騰訊(00700)是如何成長為一家大公司的?

本文來自微信公眾號“極客公園”，作者為周小丹，原標(biāo)題為《張志東：關(guān)于企業(yè)成長，騰訊如何摸索，怎樣進(jìn)化》。

從1998年到2017年，騰訊(00700)是如何成長為一家大公司的?這家以“網(wǎng)絡(luò)尋呼”業(yè)務(wù)起家的公司，誤打誤撞地遇上了PC上網(wǎng)紅利時代;成功邁進(jìn)移動互聯(lián)網(wǎng)時代后，成為了擁有十幾億用戶的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。它經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型，幾次組織構(gòu)架調(diào)整，最終形成了獨(dú)特的文化現(xiàn)狀。

時至今日，騰訊最為外人稱道的是它濃厚的“產(chǎn)品基因”，以及開放的企業(yè)生態(tài)。這種獨(dú)特的DNA是如何生長，并且植入一家公司體內(nèi)的?騰訊創(chuàng)始人之一、前CTO張志東在前沿社的“近場研究”中對這些問題做了分享。

騰訊的“第一次創(chuàng)業(yè)”：一是能活，二是少挨罵

剛創(chuàng)立騰訊的時候，其實我們都不懂什么是 VC、風(fēng)險投資，當(dāng)時幾個創(chuàng)始人只是打工煩了，想出來自己做個搞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的小公司，能夠養(yǎng)活自己，就在這樣的誤打誤撞之下，闖入了中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)。

騰訊比較幸運(yùn)，遇到了天時和地利。1998 年騰訊成立的時候，我們本來想做一個網(wǎng)絡(luò)尋呼的系統(tǒng)，賣給尋呼臺。做 OICQ 并不能賺錢，是一個基于興趣的副產(chǎn)品，可以給尋呼臺增加一些呼量。但企業(yè)發(fā)展一年后，尋呼業(yè)就開始走下坡路，尋呼臺不斷的關(guān)閉或合并，手機(jī)替代尋呼機(jī)的大趨勢已凸顯。

而我們的副業(yè)OICQ 卻瘋狂增長。那時候帶寬很窄，大家上網(wǎng)也沒有娛樂項目，即時通訊成為了剛需。再加上中國電信每年在上網(wǎng)線路擴(kuò)容、骨干網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面大力投資，而廣東電信是網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)最快的省份，深圳這個城市是年輕人創(chuàng)業(yè)熱土。我們誤打誤撞踏進(jìn)了這個時代的河流。

一開始我們只是幾個人的小公司。我們期望一是希望公司不要倒閉，能活下去;二是不讓用戶掉線，少挨點罵。公司沒有任何成文的制度，連上下班的規(guī)范時間也沒有，幾位成員都是喜歡互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的網(wǎng)蟲，大家起床后就會跑去公司，趴在 PC 上看用戶對我們的意見。

我們有一個很簡單的統(tǒng)計圖，沿用了好幾年，每分鐘統(tǒng)計一下在線用戶有多少人，在圖上畫一個點。如果這條曲線突然掉下來，就說明有故障了。我連同事的電話都不用打，叫個的士回公司，回到公司時，大家已經(jīng)在定位修補(bǔ)方案了。我們本身就是這些產(chǎn)品的重度用戶，大家對用戶掉線的不爽是感同身受的。

這里面有很多誤打誤撞的因素。如果我們不是生活在中國，對中國網(wǎng)民和中國的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施狀況的痛點感受就不會那么深刻，就不會有這樣一個機(jī)會;如果我們畢業(yè)再早幾年，在原來行業(yè)有若干成績和銜頭，或許也不會那么容易離開原有的行業(yè)，毅然擁抱互聯(lián)網(wǎng)這個新生事物。

如何做內(nèi)部道路的選擇?

