或體驗上和后進(jìn)者拉開巨大的差距。

再看外賣，盡管美團(tuán)外賣今天做得這么辛苦、這么努力，但餓了么也挺大，而且應(yīng)該會長期共存，就是因為外賣的規(guī)模效應(yīng)不夠強(qiáng)，餓了么和美團(tuán)外賣的定位是非常同質(zhì)化的。

它不像微信和QQ是差異化關(guān)系，美團(tuán)外賣和餓了么是同質(zhì)化定位情況下比拼服務(wù)體驗指標(biāo)，比如配送時長、商家數(shù)量、客服體驗等。

同質(zhì)化經(jīng)營思路的情況下，行業(yè)里還有2家就說明了這個生意的規(guī)模效應(yīng)不夠強(qiáng)。

2.規(guī)模效應(yīng)的Scope

剛剛說的是曲線的形狀，但還涉及到規(guī)模效應(yīng)是在多大的scope里(多大范圍內(nèi))起作用。

全球型的規(guī)模效應(yīng)，就是在中國和在美國有一個用戶都會產(chǎn)生正向的用戶體驗。比如WhatsApp和Facebook，其實微信也有，只不過被語言和文化的隔閡阻擋了。

城市型的規(guī)模效應(yīng)，就是在北京有一個商家和在上海有一個商家，一點關(guān)系都沒有，比如團(tuán)購與打車。

蜂窩型的規(guī)模效應(yīng)，也就是外賣在清華的占有率能達(dá)到90%和北大沒啥關(guān)系，餓了么一樣可以在北大搞到90%的市占率。

蜂窩型結(jié)構(gòu)帶來的問題是，不管是進(jìn)攻，還是防御，都是地面巷戰(zhàn)，這就決定了這種生意的發(fā)展周期很長。

這就是外賣業(yè)務(wù)的難處，你在一個地方做成了，在下一個地方依舊要打巷戰(zhàn)。

舉個例子，2010年美團(tuán)起步做團(tuán)購業(yè)務(wù)，2011年底就成了行業(yè)第一。即便如此，2014年美團(tuán)在廈門仍不是第一，因為廈門是獨(dú)立起作用的，商家和消費(fèi)者在拉手或糯米上，這些消費(fèi)者和商家也不去北京、上海，所以完全是地面戰(zhàn)。

所以，規(guī)模效應(yīng)的曲線形狀和起作用的scope決定了很多生意的市場格局。

3.規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)

規(guī)模效應(yīng)曲線參數(shù)是說，即便是線性增長，斜率也可大可小，即便是指數(shù)增長，也有參數(shù)大小。

所以，即便曲線看起來相似，scope相似，規(guī)模效應(yīng)的差異也很大。

舉個例子，F(xiàn)acebook和MySpace的競爭， Facebook只有估值幾千萬美金的時候，MySpace就以5.8億美金的估值賣給了新聞集團(tuán)。

今天這兩家公司的結(jié)果和規(guī)模效應(yīng)的理論乍一看是相悖的，這就涉及到了規(guī)模效應(yīng)的參數(shù)。

美團(tuán)問過Facebook的人：你們規(guī)模小的時候怎么相信自己能打敗MySpace?

他們說：MySpace和Facebook有一個根本差別，MySpace做的是陌生人的社交，F(xiàn)acebook做的是熟人社交，雖然都具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，但這兩個生意的規(guī)模效應(yīng)參數(shù)有非常明顯的差別。

具體體現(xiàn)在，F(xiàn)acebook從常春藤學(xué)校開始做，一個學(xué)校、一個學(xué)校做，每做一個學(xué)校就分析這個學(xué)校內(nèi)用戶在Facebook上和在MySpace上的行為差別。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，每開一個學(xué)校，這個學(xué)校里用戶活躍度就比在MySpace上的活躍度高，原因是Facebook做的是真實好友的關(guān)系，這件事對用戶活躍度和留存是有巨大作用的。

因為大部分人可能都有社交需求，但不管是中國人，還是美國人，陌生人社交技能都是非常差的，也就是說無論你借助什么工具，大部分人的陌生人社交都會失敗。

4.要素的規(guī)模效應(yīng)

規(guī)模效應(yīng)偏宏觀和偏業(yè)務(wù)選擇，但大部分時候、大部分人和公司沒有這個奢侈的選項。

關(guān)于創(chuàng)新最深刻的規(guī)律是，創(chuàng)新的機(jī)會在時間上是不連續(xù)的，大部分創(chuàng)業(yè)者是當(dāng)時有什么創(chuàng)業(yè)機(jī)會，就做什么事了。

在業(yè)務(wù)選定的情況下，要識別哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒有規(guī)模效應(yīng)，哪些要素是反規(guī)模效應(yīng)的。

這些要素里，經(jīng)營取舍，戰(zhàn)略取舍，商業(yè)模式設(shè)計取舍，管理取舍就非常重要了。

管理這件事有沒有規(guī)模效應(yīng)?

非常遺憾，管理是反規(guī)模效應(yīng)，這對你的商業(yè)決策和組織決策都有影響。

那為什么很多公司還要管那么多人?

