國(guó)泰君安：是什么照亮了日系便利店的榮光？

從年初的便利蜂的“全員考數(shù)學(xué)”，到全時(shí)在全國(guó)多城的快速退出，再到蘇寧小店和超級(jí)物種被上市公司拿出體外。

無論是新零售還是老概念，國(guó)產(chǎn)便利店都看到了發(fā)展的瓶頸。

一直以來，日系便利店的成功經(jīng)驗(yàn)被中國(guó)同行奉為圭臬。又因?yàn)橹腥瘴幕谏盍?xí)慣中的種種相似之處，如何落地日系便利店的成功經(jīng)驗(yàn)幾乎成為了國(guó)產(chǎn)便利店的入門課程。

國(guó)泰君安零售團(tuán)隊(duì)綜合公開資料，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、規(guī)模效應(yīng)、開放加盟三方面審視日系便利店的成功經(jīng)驗(yàn)，以及此刻這些老前輩的成長(zhǎng)新煩惱。

01、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

對(duì)于希望占盡地利與人和的便利店，坪效是生命。

因此，在門店有限的面積中，根據(jù)門店選址、客群特點(diǎn)合理選品，達(dá)到SKU與利潤(rùn)的最大化，成為了全球便利店行業(yè)參與者矢志不渝的追求。

便利店主要商品分類

數(shù)據(jù)來源：公司年報(bào)，國(guó)泰君安證券研究

無疑，日系便利店是其中翹楚。

在便利店的SKU中，快餐鮮食的盈利能力最強(qiáng)。羅森和全家2016年快餐、鮮食的平均毛利率分別為41%和35%，相比之下其他產(chǎn)品的平均毛利率只有27%。

不僅如此，快餐鮮食是一種特殊的自有品牌商品。我們?cè)凇都覙犯；丶伊?，奧樂齊卻在躍躍欲試》中曾經(jīng)提到，自有品牌商品在相同定價(jià)下通常為零售企業(yè)帶來更高的利潤(rùn)。

如果我們將每一個(gè)SKU都看作是便利店留住顧客的一個(gè)可能，則單個(gè)SKU越有特點(diǎn)，顧客留下深刻印象而選擇再次惠顧的可能就越大。

然而，由于SKU的限制，在絕大部分品類上，便利店差異化選品的余地并不大。

因此對(duì)顧客味蕾的感知與滿足，就成為了便利店們?yōu)閿?shù)不多可以留下差異化印象的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，如果你的門店資源豐富如7-11，你也可以有一種不同的嘗試。

7-11自有品牌矩陣豐富，新品研發(fā)能力卓越。7-11先后開設(shè)了不同定位的多個(gè)自有品牌：

1. 價(jià)格較高的“7-Gold”；

2. 強(qiáng)調(diào)高性價(jià)比的“7-Premium”；

3. 強(qiáng)調(diào)“原汁原味”的“Daily Fresh Food”；

4. 日常用品“Seven Lifestyle”品牌。

7-11構(gòu)建了豐富的自有產(chǎn)品矩陣

數(shù)據(jù)來源：公司年報(bào)，國(guó)泰君安證券研究

其中7-Premium品牌從2007年推出，在隨后9年間銷售額增長(zhǎng)了近5倍，截至2012年占7-11銷售總額的59%，2016年銷售收入超過1萬億日元，已經(jīng)成為目前日本規(guī)模最大的零售商自有品牌。

7-Premium營(yíng)收快速增長(zhǎng)

數(shù)據(jù)來源：公司年報(bào)，國(guó)泰君安證券研究

7-11創(chuàng)造性地與供應(yīng)商成立策略聯(lián)盟，有效建設(shè)了高效的自有產(chǎn)品開發(fā)體系，每年7-11門店中約有70%的產(chǎn)品會(huì)進(jìn)行更新，平均每周會(huì)推出100個(gè)新產(chǎn)品。

強(qiáng)大的新品研發(fā)能力有效提高了客戶黏性，形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

02、規(guī)模效應(yīng)

“大力出奇跡”的故事，便利店巨頭們從未講完。

以7-11為例，在創(chuàng)立之初便貫徹了“區(qū)域密集擴(kuò)店策略”以創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)，第一家7-11門店在東京江東區(qū)取得成功后，創(chuàng)始人堅(jiān)持“不準(zhǔn)踏出江東區(qū)半步”的策略在江東區(qū)內(nèi)構(gòu)建了密集的門店網(wǎng)絡(luò)。

區(qū)域密集的門店網(wǎng)絡(luò)一方面有利于消費(fèi)者建立品牌認(rèn)知，減少總部在區(qū)域的廣告投入。

另一方面，區(qū)域密集門店網(wǎng)絡(luò)可以分?jǐn)偪偛吭诓煌瑓^(qū)域構(gòu)建物流中心的成本，同時(shí)縮短配送車輛的移動(dòng)距離，門店之間還可以進(jìn)行快速調(diào)貨。

根據(jù)緒方知行、田口香世的調(diào)查數(shù)據(jù)，區(qū)域密集擴(kuò)店策略使得7-11門店的缺貨率接近于0，商品到貨時(shí)間誤差小于30分鐘。

日系便利店特有的“多溫帶+小量多次共同配送”模式也是提高物流效率的關(guān)鍵。

便利店的儲(chǔ)藏面積有限，且快餐新鮮食品的保質(zhì)期短，無法事先安排大量庫(kù)存，為適應(yīng)這些特點(diǎn)，日本的三大連鎖便利店均采用“多溫帶+小量多次共同配送”的模式：生產(chǎn)商直接供貨到不同區(qū)域的配送中心，對(duì)配送頻率相同的商品，使用配置多溫帶的同一運(yùn)貨車從配送中心運(yùn)送到門店。