遇到業(yè)務(wù)風(fēng)口，有的企業(yè)可以很快速發(fā)展起來，但對于一個企業(yè)內(nèi)部的傳承力量來說，團(tuán)隊培養(yǎng)是個慢工出細(xì)活的過程。更何況，這個世界是不斷變化的，企業(yè)也必須跟著不斷變化才能適應(yīng)。在這個過程中，企業(yè)的變革決心是非常重要的。

在騰訊后來的發(fā)展過程里，我們幾次面臨這樣的挑戰(zhàn)。

1998 年～2004 年，這就是騰訊的第一次創(chuàng)業(yè)。從一個幾個人的小作坊，發(fā)展成為一家接近一千人的中型公司，公司 2004 年在香港主板上市。到 2004 年、2005 年的時候，公司發(fā)展有兩條路：

一種選擇是我們只做溝通和娛樂，這是騰訊原來的 DNA，也是原來團(tuán)隊最擅長的，也比較賺錢;

第二種選擇，跨度比較大，當(dāng)時 Pony(馬化騰)是用了類似于“在線生活”的詞概括這個方向。

團(tuán)隊爭論了很久，最后選擇了第二條道路。這是一條比較難走的道路，同時，也很快對公司原有的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了比較大的沖擊。

之前公司的業(yè)務(wù)線比較單一，幾個創(chuàng)始人可以垂直處理自己分管的業(yè)務(wù)，大家溝通頻率和效率很高，靠著我們的人品和勤奮，就可以維持公司的運(yùn)作。但是開展多元業(yè)務(wù)以后，我們意識到創(chuàng)始人的能力有比較大的瓶頸，產(chǎn)品線之間資源分配、組織等問題都會冒出來。這是個很大的挑戰(zhàn)。

當(dāng)時騰訊的解決方法是組織變革為事業(yè)部(BU)驅(qū)動，把一個方向的產(chǎn)品的研發(fā)、市場合并到一個 BU 里，讓一個領(lǐng)軍人統(tǒng)一負(fù)責(zé)。這件事的挑戰(zhàn)在于對 BU 的第一負(fù)責(zé)人要求很高，他必須要有綜合的能力，同時要有內(nèi)部文化的認(rèn)同。騰訊后來的幾位重要的管理團(tuán)隊成員也是那個時候上任的，創(chuàng)始人變成橫向支持，大家都會覺得，只要公司好就可以。

2008 年～2009 年，公司成立十周年的時候，我們的感覺是公司成長良好，業(yè)務(wù)有穩(wěn)定的增速，團(tuán)隊也有培養(yǎng)人的能力。但事情的發(fā)展通常沒有那么理想，每當(dāng)你感覺良好的時候，其實危機(jī)已經(jīng)潛伏已久。這個改變來自移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，到 2010 年，突然間我們感覺不對了，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了移動時代，讓騰訊面臨著革命還是被革命的關(guān)口。

到 2011 年，我們把當(dāng)時的移動 BU 拆了，與原來各個產(chǎn)品的 PC 團(tuán)隊合在一起，做自我閉環(huán)，做 PC 主力的同事轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)移動的研發(fā)，全面轉(zhuǎn)移到移動時代。這個過程中也有挑戰(zhàn)，原有部門的利益、慣性和感情都會受到?jīng)_擊。但這個時代，你不改變，世界也會改變。如果那時不做變革，后面幾年騰訊就不會跟上移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮。

當(dāng)年跟 360 的一次爭端，給了騰訊很多外界刺激。當(dāng)時騰訊被人批評，為什么事情都要自己做，缺乏生態(tài)思維。而微信在 2011 年的爆發(fā)，給了企業(yè)變革很大的信心。

微信剛剛發(fā)布的時候，頭三個月波瀾不驚，但是在 2011 年 5 月份突然就爆發(fā)了，原因就是加入了語音功能。接下來三個月微信的用戶增長，是我從業(yè)以來見過最快增長速度。三個月是什么概念?每天微信的用戶增長 10%，活躍用戶量一周增長 70%。

也就是這三個月，我個人感覺微信搶占了一個歷史的重要時間窗口，這種增長速度也堅定了騰訊組織變革，全面轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)的決心。