因為業(yè)務(wù)的強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)抵消了管理的反規(guī)模效應(yīng)的副作用。千萬不要以為多找?guī)讉€人就更強(qiáng)了，只要能把事干了，人越少越好。

正確的邏輯應(yīng)該是搞了一個很好的業(yè)務(wù)，但是事情太多搞不過來了，迫不得以增加人手。

講一個行業(yè)選擇，中國和美國、日本不一樣的地方。

中國品牌里自營的比例遠(yuǎn)高于美日，美日加盟比例遠(yuǎn)高于中國。

加盟店的所有權(quán)不是品牌商的，品牌商只能拿走品牌授權(quán)費(fèi)、經(jīng)營流水的一部分，自營就是全都是品牌商的，員工也都是品牌商的雇員，員工的工資和提成都是勞動所得而非經(jīng)營所得。

為什么會出現(xiàn)加盟-自營比例不同的情況?這就涉及到了哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒有。

所以，要把有規(guī)模效應(yīng)的留在品牌商，把沒有規(guī)模效應(yīng)的放給加盟商。

美日這些公司的單店管理是沒有規(guī)模效應(yīng)的，但是品牌和供應(yīng)鏈?zhǔn)怯幸?guī)模效應(yīng)的。

回歸到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，什么要素有規(guī)模效應(yīng)，什么要素沒有，在一個行業(yè)新興的時候不是那么好判斷的，如果你把一個反規(guī)模效應(yīng)的重要要素放在自己手里，那很可能就會掉到坑里去。

團(tuán)購是一個以城市為規(guī)模效應(yīng)單元的業(yè)務(wù)，上海的業(yè)務(wù)和北京的業(yè)務(wù)沒有直接聯(lián)系，所以在千團(tuán)大戰(zhàn)的時候就有一派的參與者，也懂規(guī)模效應(yīng)，但不同人懂的深度不一樣。

有的人認(rèn)為多開城市，會攤薄在一個城市的資源，不如集中力量做有限的幾個城市，因為在選定的城市里做好建立優(yōu)勢，會有規(guī)模效應(yīng)，所以應(yīng)該集中力量而不應(yīng)該廣撒網(wǎng)。

這個邏輯對，還是不對?

這是個很重要的問題，在企業(yè)發(fā)展中不同時間點都要面臨這樣的選擇，不同的選擇是決定勝負(fù)的。

先說結(jié)果，那些集中力量在少數(shù)城市的公司都輸?shù)袅恕?/p>

因為難點在于不同的要素有不同的規(guī)模效應(yīng)，且不同要素之間的規(guī)模效應(yīng)還有博弈關(guān)系，規(guī)模效應(yīng)與反規(guī)模效應(yīng)的沖突，這個要素和另一個要素的規(guī)模效應(yīng)哪一個更強(qiáng)。

三、馬太效應(yīng)

馬太效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)有相似的地方，但也有很大的不同。

我對馬太效應(yīng)一直是很反感的，我在農(nóng)村長大，家里條件也不太好，我人生的很長時間里一直很痛恨這個理論，以至于不能正視這個理論的科學(xué)性。

但我必須要告訴大家，馬太效應(yīng)是社會學(xué)的主體理論，就像進(jìn)化論在生物學(xué)中一樣，馬太效應(yīng)是商業(yè)世界的進(jìn)化論。

馬太效應(yīng)存在非常廣泛，很順應(yīng)人性，我思考了很久，為什么馬太效應(yīng)會存在?

是因為我們在很多領(lǐng)域里沒法做判斷，導(dǎo)致我們只能跟隨看起來正確的人判斷或者跟隨大眾的判斷，那么這些看起來正確的人會利用別人的跟隨而進(jìn)一步獲益，這是我認(rèn)為的馬太效應(yīng)的成因。

我們不僅要認(rèn)識規(guī)律，還要了解這個規(guī)律作用的主體，讓這個規(guī)律為我所用，我講一下馬太效應(yīng)在商業(yè)世界里如何起作用的。

1.風(fēng)險投資

具象來說的話，風(fēng)險投資正在向頭部的大VC聚集，理論上來說VC不該是這樣的，因為錢是無差別的。

為什么非要拿大牌VC的錢?

因為大部分的創(chuàng)業(yè)者并不理解風(fēng)險投資這件事，所以創(chuàng)業(yè)者就會選名氣大的，一個VC如果投資了京東、阿里、美團(tuán)，創(chuàng)業(yè)者會覺得“哇，這個VC好?！保蟹N不明覺厲的感覺。

還有就是上市的時候，買美團(tuán)股票的那些大基金都在國外，我們IPO時就發(fā)現(xiàn)一個大基金和我們聊半個小時，就要決定幾億美元要不要投，對于美團(tuán)這種多業(yè)務(wù)公司來說，做這個決策是很難的。

美團(tuán)上市時，要做路演，能拿上臺面來講的業(yè)務(wù)就有十多個，每個業(yè)務(wù)講半個小時是不太可能的，投資人只能聽半個小時。

這時，他們就會看你是哪一個風(fēng)投投資的，這就導(dǎo)致了大家在不了解情況的時候做決策。

另外，最近中國電動車行業(yè)非常火，造車是非常花錢的，尤其是買地建廠，如果地方政府要支持某家電動車廠給他批一塊地建廠房，那么如何判斷這個公司長期發(fā)展?jié)摿?

投資人的名氣是其中一個重要參考要素，這個時候多個要素聚合在一起，馬太效應(yīng)就起作用了。

2.馬太效應(yīng)的影響

馬太效應(yīng)決定了有些行業(yè)只會有3家，比如，互聯(lián)網(wǎng)早期搜狐、新浪、網(wǎng)易3家門戶網(wǎng)站。

另外我們怎么成為馬太效應(yīng)的受益者而非受害者呢?

舉個例子，雅虎起步的時候是門戶網(wǎng)站，當(dāng)時也有好多家互聯(lián)網(wǎng)公司，雅虎給一個投資商開了200萬美元的估值，他們有些猶豫，因為雅虎只有2個年輕人就要200萬美元，當(dāng)時來說太高了，結(jié)果很快紅杉就翻倍投了。

我問了紅杉：為什么這么快投了雅虎?

