中國裝不下那么多“Costco”

作為一種不算新的零售業(yè)態(tài)，倉儲(chǔ)會(huì)員超市在近一年的時(shí)間里出盡了風(fēng)頭。

截至8月底，永輝(601933.SH)全國已開業(yè)倉儲(chǔ)業(yè)態(tài)門店接近50家，覆蓋了15個(gè)省區(qū)。盒馬總裁侯毅早前向媒體透露，今年將新開10家X會(huì)員店。蘇寧家樂福(002024.SZ)也不甘落后，家樂福中國CEO田睿曾對(duì)外宣布，將以上海為試點(diǎn)，在今年第四季度開出首店。

在中國一直“佛系”的山姆也改變了作風(fēng)，宣稱要加快開店速度，預(yù)計(jì)到2022年底，將新開10-15家門店。在上海，山姆的“拉新”活動(dòng)甚至擺攤到了盒馬的家門口，成為了一出行業(yè)笑談。

而引爆這場(chǎng)零售業(yè)態(tài)升級(jí)的Costco(COST.US)，在2019年開出了上海首店后，短短兩年時(shí)間里，已在蘇州、深圳等地“敲定”10家新店。

倉儲(chǔ)會(huì)員店實(shí)際上并不是一種新鮮的零售業(yè)態(tài)，Costco、山姆、BJ’s Wholesale等國際巨頭玩家早已將這種模式覆蓋到了全球各地。具體運(yùn)營方式為：以199-699元不等的價(jià)格收納會(huì)員，只有會(huì)員有資格進(jìn)入超市購物；超市精準(zhǔn)選品，以更少的SKU，提供物美價(jià)廉的商品。

不過以山姆、麥德龍等在中國的發(fā)展情況來看，其核心“會(huì)員制”運(yùn)作方式在過去二十年里，并沒有形成氣候。以山姆為例，其1996年進(jìn)入中國，到2019年全國也只有26家門店。

而在當(dāng)前，受Costco的沖擊，盒馬、永輝等新勢(shì)力氣勢(shì)洶洶地進(jìn)入倉儲(chǔ)會(huì)員領(lǐng)域，整個(gè)行業(yè)格局也在發(fā)生變化。大家都想要在存量市場(chǎng)中分一塊蛋糕，有的玩家搶流量，深耕用戶；有的玩家則是為了盤活資產(chǎn)，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)超商業(yè)務(wù)下滑的頹勢(shì)。

在這些玩家中，會(huì)不會(huì)誕生“中國的Costco”成為了當(dāng)下行業(yè)討論最多的話題。但也不乏質(zhì)疑新勢(shì)力“徒有其表”的聲音。而中國多元的零售業(yè)態(tài)，復(fù)雜的交通網(wǎng)絡(luò)與消費(fèi)者習(xí)慣，或許決定了這個(gè)市場(chǎng)的天花板并不高。老玩家與新勢(shì)力究竟能走多遠(yuǎn)，時(shí)間才能給出答案。

業(yè)態(tài)擴(kuò)張or拯救困局？

關(guān)于倉儲(chǔ)會(huì)員店風(fēng)潮的興起，全天候科技接觸了解到的業(yè)內(nèi)人士均認(rèn)為，很大程度上是受到了Costco上海店的刺激。

這家店在2019年開業(yè)時(shí)，僅僅用了37天的時(shí)間，就“吸納”了20萬會(huì)員，會(huì)員費(fèi)收入近6000萬元。到目前，其付費(fèi)會(huì)員穩(wěn)定在約30萬，日來客數(shù)保持在5000人次左右。

據(jù)新零售專家鮑躍忠提供的數(shù)據(jù)，在2020年，Costco上海店單店年銷售額就達(dá)到了24億人民幣。以30萬會(huì)員的基數(shù)計(jì)算，單個(gè)會(huì)員的貢獻(xiàn)度達(dá)到了8000元。