后來騰訊的組織變革重組，拆掉了無線 BU，再后來騰訊投資了搜狗、點評、京東，把搜索并給了搜狗，把電商并給了京東，這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。那時也有不少同事不理解，這個并給了搜狗、那個并給了京東，我們自己做什么?我認(rèn)為，騰訊的未來是基于連接的公司、基于大數(shù)據(jù)服務(wù)的公司。如果騰訊把人、企業(yè)、服務(wù)的的基礎(chǔ)連接設(shè)施做好，就有機(jī)會促進(jìn)很多行業(yè)的改變和提升。

移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的來臨、外部的刺激、微信的崛起，都促成了公司在 2011 年做組織變革。

驚險的變革，還是“溫水煮青蛙”?

回顧這個過程，我個人感覺時間的變革是非常驚險的。時間如果再晚一年，也許就會錯過移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮。我在 2014 年離任管理團(tuán)隊的時候，思考過為何一個經(jīng)營了十多年的企業(yè)，在遇到變革期還是那么的猝不及防。我想這可能跟移動時代有比較大的關(guān)系。在 PC 時代的時候，也許我們的產(chǎn)品只有 70 分，放在幾個大的流量門戶上面，它還是能夠生存并且獲得不少的收入。

但是在移動時代就不一樣了，移動時代用戶自主選擇的能力大大提高了，你的產(chǎn)品和服務(wù)如果做不到 90 分的話，很快就會被淘汰。在這些轉(zhuǎn)變的過程里，歷史成績很容易成為一個企業(yè)轉(zhuǎn)型的負(fù)擔(dān)。管理者會對成績有留戀，覺得我還有很多收入，市場份額也有“江湖地位”。但是一定時間窗口之內(nèi)，如果不能自我革命，你可能就已經(jīng)老化了，不再能適應(yīng)新的時代。

企業(yè)很容易犯一些錯誤，在 PC 時代產(chǎn)品初步成功、有了商業(yè)模式之后，團(tuán)隊不停地去追求把它做得規(guī)模更大、收入更多，不知不覺把產(chǎn)品越做越重，做很多生硬捆綁。在這個過程中，組織也會變大，大公司各種屁股決定腦袋的干擾也會變大，大家經(jīng)常要考慮的是，老板分下來的 KPI 能不能超額完成，但對用戶的理解卻會變得遲鈍。

能不能抓住這個變革的時間窗口，核心是管理團(tuán)隊有沒有危機(jī)感。當(dāng)你自己覺得自己很安全，你的反應(yīng)會變得遲鈍。如果沒有領(lǐng)軍人物對危機(jī)感的認(rèn)知，蜻蜓點水的“轉(zhuǎn)型”，這件事是做不到的。Pony 的管理風(fēng)格是比較開放的，只要時間允許，他是希望大家跟他有不一致的意見，可以花時間討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。騰訊創(chuàng)始人團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)，也使得大家能相互信任。

而轉(zhuǎn)型這件事，事后看是理所當(dāng)然，大勢所趨。但是當(dāng)時沒有那么容易，管理層的決心和時機(jī)都很重要，如果沒有足夠的外部刺激和內(nèi)部決心，事情就會像“溫水煮青蛙”，就那么過去了。企業(yè)轉(zhuǎn)型肯定會帶來陣痛，一個大型企業(yè)會有很多 Bug，我們不能期望每一步都走得很準(zhǔn)確，因為各種各樣的原因，轉(zhuǎn)型的時機(jī)晚了會很痛，但是如果大家能夠一起 Debug，一起渡過，那也算是蠻好的事情。

如何定義一個好產(chǎn)品

那么，我們到底該如何定義一個好的產(chǎn)品?