紅杉的人解釋說：大部分風(fēng)投都是有流程的，流程走完要一兩個月，但紅杉判斷這個行業(yè)剛剛起步，從業(yè)者之間的差距可能只有幾周的時間，如果花2個月做決策那么情況可能已經(jīng)發(fā)生非常大的變化了。

但如果我們領(lǐng)投，就會產(chǎn)生話題效應(yīng)，“紅杉花大價錢投了2個大學(xué)生”這件事本身會產(chǎn)生很大的話題性，話題本身就會給雅虎帶來很大流量。

進(jìn)一步產(chǎn)生巨大的光環(huán)效應(yīng)，從業(yè)者也會優(yōu)先投簡歷，這又導(dǎo)致他們產(chǎn)生了人才優(yōu)勢，又吸引他們很快拿到下一輪融資，進(jìn)入了正循環(huán)。

馬太效應(yīng)對早期創(chuàng)業(yè)者是非常重要的。

一個產(chǎn)品在早期可能是非常糙的，比如美團(tuán)外賣起步時的產(chǎn)研團(tuán)隊其實很薄弱。

現(xiàn)在消費(fèi)者下單是系統(tǒng)自動推送到商家和配送員，最早根本沒有這個東西，當(dāng)時美團(tuán)的客服人員給商家打電話下單，而且當(dāng)時美團(tuán)外賣的logo做得也很差，現(xiàn)在知乎上還留著當(dāng)時的評論，有人說美團(tuán)外賣的logo像屎一樣。

早期產(chǎn)品和團(tuán)隊可能有非常多的問題，但一旦形成了馬太效應(yīng)，很多問題也就迎刃而解了。

如果一件事情一開始什么都完美，你的同行們還沒有脫穎而出，那說明你進(jìn)入了一個錯誤的行業(yè)。

美團(tuán)有一個投資人，今日資本在2008年左右投資了京東，當(dāng)時京東只想融一點錢，但他們給了京東很多錢。

我問他們：當(dāng)時怎么判斷該押注京東的?

他們說：當(dāng)時看京東的時候發(fā)現(xiàn)了兩個信號，第一是銷售額快速增長，第二是網(wǎng)上非常多人罵京東。

有人罵還快速增長，說明需求旺盛，邊罵邊用。這時最重要的是驅(qū)動你的業(yè)務(wù)進(jìn)入馬太循環(huán)。

幾乎所有的領(lǐng)域，大部分決策者都沒有有效信息、知識結(jié)構(gòu)和判斷方法做出獨(dú)立判斷，大家只能依賴專家或者從眾，因此產(chǎn)生馬太效應(yīng)。

所以，我們要盡可能抓住有規(guī)模效應(yīng)的要素，盡可能減少反規(guī)模效應(yīng)，盡快形成馬太效應(yīng)。

四、市場集中度

前面說的規(guī)模效應(yīng)和馬太效應(yīng)是為這節(jié)做鋪墊的，規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)、反規(guī)模效應(yīng)是市場集中度的決定性要素。

市場體量可以很大，但如果市場集中度不夠高的話，也產(chǎn)生不了很大的企業(yè)，典型的行業(yè)如餐飲，尤其是中國的餐飲行業(yè)。

所以不要覺得這個行業(yè)很大，就立即大規(guī)模投入，因為投資人也會看這個行業(yè)能不能出大公司，如果是一個大行業(yè)、小企業(yè)的行業(yè)，那也會掉到坑里去。

市場集中度一般用CR表示，例如CR3表示行業(yè)里最大的3家的市占率，比如中國電信行業(yè)的CR3就是100%。

另一個判斷方法是去討論最后剩下幾個企業(yè)，最后剩下的企業(yè)的數(shù)量要么是1家，要么是2家，要么是3家，要么是7家，要么是無數(shù)家。

7這個數(shù)字是人的認(rèn)知常數(shù)，人的記憶和識別能力是有限的，打開一個網(wǎng)站W(wǎng)eb時代主導(dǎo)航項一般來說不要超過7個按鈕。

這就涉及到很復(fù)雜的問題，我們應(yīng)該盡早判斷出行業(yè)終局集中度，這是戰(zhàn)略決策里很重要的一部分。

競爭最慘烈的行業(yè)一般是剩2-3家，只剩1家的行業(yè)，競爭反而不激烈。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)至今，最慘烈的行業(yè)是長視頻網(wǎng)站，這個行業(yè)從出現(xiàn)到現(xiàn)在已經(jīng)16年過去了，還沒盈利，每年每家還要虧掉幾十億，從一開始到現(xiàn)在已經(jīng)虧掉1000多億了，如果投資人一開始知道這個事，很可能不投錢了。

所以，最后剩下幾家，對初期的發(fā)展策略非常重要。如果只剩1家的話，就要盡快形成馬太效應(yīng)，當(dāng)然一般是指數(shù)級規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)才會只剩1家。

大部分行業(yè)都會剩2-3家，所以要盡快沖到領(lǐng)先的2-3家，因為不僅你知道，投資人也知道，如果你不在最前面的2-3家里，投資人就不會給你投錢了。

如果一個行業(yè)最后剩2-3家，那在早期要做的，是盡快成為領(lǐng)先者，形成正循環(huán)，但這里又不宜過度投入，否則會導(dǎo)致投入產(chǎn)出比過低，長期會成為包袱。

如果你判斷這個行業(yè)最終剩2家，那么你從一開始的決策就要為這個行業(yè)里有2家長期發(fā)展而做準(zhǔn)備。

如果沒有強(qiáng)競爭關(guān)系，這時最重要的不是和同行競爭，而是讓你的客戶能覺得你是獨(dú)特的，差異化就很重要。

按邁克·波特三戰(zhàn)略，如果行業(yè)里有很多家，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵戰(zhàn)略是差異化;如果一個行業(yè)里只有2、3家，就很難差異化，在傳統(tǒng)行業(yè)或許還可以，在互聯(lián)網(wǎng)就很難，除非遇到了一個很弱的同行。

社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)展過程中投入都是比較小的，只要產(chǎn)品做得好就自然增長，之后規(guī)模效應(yīng)開始起作用，就進(jìn)入了自增長飛輪。