這一配送模式可以在減少供貨負(fù)擔(dān)的同時(shí)，為門店提供密集商品配送服務(wù)，最大化地減少庫(kù)存壓力和保證新鮮食品的質(zhì)量。

7-11的商品共同配送體系

數(shù)據(jù)來源：公司年報(bào)、國(guó)泰君安證券研究

7-11從1970年開始逐步實(shí)施“多溫帶+小量多次共同配送”模式，此后物流效率不斷提升，每家門店的當(dāng)日配送車輛到店數(shù)從1974年的70輛下降到了2009年的9輛。

7-11每家門店當(dāng)日配送車輛到店數(shù)逐年減少

數(shù)據(jù)來源：《零售的本質(zhì)》，國(guó)泰君安證券研究

03、開放加盟

精細(xì)選品下的豐富SKU有助于提高單店盈利能力，基于加盟模式的密集門店網(wǎng)絡(luò)則對(duì)于總部盈利頗有裨益。

加盟模式有利于提高便利店盈利能力，成為企業(yè)盈利的關(guān)鍵。

從成本結(jié)構(gòu)來看，7-11和羅森的人工費(fèi)用和租金占比分別為37%/24%和19%/31%，是最主要的費(fèi)用項(xiàng)。

在加盟模式下，公司總部提供經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、商品供應(yīng)和配送、廣告推廣與信息系統(tǒng)支持，而加盟商承擔(dān)門店的人工成本、租金等費(fèi)用，同時(shí)向總部繳納固定加盟費(fèi)和一定比例傭金（通常為毛利的30%或以上）。

人工、租金為便利店主要成本項(xiàng)

數(shù)據(jù)來源：公司年報(bào)，國(guó)泰君安證券研究

注：7-11數(shù)據(jù)包括日本外市場(chǎng)，其他費(fèi)用包括水電煤費(fèi)用、設(shè)備租賃費(fèi)用、門店維護(hù)費(fèi)用等, 每年數(shù)據(jù)從前一年3月至當(dāng)年2月底止

由于加盟模式下由加盟店承擔(dān)人工成本等主要費(fèi)用，因此便利店企業(yè)能夠以較低的成本和資本支出實(shí)現(xiàn)大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并通過收取加盟費(fèi)和利潤(rùn)分成獲取較強(qiáng)盈利能力。

以全家為例，全家在日本設(shè)立第一家門店的17年后，才開放加盟，并于其后第4年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。

全家2004年進(jìn)入中國(guó)，2014年起開始大力發(fā)展加盟門店，加盟店的比例從前一年的43%提升至63%，同年即實(shí)現(xiàn)盈利，可見開放加盟是日系便利店扭虧為盈的主要路徑。

2013年全家在中國(guó)提高加盟店比例

數(shù)據(jù)來源：公司年報(bào)，國(guó)泰君安證券研究

在成熟市場(chǎng)，三大便利店統(tǒng)一采用高加盟比例經(jīng)營(yíng)模式，7-11、羅森、全家在日本本土的加盟店占比分別高達(dá)98%/95%/97%。

而在新進(jìn)市場(chǎng)，三大便利店一方面與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)代理合作以實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)，另一方面也在逐步提高加盟比例。

在進(jìn)入新市場(chǎng)的早期，加盟店的比例通常較低，且會(huì)根據(jù)加盟店的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行調(diào)整。在實(shí)現(xiàn)較高品牌知名度、適應(yīng)本土經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化模式成熟后再逐步開放加盟。

以全家為例，全家在近年新進(jìn)入的越南、印尼、菲律賓等新興市場(chǎng)均尚未開放加盟，而在早期進(jìn)入的中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)大陸、泰國(guó)等市場(chǎng)逐步提高加盟比例。

目前臺(tái)灣地區(qū)加盟店比例已經(jīng)達(dá)到90%，大陸地區(qū)加盟店比例快速提升至66%，泰國(guó)雖然已經(jīng)開放加盟，但加盟比例仍在不斷調(diào)整中。

加盟模式使得便利店的盈利能力遠(yuǎn)高于一般超市企業(yè)2%-3%的凈利率，全家和羅森巔峰時(shí)期凈利率接近8%，近年來隨著新興市場(chǎng)拓展加快凈利率有所下滑，但2006-2016年平均凈利率均高于6%。

加盟模式使得便利店凈利率高于6%

數(shù)據(jù)來源：公司年報(bào)，國(guó)泰君安證券研究

04、昔日榮光，今日神傷

然而被中國(guó)同行捧上神壇的日系便利店，此時(shí)此刻也在暗自神傷。

包括全家、羅森和711在內(nèi)的日本便利店龍頭企業(yè)，正在被JP Morgan、德意志銀行在內(nèi)的諸多國(guó)際投行下調(diào)評(píng)級(jí)。原因不約而同：勞動(dòng)力短缺。

這些走過數(shù)十年風(fēng)雨的便利店龍頭正在像應(yīng)對(duì)往次危機(jī)一樣使出渾身解數(shù)：減少24小時(shí)營(yíng)業(yè)門店、提高門店自動(dòng)化程度。

然而就像那些極力推動(dòng)無人便利店的中國(guó)同行，甚至連效果的不盡如人意都一模一樣。

JP Morgan在調(diào)研了全家在日本的首家自動(dòng)化自營(yíng)門店后，給出了“難以復(fù)制”的悲觀結(jié)論。更關(guān)鍵的是，其自動(dòng)化設(shè)備的折舊攤銷很大程度上超過了等效人力的成本。

日系便利店的榮光中出現(xiàn)的這一點(diǎn)暗淡，中國(guó)的同行，看到了嗎？