相較而言，在中國以“歐尚”和“大潤(rùn)發(fā)”經(jīng)營大賣場(chǎng)的高鑫零售，2020年在中國經(jīng)營著484家大賣場(chǎng)及6家中型超市，營收也只有954.86億元。

無論是從吸納流量的維度，還是創(chuàng)造的銷售業(yè)績(jī)層面，Costco上海店都讓陷入頹勢(shì)的實(shí)體零售業(yè)態(tài)分外眼紅。

據(jù)中國企業(yè)家報(bào)道，2020年年中，盒馬悄悄成立了盒馬X會(huì)員店事業(yè)部，戰(zhàn)略地位與盒馬鮮生同等。漢能投資分析師汪悅告訴全天候科技：“X會(huì)員店為盒馬鄰里業(yè)態(tài)的四大組成部分之一，倉儲(chǔ)超市正好是其完整同城零售業(yè)態(tài)的一個(gè)補(bǔ)充?！?/p>

經(jīng)過四個(gè)月的籌備，去年10月1日，第一家盒馬X會(huì)員店在上海開業(yè)。開業(yè)僅兩個(gè)月，盒馬宣布該店實(shí)現(xiàn)盈利。今年6月，盒馬X會(huì)員店同時(shí)在北京和上海開出了第二、第三家門店。據(jù)侯毅透露，2021年盒馬會(huì)新開10家X會(huì)員店。

盒馬要大力布局倉儲(chǔ)店業(yè)態(tài)，或與其自身的困境有關(guān)。

“一方面，盒馬的旗艦店模式目前在一二線城市開始飽和，要繼續(xù)在這些城市搶物業(yè)搶地相對(duì)更難，成本更高。另一方面，如果向三四線城市下沉，培養(yǎng)用戶習(xí)慣又會(huì)是一場(chǎng)硬仗。”并且，據(jù)一位新零售分析師向全天候科技透露，阿里開始向盒馬提出了盈利要求，“盒馬自身也在提價(jià)，并恢復(fù)收費(fèi)配送”。

這些因素都給了盒馬不小的壓力，或是激發(fā)盒馬大力發(fā)展倉儲(chǔ)會(huì)員店的內(nèi)在原因。

在本土玩家中，永輝是近兩年另一個(gè)大力布局倉儲(chǔ)店業(yè)務(wù)的零售商。

今年上半年，受到疫情、社區(qū)團(tuán)購等因素的影響，多家連鎖超市營收、凈利潤(rùn)都出現(xiàn)不同程度的下滑。其中，永輝實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入468.27億元，同比下降7.30%，歸母凈虧損10.83億元。

業(yè)績(jī)下滑的同時(shí)，永輝大力推進(jìn)的“新零售”轉(zhuǎn)型工作 也不算成功。其中，標(biāo)桿業(yè)態(tài)“超級(jí)物種”已經(jīng)不再開新店；僅2021年一季度，永輝mini店閉店86家，剩余70家。這兩種新零售業(yè)態(tài)都在被永輝逐漸邊緣化。

增長(zhǎng)乏力的永輝，亟需新的解局之道。

在這波倉儲(chǔ)店風(fēng)潮下，永輝也不甘示弱，于今年5月在福州開啟了倉儲(chǔ)店。不過，與其它倉儲(chǔ)會(huì)員店模式不同的是，永輝并非會(huì)員制，沒有付費(fèi)入場(chǎng)門檻；且其多為門店改造項(xiàng)目，而非新開門店。

首家門店開業(yè)后業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)瞬即紅，永輝又迅即布局第二家、第三家。據(jù)永輝提供的數(shù)據(jù)，截止8月底已開業(yè)倉儲(chǔ)業(yè)態(tài)門店近50家，覆蓋15個(gè)省區(qū)。今年上半年，永輝倉儲(chǔ)店的銷售額同比增長(zhǎng)了139%，單店日均客流同比增長(zhǎng)136%。