團(tuán)購是要大投入的，千團(tuán)大戰(zhàn)時，我們要決定到底什么樣的投入是合適的。

當(dāng)時美團(tuán)要確保自己的體量在行業(yè)前三，因為行業(yè)最后只會剩2、3家，投資人只會投前三家，此外要做前三里ROI最高的，而不是體量最大的。

頂級投資人不僅能判斷這個行業(yè)有多大，還可以判斷這個行業(yè)最后大概剩幾家，而這些頂級投資人一定能拿到所有公司的數(shù)據(jù)，所以要做前三里ROI最高的。

五、產(chǎn)業(yè)鏈

產(chǎn)業(yè)鏈比較復(fù)雜。

我們說一個行業(yè)很大的時候，也要想到這個行業(yè)有很多參與者，所以我們還要考慮產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。行業(yè)可以很大，但產(chǎn)業(yè)鏈條里的每一個環(huán)節(jié)都不一樣。

每條產(chǎn)業(yè)鏈都有鏈主，鏈主才是這個行業(yè)里生存得最好的角色，也在產(chǎn)業(yè)變革中占有主動權(quán)的一方。

比如電腦行業(yè)的鏈主是微軟，如果你在這個產(chǎn)業(yè)鏈里不夠強(qiáng)勢，就會導(dǎo)致在產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化時可能比較被動。微軟現(xiàn)在做云計算，云計算意味著CPU和操作系統(tǒng)不直接賣了，而是放在云上賣。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈有不同的理論，比如微笑曲線理論，即在一個產(chǎn)業(yè)里面生存得最好的，是處在最上游接近核心供應(yīng)資源和最下游接近消費(fèi)者的企業(yè)。

這個理論常見于鏈條比較長的行業(yè)，還有些行業(yè)比較復(fù)雜就涉及到生態(tài)企業(yè)。

現(xiàn)在最受追捧的是生態(tài)企業(yè)，比如當(dāng)前Amazon在美國出版行業(yè)的主導(dǎo)作用。

書不是一個大行業(yè)，Amazon最早是做互聯(lián)網(wǎng)賣書的，為了賣書做得好他也做書評，中國的賣書和書評是分開的，賣書在京東和當(dāng)當(dāng)，書評在豆瓣。

下一步Amazon做了電子書Kindle，它把書版權(quán)買過來之后電子化。如果你寫紙質(zhì)書，轉(zhuǎn)化成Kindle電子書還有一個轉(zhuǎn)換的過程，所以Amazon又做了一步，作者可以讓作者寫完直接用Kindle的模式寫，寫完再幫你出紙質(zhì)書，把這個過程反過來了，這樣Amazon就變成了生態(tài)的控制方。

Amazon就在推動閱讀出版整個行業(yè)數(shù)字化線上化過程中大幅提高了行業(yè)效率，并建設(shè)起了行業(yè)生態(tài)。

當(dāng)然，有的行業(yè)沒有生態(tài)，你硬要搞生態(tài)，就會掉到坑里去，而Amazon做的事都是讓整個行業(yè)的效率更高。

反過來，如果做生態(tài)能提高效率，那么要么成為生態(tài)建設(shè)者，要么加入那個生態(tài)，成為一員，否則就會被生態(tài)淘汰掉。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，還有一個比較經(jīng)典的理論，就是波特五力模型，其中并不是每一個都和產(chǎn)業(yè)鏈有關(guān)系，但這里面提到了和上下游的關(guān)系，下游是客戶，上游是供應(yīng)商。

如果簡化來看一個生意，一般來說都是有上下游的，什么因素會影響上下游之間的關(guān)系?

一個核心的因素就是上游或下游的市場集中度。之前講過市場規(guī)模和市場集中度，而在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系里，市場集中度又影響到了上下游之間的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。

對一家公司而言，最好的情況是上下游的集中度都很分散，就只有你的集中度很高，不過這種運(yùn)氣不是總有。

六、先發(fā)與后發(fā)

先發(fā)優(yōu)勢很好理解，一定程度上馬太效應(yīng)里也存在類似的影響。

你先做了，因此你獲得了創(chuàng)新者的標(biāo)簽，吸引了領(lǐng)先的人才，也提前知道了有什么樣的坑，可能積累了不平等的戰(zhàn)略資源。

所以先發(fā)優(yōu)勢是很重要的，商業(yè)里先發(fā)優(yōu)勢是主體。

后發(fā)優(yōu)勢也很重要，知道先發(fā)優(yōu)勢的人，都知道先發(fā)優(yōu)勢很可怕，這常導(dǎo)致后發(fā)還有機(jī)會的時候，你放棄進(jìn)場了，所以后發(fā)優(yōu)勢更值得講。

后發(fā)優(yōu)勢之一就是，你不需要去說服很多人了，先發(fā)者要去說服很多人，痛苦是很多人完全不能想象的。

我和王興最開始做社交網(wǎng)站的時候是2003年，校內(nèi)網(wǎng)是2005年出的，中間那2年做了一個叫多多友的網(wǎng)站。

當(dāng)時美國的Friendster、My space已經(jīng)大紅大紫了，但在中國仍然面臨說服用戶的問題。

我和王興花了兩年時間想用一句話描述這個產(chǎn)品，但是始終沒想出來。

80年代末喬布斯對PC的介紹是：如果以生物移動一公里消耗能量來排名，第一是蜂鳥，而人類排名比較靠后，有了自行車之后，人類的排名大幅提升了，電腦就是人類思考的自行車。

這個描述很繞，可見先發(fā)是一件多難的事。

而后發(fā)者就不會遇到這樣的問題，例如你為什么要做電動車，去哪充電，別人都開油車，我開電動車是不是顯得很傻?