有時候會看到一些業(yè)界現(xiàn)象，比如有的團(tuán)隊很愛給自己打雞血，年會的時候用夸張的方式慶祝產(chǎn)品收入創(chuàng)新高。有的管理者用很強(qiáng)硬的 996，推動團(tuán)隊各種管理壓強(qiáng)。但在我看來，這不能算是一個真正的好產(chǎn)品團(tuán)隊。

真正的好產(chǎn)品團(tuán)隊是不需要打雞血的，不需要 CEO 告訴團(tuán)隊說我們很牛、很棒。而是每一個參與其中的用戶和成員都能感受到，自己正在做的事情很大地提升了原有的體驗。這么說可能拗口，但是我覺得這是妨礙很多企業(yè)發(fā)展的障礙。我們經(jīng)?？吹揭粋€產(chǎn)品的收入在增長，就很難舍棄。但我們有時候會忽略一個問題：它是不是世界的下一步?

其實隨著時間的變化，會使得產(chǎn)品對那個年代的重要性改變。如果一個產(chǎn)品能產(chǎn)生可觀的收入，但是讓用戶感覺別扭和不爽，從產(chǎn)品的角度來講，這個模式其實不算理想。這樣的收入，如果你是企業(yè)的負(fù)責(zé)人，你怎么看待這樣的情況?如果你能夠更早一點地把它看淡，也許你的團(tuán)隊就在別的地方創(chuàng)造出新的東西來，如果你一直留戀這份收入，團(tuán)隊就很容易陷入各種屁股決定腦袋的自我證明題，對行業(yè)改變的感知會遲鈍，創(chuàng)造乏力。

在移動時代，我相信好的產(chǎn)品，營收模式也一定會是很優(yōu)雅的。舉個例子，Netflix 是一個很優(yōu)雅的產(chǎn)品。Netflix 并不會迫切地用獨(dú)播劇和廣告塞滿你的屏幕，Netflix 的界面清清爽爽，但是很多細(xì)節(jié)做得很體貼。事實上，用戶在 Netflix 上的停留時間一點兒都不短，用戶付費(fèi)給 Netflix，會很開心。像這種讓用戶付錢都付得很開心，是好產(chǎn)品應(yīng)有的追求。

產(chǎn)品的社會責(zé)任

當(dāng)一個好產(chǎn)品的發(fā)展到很大的規(guī)模，占據(jù)用戶很多時間時，產(chǎn)品就開始有了它的社會責(zé)任。比如騰訊近年發(fā)展速度最快的微信和《王者榮耀》。

比如，微信在用戶過了 8 億之后，會出現(xiàn)很多重度用戶的人際過載、信息過載、時間過載的問題。在社會高度數(shù)字化之后，估計未來還會不斷有新的、更復(fù)雜的社會化問題浮現(xiàn)。能否用產(chǎn)品和技術(shù)來緩解這些問題，會是微信團(tuán)隊的未來課題。

《王者榮耀》面對的又是另外一個問題，這個游戲的產(chǎn)品和技術(shù)很優(yōu)秀，但當(dāng)產(chǎn)品普及度很高之后，這個團(tuán)隊的使命不應(yīng)該僅僅是把這個游戲做得更好玩、更多人玩，還需要照顧到家庭和諧。現(xiàn)在這個游戲已加入了家長對未成年人游戲時間和消費(fèi)的監(jiān)管工具，但如何促進(jìn)家庭成員之間的親情融洽，產(chǎn)品還有很多可以優(yōu)化的空間。

當(dāng)產(chǎn)品影響力和占用用戶的時間到了一定的程度，它的社會責(zé)任屬性就上升了。一個團(tuán)隊做一些這樣的事情，表面上看跟營收、業(yè)務(wù)量沒有什么明顯關(guān)系，但是長遠(yuǎn)看，我覺得這些是好產(chǎn)品應(yīng)該努力去做的事情。

對抗老化，我們需要發(fā)光的產(chǎn)品人和鼓勵說真話的文化

一個多產(chǎn)品線的大型企業(yè)，時會有很多的 Bug。多條產(chǎn)品線之間，多個部門和團(tuán)隊之間，也會有很多屁股決定腦袋產(chǎn)生的各種想法，容易讓“存在感”和“短視”影響了團(tuán)隊，看不清楚世界變化和自己的老化。