對(duì)于選在此時(shí)開設(shè)倉儲(chǔ)店的原因，永輝方面向全天候科技解釋道：“當(dāng)下零售市場(chǎng)進(jìn)入了以存量為主的階段，永輝做倉儲(chǔ)店，是在存量中做增量、進(jìn)一步盤活線下店的一次探索和創(chuàng)新?！?/p>

但由于其倉儲(chǔ)店不少是由其老店升級(jí)而來，也有猜測(cè)稱，永輝的目的在于追求高客單價(jià)與高坪效。據(jù)36氪報(bào)道，正常情況下，倉儲(chǔ)式會(huì)員門店的坪效至少比傳統(tǒng)商超高2-3倍。

截至目前，永輝倉儲(chǔ)超市福州海峽奧體中心店，單日銷售額最高達(dá)了130萬，日均客流較之前增長(zhǎng)15倍，人效、坪效均得到了很大的提升。

選品與供應(yīng)能力決定一切

從幾家企業(yè)當(dāng)前的動(dòng)作來看，盒馬、永輝等似乎都將倉儲(chǔ)會(huì)員店當(dāng)做了各自的“第二增長(zhǎng)曲線”來打磨。事實(shí)上，倉儲(chǔ)會(huì)員店與傳統(tǒng)超商，有著不一樣的商業(yè)模式。

“其實(shí)從上市公司的凈利層面來看，倉儲(chǔ)會(huì)員模式與傳統(tǒng)超市差不多是持平的，大概凈利都是在2%這樣的一個(gè)水平。”汪悅告訴全天候科技。

但兩者的利潤(rùn)構(gòu)成并不相同。

傳統(tǒng)超商，以大賣場(chǎng)為例，在超市零售業(yè)務(wù)之外，還將賣場(chǎng)的部分空間承包給商販或品牌，收取租金。其利潤(rùn)主要由租金和售賣商品獲得的毛利貢獻(xiàn)。

而倉儲(chǔ)會(huì)員超市并非如此。以Costco為例，2020財(cái)年（2019年9月2日-2020年8月30日）Costco凈銷售額達(dá)到1632億美元，銷售毛利率為13.09%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?4.83%，這部分毛利只能夠覆蓋其運(yùn)營開支、門店費(fèi)用、人員支出等；而其歸母凈利潤(rùn)達(dá)到40.02億美元，略高于會(huì)員收入（35.41億美元）。不難看出，其利潤(rùn)主要由會(huì)員收入貢獻(xiàn)，這也使得Costco向來以“不靠商品，靠會(huì)員”著稱。

在兩種不同的商業(yè)模式下，傳統(tǒng)超商的盈利核心在于擴(kuò)充選品，讓消費(fèi)者在數(shù)萬商品中，能夠找到自己所需的商品；其次是提高坪效，維護(hù)“二房東”收取租金模式。簡(jiǎn)而言之便是賣得多、租金高，即利潤(rùn)高。

但倉儲(chǔ)會(huì)員超市盈利的核心在于會(huì)員數(shù)量以及會(huì)員的貢獻(xiàn)度。汪悅告訴全天候科技：“倉儲(chǔ)超市一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于，它賣的量更大，且SKU更少，客單價(jià)也更高，所以它的周轉(zhuǎn)效率更快?！?/p>

她舉例，對(duì)比此前的永輝超市（非倉儲(chǔ)超市）和Costco，前者的存貨周轉(zhuǎn)大概在70-80天，而Costco只有30天，相當(dāng)于一個(gè)月貨物就能夠轉(zhuǎn)一次，一年庫存就轉(zhuǎn)了12次。

“在這種周轉(zhuǎn)效率下，倉儲(chǔ)超市相比傳統(tǒng)超商的資金效率和資金回報(bào)都更好一點(diǎn)?！蓖魫傉f。

來源：莊帥零售電商頻道

而要維持高效的周轉(zhuǎn)、銷量，核心在于超市的供應(yīng)鏈和選品能力。

相比大賣場(chǎng)，倉儲(chǔ)會(huì)員店精簡(jiǎn)了許多，SKU大概在4000-5000，是一般大賣場(chǎng)（SKU在20000左右）的四分之一。