這些問題后發(fā)者都不會遇到。在抽象層面，人類是熱愛創(chuàng)新的，在具象層面，人類是恐懼創(chuàng)新的。

后發(fā)優(yōu)勢之二是，知道這件事情一定能實現(xiàn)。先搞原子彈和后搞原子彈遇到的困難是完全不一樣的，二者面臨的不確定性是完全不一樣的。

后發(fā)優(yōu)勢之三是，后發(fā)者通常是比較常規(guī)的商業(yè)思維，而創(chuàng)新者通常思維是很獨(dú)特的，但也因此帶來了認(rèn)知盲區(qū)。

比如沃茲尼亞克做PC完全是出于自己的需求，而喬布斯比較有商業(yè)思維，要把PC推廣到大眾市場。

萊特兄弟搞飛機(jī)時，既不知道飛機(jī)有什么用，也不知道商業(yè)模式是什么，他們甚至根本不是為了商業(yè)目的要發(fā)明飛機(jī)，所以萊特兄弟在飛機(jī)上也沒獲得太大的商業(yè)成功。

很多創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)的過程是不太可預(yù)測的。由于我們對先發(fā)優(yōu)勢有了太多的暈輪效應(yīng)，而讓我們忽視了后發(fā)優(yōu)勢。

舉個例子。外賣說不上是誰發(fā)明的，沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候，也有外賣，餓了么也不是第一家做互聯(lián)網(wǎng)外賣的，但餓了么確實是第一家取得突破的。

餓了么的做法非常獨(dú)到，他們選擇開哪個學(xué)校，幾個創(chuàng)始人分別去學(xué)校數(shù)這個校園有多少外賣員進(jìn)出。

如果外賣很多，說明這個學(xué)校的外賣基礎(chǔ)不錯，送外賣的商家在學(xué)校里發(fā)傳單，學(xué)生拿到傳單后貼在墻上，需要了就打電話點餐。

不同學(xué)校的食堂水平差別很大，所以的確有一部分學(xué)校需要外賣。送外賣的商家會遇到一個問題，每天中午幾十單的外賣，學(xué)生打電話給商家告知餐品和地址，商家只能手抄下來，而且訂單一多起來，商家經(jīng)常記不住哪些訂單送了哪些沒有，這導(dǎo)致商家的人力和時間成本高。

餓了么給商家做了一個軟件，讓消費(fèi)者在網(wǎng)站上訂外賣，這樣商家不用手抄電話和地址，而且哪個訂單完成了在網(wǎng)站上勾選就可以了，網(wǎng)站也可以顯示等待時長，送外賣的人也可以看訂單完成情況，減少了商家的麻煩，這相當(dāng)于是給商家做了一個管理軟件。

做法非常巧妙，大幅提高了效率，如此受歡迎，以至于商家會主動把自己的外賣鈴聲設(shè)置為“點外賣請用餓了么”。

商家甚至?xí)奄~單本給到餓了么，因為帳單本上有消費(fèi)者的電話，餓了么會用這個本子挨個給用戶發(fā)短信，讓他們用餓了么。

不需要給用戶提供補(bǔ)貼，不需要說服商家和用戶使用自己的軟件，不需要自己建配送團(tuán)隊。

這個做法導(dǎo)致他們作為一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，從起步做到十幾個城市基本沒虧錢，還有200%左右的增長。

但背后存在的問題是，他們發(fā)現(xiàn)這樣性價比很高，導(dǎo)致他們所有的業(yè)務(wù)擴(kuò)張都是在重復(fù)這個過程，如果外賣需求不旺盛，就不開這個城市了。

這個做法只能發(fā)掘到最早期的用戶和商家，不能深挖市場潛在的商家和用戶。比如，餓了么開了十幾個城市，但沒有開大學(xué)生數(shù)量最多的武漢。

美團(tuán)的思維方式是用大學(xué)生數(shù)量來測算整個市場的規(guī)模。當(dāng)時，美團(tuán)也調(diào)研了上交的在校大學(xué)生數(shù)和訂單數(shù)量，算出人均月訂單量后進(jìn)一步估算出這個市場的規(guī)模應(yīng)該有200萬單，按這個數(shù)據(jù)來說，應(yīng)該去開武漢，但餓了么沒有開。

這也是創(chuàng)新者和后發(fā)者思考問題的差異之處，因為創(chuàng)新者實在太難了，或者思維方式本身就不同。

有的不為商業(yè)目的而創(chuàng)新，有的因為資源問題，需要極度優(yōu)化資源投入，這本身也會導(dǎo)致創(chuàng)新者存在一些思維盲區(qū)。

美團(tuán)在進(jìn)場的時候，就按正常的商業(yè)邏輯去思考，決定進(jìn)入更多餓了么沒開的增量市場，因為存量市場餓了么做得已經(jīng)挺好了，消費(fèi)者和商家都很認(rèn)可，業(yè)務(wù)人員很熟練。

于是美團(tuán)開了很多餓了么還沒開的城市，起步就開了20個城市，開20個城市的原因是算過了市場體量，這個事情是個大生意，但只能招到20個城市經(jīng)理，那就只能先開20個城市，2個月之后開了60個城市，人不會做這個業(yè)務(wù)，也不要緊，先把人扔進(jìn)去讓用戶看到這個產(chǎn)品。

這也是先發(fā)者和后發(fā)者思維方式的差別。

決定起步的時候我也糾結(jié)了很久，因為覺得他們的產(chǎn)品和團(tuán)隊都挺好，但是最后還是覺得該進(jìn)場，因為一是大生意(市場體量)，二是市場不會只剩下1家。

一言以蔽之，先發(fā)優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢的差別，創(chuàng)新者和后發(fā)者的根本差別，是創(chuàng)新者通常有思維盲區(qū)，而后發(fā)者思維盲區(qū)會小些。