從人和文化兩個角度上看，一方面，企業(yè)里面要有“發(fā)光的產(chǎn)品人”。這種人總是稀缺的，他們對產(chǎn)品理念的追求勝于取悅上司。他們對產(chǎn)品和未來有很強(qiáng)的信念和洞見，同時其經(jīng)驗和能力能被同事們信任，他們可以在團(tuán)隊迷茫時，帶領(lǐng)團(tuán)隊找到曙光。年輕的同事們，其實并不介意工作辛苦，他們介意的是做無意義的工作，如果做的事情能對社會產(chǎn)生大的正面影響，團(tuán)隊成員自己就會感受到，不用給他們打雞血，團(tuán)隊都會自然興奮。“發(fā)光的產(chǎn)品人”，可以給團(tuán)隊傳承這樣的產(chǎn)品信念。

另一方面，公司內(nèi)部需要有開放的、鼓勵說真話的機(jī)制。一個團(tuán)隊里，能否講“真話”，很大大程度上取決于團(tuán)隊的第一負(fù)責(zé)人。這個人如果很愛好面子，自己一言九鼎，這個部門就很難有人去批評他。公司小的時候還好辦，CEO、管理團(tuán)隊成員經(jīng)常跟大家吃飯，大家可以有足夠的溝通頻率，企業(yè)大了之后，見面溝通的機(jī)會大幅減少，也許就要創(chuàng)造低成本的內(nèi)部吐槽機(jī)制。

騰訊內(nèi)部有一個叫樂問的平臺，大家提問題可以匿名，但是回答要實名。在騰訊內(nèi)部，如果你某件事做的讓用戶反感，別的部門的同事對你批判起來也不會客氣。如果你臉皮夠厚不想改，那是你的自由。但絕大部分的同事，都是想做好產(chǎn)品的。好多事情與其當(dāng)作看不見，還不如更主動地去面對。樂問的匿名問、實名答，是騰訊內(nèi)部的一種溝通撮合試驗。

有人擔(dān)心，會不會每個員工早上一打開這個樂問，感覺到滿滿的負(fù)能量?幾年試驗下來，并不會出現(xiàn)這樣的狀況，如果你的企業(yè)具有足夠的開放性，即使有人對一些問題比較偏激，也必然會有思想成熟同事能參與思辨，這對個人、團(tuán)隊、企業(yè)來說，是一種比較高效的多角度思想碰撞和有效溝通。

一個企業(yè)能不能說真話，是幫助企業(yè)對抗老化的重要土壤。

未來的兩大挑戰(zhàn)

面對未來的數(shù)字化社會，感覺騰訊會面對兩個大的挑戰(zhàn)。

一個是社會化的挑戰(zhàn)。新科技在推動社會快速數(shù)字化，極大提升社會效率，同時也會帶來許多衍生的社會問題。騰訊作為一家定位于連接的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能否通過技術(shù)和產(chǎn)品，去有力地幫助社會緩解這些問題，是下一個階段需要面對的大挑戰(zhàn)。

另一個是企業(yè)內(nèi)部的組織演進(jìn)。大數(shù)據(jù)、AI、云計算的快速發(fā)展催生了社會各行各業(yè)的升級，對騰訊來說，這應(yīng)該是特別大的創(chuàng)新機(jī)遇。而騰訊的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尚沒有做好準(zhǔn)備去匹配這樣的時代，原來完全 BG 化的組織結(jié)構(gòu)面對這樣新時代，會有不少的組織墻和坑。

這兩者既是騰訊未來的挑戰(zhàn)，也是騰訊未來的機(jī)遇，希望每一個騰訊人能堅持初心，能培養(yǎng)出更多“發(fā)光的產(chǎn)品人”，幫助騰訊跨越這些挑戰(zhàn)。(編輯：胡敏)