但SKU減少卻并不意味著運(yùn)營更容易，倉儲(chǔ)會(huì)員店需要做非常精細(xì)的產(chǎn)品選擇，定義這些產(chǎn)品是否符合自己的會(huì)員需求；不能被動(dòng)等待消費(fèi)者來選擇，而是由門店判斷消費(fèi)者需求，選擇商品陳列。

“第一它需要有足夠的能力選出來這樣的商品；第二是需要有對(duì)產(chǎn)品的定義能力；第三就是它的產(chǎn)品迭代能力必須要強(qiáng)?！币晃环治鰩煴硎?。而要積累出這樣的選品能力，往往需要數(shù)年時(shí)間。

強(qiáng)大的供應(yīng)鏈則是一家倉儲(chǔ)會(huì)員店的最大保障。鮑躍忠指出，供應(yīng)鏈能力能不能組織起來，能不能滿足用戶的需求，并去影響這些目標(biāo)用戶，這是一個(gè)極大的考驗(yàn)。

在國內(nèi)這批加入倉儲(chǔ)會(huì)員店風(fēng)潮的“新勢(shì)力”中，老牌零售玩家由于原始業(yè)務(wù)積累，在供應(yīng)鏈資源方面具備天然優(yōu)勢(shì)。

比如，盒馬X會(huì)員店背靠阿里的數(shù)字農(nóng)業(yè)與500多個(gè)源頭直采的商品基地，其自有SKU數(shù)量也到了1000個(gè)，銷售額占比超過10%。但選品否能切中消費(fèi)者的需求點(diǎn)，還有待考驗(yàn)。

因?yàn)楣?yīng)鏈和選品的門檻，這個(gè)業(yè)態(tài)基本也將“全新玩家”攔在了門外。

全天候科技在咨詢了數(shù)家投資機(jī)構(gòu)與FA機(jī)構(gòu)后了解到，目前幾乎沒有這個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目或正在尋求投融資的項(xiàng)目。

“要建這樣一個(gè)超市，它的投入至少是幾千萬。因?yàn)橥度敫撸脑囧e(cuò)成本也很高，失敗了就是幾千萬打水漂?！币晃煌顿Y人對(duì)全天候科技分析，創(chuàng)業(yè)公司沒有能力在創(chuàng)業(yè)初期，就把倉儲(chǔ)、物流、供應(yīng)鏈等等跑通。

這或許也意味著，倉儲(chǔ)會(huì)員超市的“蛋糕”，依然只是幾大零售巨頭搶奪。

“中國城市大概只能容納80個(gè)店”

遍觀中國各大零售業(yè)態(tài)，鮑躍忠認(rèn)為，倉儲(chǔ)會(huì)員超市是當(dāng)前多元零售業(yè)態(tài)的一種補(bǔ)充。

這種會(huì)員零售業(yè)態(tài)更加精準(zhǔn)，用戶粘性更高，一定程度上也具備排他性。當(dāng)消費(fèi)者選擇成為某一家倉儲(chǔ)店的會(huì)員時(shí)，“沉沒成本”隨之增加，選擇其他倉儲(chǔ)店的概率就會(huì)降低。

倉儲(chǔ)會(huì)員市場(chǎng)規(guī)模有多大？能不能誕生中國的Costco？

有分析人士向全天候科技算了一筆賬：以城市容量計(jì)算，像北京2000多萬人口，按照中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費(fèi)幾個(gè)標(biāo)簽劃分典型目標(biāo)人群，實(shí)際上人群數(shù)量并沒有那么可觀。而像Costco這類超市，20萬-30萬會(huì)員只能夠支撐一家店。那么在北京這樣城市，開5家左右店就已經(jīng)十分飽和了。