七、增量與存量

任何一個時間點，都要知道我們在做增量，還是存量的市場。

存量市場并非沒有機(jī)會，但存量市場的發(fā)展實在是太難了，尤其是對后發(fā)者而言，基本上全世界都在與你為敵。

一旦一個市場成為存量市場，那么行業(yè)格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場對組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場去發(fā)展。

衡量增量存量的一個標(biāo)準(zhǔn)就是滲透率，比如一天幾百萬張機(jī)票有多少是通過互聯(lián)網(wǎng)賣出去的，當(dāng)這個比值超過50%之后市場格局要變就很難了。

在互聯(lián)網(wǎng)生意里，增量、存量的一個影響因素，就是獲客成本的差別。

不管是打廣告，還是補(bǔ)貼還是做地推，增量和存量市場的獲客成本的差別起碼是十倍，這導(dǎo)致存量市場的單單一個用戶的獲取成本就會導(dǎo)致生意不成立。

但存量市場并不意味著沒機(jī)會，舉一個百事可樂的例子。

百事可樂原來是很小的公司，可樂這個行業(yè)是可口可樂開創(chuàng)的，可口可樂又比較強(qiáng)，市占率最高的時候，可能有百分之九十幾。

百事可樂的約翰·斯考利認(rèn)為雖然很艱難，但還是有機(jī)會搶回市場份額的，改變消費(fèi)者心智。

可利用的機(jī)會就是，一個人在13歲叛逆期的時候，會在方方面面都不認(rèn)同自己的父母，包括父母的消費(fèi)品牌。

如果我們站在未來100年看向現(xiàn)在，這些新出生的人就是增量市場。剛出生的人是沒辦法選擇自己的消費(fèi)品牌的，但總有一天他會有自己選擇的權(quán)利，我們要在那個時間點告訴他，“年輕人應(yīng)該喝百事可樂”，這個口號是可口可樂是打不了的，也不能有的定位。

這個口號不僅讓消費(fèi)者在年輕的時候喝百事可樂，而且未來這些年輕人變老了也會覺得自己年輕，還會繼續(xù)喝百事可樂。

所以，存量市場也是有機(jī)會的，很大程度上取決于你能在多大程度上和第一名做出差異化。

八、4高頻低頻

前面的幾個知識點和互聯(lián)網(wǎng)不見得有直接關(guān)系，而高頻、低頻和互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系很大?；ヂ?lián)網(wǎng)一個常用的策略就是高頻打低頻，高頻APP打低頻APP就具備優(yōu)勢。

美團(tuán)在酒店在線預(yù)訂業(yè)務(wù)上就是用的這個策略，美團(tuán)在這個業(yè)務(wù)上是完全的后進(jìn)者。美團(tuán)比先行者晚10年進(jìn)入酒店在線預(yù)訂行業(yè)，但是后來居上。

對大部分人來說，在線預(yù)訂酒店是一個相對低頻的行為，這會導(dǎo)致想訂酒店的時候，會更傾向于打開手機(jī)里已經(jīng)安裝的、恰好有酒店預(yù)訂功能的APP，而不是去應(yīng)用市場里再下載一個，甚至可能沒注冊過的APP。

高頻打低頻會在用戶獲取成本和留存率等方方面面都產(chǎn)生優(yōu)勢。

當(dāng)然，還有一個重要原因是前面一節(jié)提到的增量與存量，美團(tuán)酒店雖然晚了10多年才進(jìn)入這個行業(yè)，但是2010年在線預(yù)訂的市場滲透率只有10%左右，還有巨大的增量市場，美團(tuán)酒店很好地抓住了增量市場的機(jī)會。

大家換手機(jī)的頻率大概是2年，換下一款手機(jī)的時候原來的APP都不在了，少部分人是把原來的APP一個一個裝回來，大部分人是想到什么裝什么。

所以，高頻軟件，消費(fèi)者比較可能先裝回來，而且高頻軟件通常會比較靠前，處于手機(jī)里非常優(yōu)越的位置，這導(dǎo)致高頻APP打低頻APP就很容易。

最極端的例子就是微信，大家打開其他的APP都需要一定的啟動時間。

原因一是開機(jī)后第一次打開APP從硬盤加載到內(nèi)存里需要一定時間，二是手機(jī)在做內(nèi)存管理時將不常用的APP往后排。

而微信由于打開頻率非常高，以至于幾乎沒有啟動時間，而手機(jī)廠商也會幫微信做啟動優(yōu)化。

這導(dǎo)致微信支付即使不在微信的主界面上也可以有優(yōu)于支付寶的產(chǎn)品體驗，這點時間上的優(yōu)勢對消費(fèi)者潛意識的影響是巨大且潛移默化的。

但并不是做低頻業(yè)務(wù)就完全沒機(jī)會了，如果做一個低頻業(yè)務(wù)，還想保持競爭優(yōu)勢的話，非常重要的一點是深入低頻業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈。

比如，最低頻的一些業(yè)務(wù)包括結(jié)婚、買房。

鏈家現(xiàn)在上市了，他們只做一個網(wǎng)站是不行的，必須非常深入產(chǎn)業(yè)鏈，鏈家有中國所有小區(qū)的戶型圖，這是要做很多工作的。

鏈家起步的時候是一個二手房公司，而不是網(wǎng)站，所以一開始這些經(jīng)紀(jì)人都是鏈家的員工，自己做二手買賣和金融服務(wù)業(yè)務(wù)，金融服務(wù)也是他們重要的盈利來源，所以這個業(yè)務(wù)非常重。

我恰好做過一段時間的二手房網(wǎng)站，因為發(fā)現(xiàn)太重了，所以很快就不做了。做低頻的另一個手段是和高頻的合作，比如微信有一個入口是鏈家的貝殼找房。