不同的城市對(duì)這類零售業(yè)態(tài)的接受程度也不一樣，“中國目前能夠支撐倉儲(chǔ)會(huì)員超市的城市可能只有50個(gè)，大城市可以有兩三家，小一點(diǎn)的一家就足夠了?！鼻笆龇治鋈耸颗袛嘀赋?，倉儲(chǔ)會(huì)員超市在中國的總量可能在60-80個(gè)，“5年內(nèi)它的市場(chǎng)規(guī)模其實(shí)都不會(huì)太大?！?/p>

其次，中國大城市的道路交通網(wǎng)對(duì)這種零售業(yè)態(tài)也并不友好。單程動(dòng)輒一小時(shí)以上，實(shí)際上阻礙了占據(jù)城郊位置的倉儲(chǔ)超市發(fā)展。

而在鮑躍忠看來，這種模式面臨的最大挑戰(zhàn)是中國零售環(huán)境的多元，“中國線下零售的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很飽和，線上零售又是一部分，近年來社區(qū)零售也發(fā)展得非常好，整體十分多元?！?/p>

隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，中國零售業(yè)更新迭代速度越來越快，電商、商業(yè)模式屢屢翻新。O2O、新零售、跨境電商、同城零售、社區(qū)電商等等，描述當(dāng)前零售業(yè)態(tài)的關(guān)鍵詞層出不窮，無一不彰顯著中國零售業(yè)的繁榮之態(tài)。

鮑躍忠分析稱，Costco在美國的市場(chǎng)基礎(chǔ)較好，與美國分散的城市結(jié)構(gòu)有關(guān)，許多零售形勢(shì)發(fā)展不起來，也因此減少了Costco的競(jìng)爭(zhēng)壓力。但在中國多元的零售渠道下，消費(fèi)者的選擇很多，與倉儲(chǔ)會(huì)員超市競(jìng)爭(zhēng)的并非只有同行，還有零售電商、社區(qū)商業(yè)等等。

分析Costco上海店的成功，鮑躍忠認(rèn)為，該店抓住了上海外國人群體，以及部分有過留學(xué)經(jīng)歷、國外生活經(jīng)驗(yàn)的群體，這部分消費(fèi)者對(duì)倉儲(chǔ)會(huì)員模式的接受度很高，愿意為會(huì)員身份買單。

Costco上海店是否具備可復(fù)制性，也存在疑問。實(shí)際上，Costco蘇州、杭州的店面銷量很難達(dá)到前者這種規(guī)模。

從當(dāng)前倉儲(chǔ)會(huì)員超市的發(fā)展情況看，中國幾個(gè)本土玩家仍在大力鋪店階段，遠(yuǎn)沒有到檢驗(yàn)成果的時(shí)候。但幾個(gè)大型“玩家”公布的倉儲(chǔ)店數(shù)量，以及未來計(jì)劃開店數(shù)量總和，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過業(yè)內(nèi)測(cè)算的可容納值。

許多店雖然掛上了“倉儲(chǔ)會(huì)員店”的招牌，走的也不完全是Costco的商業(yè)模式。雖然選品少了，但店面開在了城市中心，面積更小，對(duì)消費(fèi)者并沒有太強(qiáng)的吸引力。這也是倉儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)被質(zhì)疑為“虛有其表”的一個(gè)重要原因。

“不是說我有一個(gè)超市，然后把它轉(zhuǎn)換成一個(gè)倉儲(chǔ)式的超市就可以了，這里面還是有很多課題需要去研究的。”前述新零售分析師表示。

這個(gè)模式未來到底會(huì)發(fā)展到什么樣，還需要看零售市場(chǎng)下一步的發(fā)展和變化。但行業(yè)天花板似乎已經(jīng)限定。

本文編選自“全天候科技”微信公眾號(hào)，作者：胡描；智通財(cái)經(jīng)編輯：黃曉冬。