美團(tuán)也有這個問題，雖然吃飯也是高頻的，但和聊天比起來還是太低頻了，所以也要和微信合作。

而且美團(tuán)也做得很重、很深入，給餐飲商家提供供應(yīng)鏈服務(wù)(快驢)，餐飲管理軟件業(yè)務(wù)。

九、入場時機(jī)

天時大于地利，地利大于人和。這和孟子說的“天時不如地利，地利不如人和”是完全相反的。

即便孟子的觀點在戰(zhàn)爭中是成立的，也并不能認(rèn)為在戰(zhàn)爭中成立的理論，在商業(yè)上就一定成立。

時機(jī)是非常重要的，重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過，入場太早和太晚都不行。

最近一段時間，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里最火熱、最激烈的行業(yè)是社區(qū)團(tuán)購，在過去的不到一個季度的時間里，美團(tuán)、拼多多、阿里、滴滴、京東這幾個體量比較大的公司都決定進(jìn)場了，因為再不進(jìn)場就已經(jīng)來不及了。

時機(jī)是很難把握的，每次機(jī)會都有創(chuàng)業(yè)者蜂擁沖進(jìn)去，也有投資人FOMO(Fear of Missing Out)，大把投錢進(jìn)去，所以即便是錯的機(jī)會，也有可能拿到錢。

2003年，我和王興開始做社交網(wǎng)站，2005年做校內(nèi)網(wǎng)，第一波就有30幾個同行，后來都倒閉了，第二波又有30幾個同行，校內(nèi)網(wǎng)團(tuán)隊是唯一一個兩次機(jī)會都參加了的團(tuán)隊。

越重要的事情越難判斷。其實即使是一家大公司，判斷入場時機(jī)也并不會比小公司更容易。

結(jié)論有兩個，一是馬克安德森的結(jié)論，如果你相信一件事早晚會發(fā)生，你就每3年試一次。

二是我自己的結(jié)論，只要你沒有倒閉，早入場比晚入場好，但扛住別倒閉這件事，對大公司和小公司都很難。

大公司的難處在于，每個人都有職級有晉升的需求，而晉升的答辯委員會通常是被大的、成熟業(yè)務(wù)的管理者把持的，新業(yè)務(wù)線的員工在公司，通常話語權(quán)不夠。

在發(fā)展速度快的業(yè)務(wù)線晉升也快，發(fā)展慢的業(yè)務(wù)線很難晉升，因為評審委員對新業(yè)務(wù)不太懂，如果有成果就會高抬貴手，沒有成果就不容易過。

此外，大公司內(nèi)部有業(yè)務(wù)線間的人員流動，所以大公司里多在追漲殺跌，一個業(yè)務(wù)勢頭好大家都過去了，勢頭不好大家都走了。

如果一個業(yè)務(wù)長期沒有進(jìn)展，里面剩下的人可能不夠優(yōu)秀，即使機(jī)會來了也做不成;所以這個挑戰(zhàn)是很大，需要業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有很強(qiáng)大的心志和領(lǐng)導(dǎo)力支持。

小公司的難處在于，搞一段時間沒有進(jìn)展，團(tuán)隊里優(yōu)秀的人會不斷被人挖走。

第一個人被挖走的時候，你覺得這哥們叛變了，多走幾個人，你就會質(zhì)疑自己：方向選錯了，行業(yè)選錯了，做法有問題，能力不夠，資源不夠，還是投資人不行?逐漸會陷入自我否定。

此外，一幫人一起創(chuàng)業(yè)總有一個領(lǐng)頭的，公司里領(lǐng)頭的通常就是CEO，CEO平時要見投資人，見媒體，要招人，慢慢精力就不在業(yè)務(wù)上了。

而CTO是實際管事的，業(yè)務(wù)發(fā)展方向是CEO定的，干了一段時間如果沒有進(jìn)展，實際干活的CTO就會受到很多外部職位的誘惑，并且會對業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生懷疑。

如果CEO說：沒搞錯，大家接著干。CTO會覺得CEO很難溝通，聽不進(jìn)團(tuán)隊意見反饋，可能自己不受認(rèn)可和尊重，就離職了。

如果CEO聽從了CTO的意見，讓CTO負(fù)責(zé)改版，這次改版可能把CEO原來的想法顛覆掉了，如果改版不成功，試兩次，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就會面臨家里的壓力，如果沒有進(jìn)展，可能創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊就解散了。

所以，大部分創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊會在第二年年底解散。

另外一個大的判斷是，所有偉大的需求都一定會用錯誤的方法或在錯誤的時間點試過很多次。

如果有一個機(jī)會是第一次出現(xiàn)的，那么你大概率做了一個錯誤的事情。如果你不是第一次，那么總有人問你：這個事情很多人做過很多次沒做成。

這就涉及到時間窗是如何打開的，宏觀分析里有一個叫PEST模型(Political, Economic, Social, Technology)，基本上是這幾個大的要素變化形成了短暫的時間窗口。

通常是技術(shù)變化導(dǎo)致了成本和體驗可能性的變化，外賣這個生意能做地如此大，一個重要原因是智能手機(jī)的普及。

另一方面是從業(yè)者的認(rèn)知變化，很多行業(yè)，如果事后去看，技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、成本可能都支持了，但行業(yè)機(jī)會還沒形成，是因為一個行業(yè)在剛開始的時候從業(yè)者存在很多誤區(qū)，這些誤區(qū)需要從業(yè)者反復(fù)嘗試才能排除掉。這有點像愛迪生發(fā)明電燈，他嘗試了很多種可能性。

做校內(nèi)網(wǎng)時，上一次做社交網(wǎng)站的經(jīng)驗教訓(xùn)就用到了，犯的錯誤比別人少，做對的事情比別人多。

比如，真人社區(qū)粘性更高這個認(rèn)知，是因為我和王興參與過第一波創(chuàng)業(yè)積累的，而不是一開始就有的;

第二個認(rèn)知是要把社交產(chǎn)品搞到用戶體驗很好，才能讓用戶指數(shù)級增長這個想法是錯的。所以，在做校內(nèi)網(wǎng)時，就不去死磕產(chǎn)品功能了，而是把精力花在市場推廣上。

這兩個判斷用于校內(nèi)網(wǎng)的建設(shè)，就勝出了。

所以那些正確的認(rèn)知不是一開始就在某個人腦子里，而是在這個過程中，不同的人，抓住了不同的閃光點，最后有人把所有的閃光點聚合起來，形成了一個集大成的產(chǎn)品，這個認(rèn)知是所有創(chuàng)業(yè)者社區(qū)的共有知識產(chǎn)權(quán)。

為什么說只要你能確定公司不倒閉，越早入場越好，因為越早入場你越能積累正確認(rèn)知，你越可能把握住浪潮。

有一天創(chuàng)業(yè)也好，還是在公司內(nèi)搞新業(yè)務(wù)也好，千萬不要說：兄弟們機(jī)會來了這次搞一把大的。那你多半會掉到坑里。

你要想著：兄弟們我們相信這個領(lǐng)域早晚會成，我們要一直干下去，直到成功。

十、邁克·波特三戰(zhàn)略

邁克·波特三戰(zhàn)略雖然很經(jīng)典，但是需要強(qiáng)調(diào)的是，這個三戰(zhàn)略畢竟只是“競爭”的三戰(zhàn)略。

而競爭只是商業(yè)中的一部分，甚至是不大的一部分，所以不能把邁克·波特三戰(zhàn)略理解為戰(zhàn)略的全部。

邁克·波特競爭三戰(zhàn)略是在上世紀(jì)80年的提出的，當(dāng)時還沒有出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)，比如他對Cost Leadership理解很大程度上體現(xiàn)了傳統(tǒng)商業(yè)的特征，也就是同品質(zhì)商品或服務(wù)能生產(chǎn)出來，只是成本不同而已。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，只要做不到微信同樣的規(guī)模，你就做不到同樣的用戶體驗，因為規(guī)模就是微信體驗的本身。

所以今天再來解讀Cost Leadership的話，應(yīng)該更新為規(guī)模效應(yīng)導(dǎo)致的Experience Leadership。

另外一點，因為互聯(lián)網(wǎng)的很多特殊性，導(dǎo)致邁克·波特的后兩個戰(zhàn)略有效性下降了。

比如Differentiation，在過去商品時代，寶馬和大眾可以差異化為高端與平價的差別，寶馬和奔馳可以差異化為駕駛與乘坐的差別，但是因為互聯(lián)網(wǎng)平臺的個性化千人千面，我們很難說某個互聯(lián)網(wǎng)平臺是高端或者大眾的，所以差異化的空間被大幅擠壓。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要走差異化路線，很可能需要建設(shè)在一個“你的競爭對手組織能力不太強(qiáng)”的假定下才能行得通。

Focus戰(zhàn)略也略有這個問題?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)無論是采用Focus，還是Differentiation的戰(zhàn)略，要放大這個戰(zhàn)略有效性的一個辦法，是采用競爭對手難以建設(shè)的組織能力，比如京東自營電商的組織能力，阿里就一直建設(shè)不出來。

十一、標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和有效戰(zhàn)略

這個議題是我自己發(fā)明的。關(guān)于戰(zhàn)略有各種理論和流派，這些流派都各有各的閃光點也各有各的問題。

這些市面上廣為流傳的理論落到一家具體的公司常常是無效的，有效戰(zhàn)略可能常常并不廣為流傳。

戰(zhàn)略這個東西有點像醫(yī)生治病，是根據(jù)癥狀猜測你的病癥，進(jìn)而提出治療方法，治療有效，說明猜測對了，否則說明猜測不對，那么換一種治療方法。即便癥狀一樣但是因為病因不同或者身體不同治療方法也得不同。

企業(yè)的戰(zhàn)略有時就是這樣，有一個猜測、假設(shè)、驗證的過程，但企業(yè)的反饋周期會很長，做一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和落地要2年，很正常。但是，失敗了幾次之后，公司可能就完蛋了。

標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略之所以流行是因為這些是可規(guī)?；?、復(fù)制的，但很多企業(yè)的戰(zhàn)略需要很多要素疊加到一起才能生效，就像人類能進(jìn)化到今天其實是很多復(fù)雜的要素集合到一起才有現(xiàn)在的效果的。

這就意味著有效戰(zhàn)略涉及到什么，戰(zhàn)略通常是很少的，Strategy可以有很多條，這些Strategy應(yīng)該落實到很多方面，Strategy應(yīng)該是很多個要素疊加在一起才能形成一個有效的戰(zhàn)略。

如果簡單的一、兩條戰(zhàn)略就能有效的話，就證明你的業(yè)務(wù)經(jīng)營、組織情況、產(chǎn)業(yè)狀況還沒到深水區(qū)。

不管是市面上流行的書，還是大家所在崗位的管理者，會有常見的兩種錯誤認(rèn)知：決定論和無用論。

決定論就是認(rèn)為自己所在的崗位決定一切，公司不好就是自己所在的部門做得不夠好或者資源不夠，公司好就是因為自己的部門做得好。

無用論就是反過來覺得自己所在的部門沒啥用。

美團(tuán)大大小小幾十個部門，有這兩種錯誤認(rèn)知的都很多，市面上很多的書為了營銷自己也會宣揚(yáng)決定論，但其實不是這樣，每件事的成敗是多個要素決定的。

推薦一本書叫《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》，這本書雖然不會教你怎么做戰(zhàn)略，但可以告訴你為什么一些戰(zhàn)略是壞戰(zhàn)略，為什么行不通。

我的分享就到這里，謝謝大家。

（智通財經(jīng)編輯：文文）