復盤智能手機格局演化，展望電動車市場：誰是下一個諾基亞(NOK.US)？

為研究電動車的格局演化，我們復盤從功能機到智能機的演化歷程中，諾基亞們是如何掉隊的。

雖然原因眾多，但本篇專注于技術路徑和演化的視角。

在推導出結論前，我們先列出智能機變革初局的三派玩家：

1、功能機派：諾基亞(NOK.US)、愛立信(ERIC.US)、MOTO、三星

2、新勢力派：蘋果(AAPL.US)、小米(01810)、OPPO、VIVO

3、互聯網派：Google(GOOG.US)、微軟(MSFT.US)、360、阿里（魅族）

經過多年的競爭演化，那現在智能手機的市場格局是：

1、三星：連續(xù)多年世界第一。

2、蘋果：連續(xù)多年世界第二。

3、小米、OPPO、VIVO、華為：多年全球前五。

也就是說現存的手機廠商，我們可以分為三類：

1、三星：半導體硬件全鏈路一體化，三星電子幾乎統治了所有關鍵半導體產業(yè)鏈，OLED、DRAM、NAND都是全球第一，CMOS攝像頭芯片、7/5/3nm晶圓代工都是全球第二，這是友商無法超越的極強壁壘，成就了三星跨越二十年成就智能機霸主的原因。

2、蘋果：軟件操作系統SoC芯片一體化，雖然半導體部件大多來自于三星，但是蘋果建立了從iOS到MacOS，操作系統到編譯環(huán)境，到APP Store，到音樂視頻娛樂等全鏈條軟件-內容生態(tài)，這是蘋果最強的護城河。

3、華米OV：方案集成但生態(tài)一體化，華米OV的硬件都來自于三星、臺積電等，操作系統都來自于谷歌，但是小米開創(chuàng)了橫向軟硬件協同建立IOT生態(tài)的全新模式。是獨立于三星和蘋果兩大巨頭的第三條路。

我們再分析下為何諾基亞、Google、微軟都敗走智能手機時代：

1、互聯網手機派的鼻祖是Google：坐擁智能手機底盤Android的Google，按理說應該復制蘋果iPhone的成功，但是為何最終Google的NEXUS系列，高開低走，最后退出整個市場。究其原因，就在于互聯網公司沒有硬件設計能力，硬件門檻之外的軟件與硬件的融合又是更高的門檻，天生的軟件基因讓Google天然無法與軟硬件都做得頂尖的蘋果公司競爭。

2、功能手機派的鼻祖是諾基亞：諾基亞的失敗與谷歌相反，諾基亞有當時最強的硬件設計能力，至今還保留著手機市占率的最高紀錄，但是其過度重視硬件忽視軟件體驗，最后讓其敗走整個時代，諾基亞的失敗早期是Symbian系統的拖累，后期是微軟Lumia手機的失敗。

3、軟件設計能力最強的是微軟：微軟早期的Windows Phone和后期的Lumia失敗的原因，歸根到底是傳統軟件與互聯網軟件的區(qū)別，傳統軟件由于其體系龐大，的迭代速度根本趕不上以互聯網速度迭代的小米MIUI，造成了其軟件用戶體驗的潰敗。

總結功能機到智能機的關鍵節(jié)點，我們發(fā)現單純的軟件能力，和單純的硬件能力，都無法勝任新的時代。面向未來的產品必須是軟硬件協同的快速迭代。

智能手機的發(fā)展過程中，有兩個里程碑式的事件：

1、Android開放操作系統的出現：這是操作系統、芯片供應鏈、消費電子供應鏈的早期培育的階段，稀缺成了壁壘。諾基亞Symbian、三星、蘋果iOS各自在操作系統上獨立發(fā)展，這就是當時智能手機行業(yè)巨大的入行門檻，但是安卓的出現將大家拉到統一戰(zhàn)線。

2、聯發(fā)科SoC芯片Turnkey的出現：這是操作系統（Android）大普及、芯片供應鏈（臺積電代工、DRAM、NAND、CIS、射頻）都已經被重塑，也就是最核心的壁壘已經打破，手機硬件開發(fā)的門檻（音頻芯片、DSP芯片、數模芯片、ISP芯片）被大幅降低，競爭力已經由硬件定義轉向軟硬件協同。

總結下來，缺乏軟硬件協同一體化的能力，才是巨頭失敗的關鍵：

1、谷歌的失敗是缺乏硬件定義能力。

2、微軟的失敗是缺乏快速迭代的互聯網軟件開發(fā)能力。

3、諾基亞的失敗是缺乏軟件能力。

為何智能手機的后期，OPPO、VIVO、華為異軍突起，成為世界前五？

正是有了安卓OS和SoC公版芯片，智能手機的競爭由技術主導，轉向集成tier1之后的，商業(yè)模式的競爭，到了成熟的消費品模式階段，消費的分析框架登場。

1、OV成功的本質是品牌和渠道：高端的品牌定位，和下沉的渠道，營造出的渠道勢能，為OV的成功帶來了巨大的推動力。

2、HUAWEI手機成功的本質是品牌、渠道和產品，華為品牌的故事自不必多說，但是華為和榮耀在線上和線下的兩線渠道作戰(zhàn)，疊加芯片設計層面的應用創(chuàng)新帶來的產品體驗，成就了其巔峰。

自此，智能手機的競爭轉移到“始于顏值、癡于交互、終于交互、成于運營”。

復盤智能手機這20年的沉浮錄，我們展望智能電車領域未來的競爭，將分為三個階段：

早期：以快速融資建立產能、率先定義產品、率先鎖定產能為早期的競爭力優(yōu)勢。

中期：以快速高效整合Tier1（智能座艙、智能駕駛、智能車控）的軟硬件協同能力為核心競爭力。

末期：誰能理解消費者需求、建立強大的品牌和渠道壁壘，并能在AIoT領域建立閉環(huán)生態(tài)，才是最核心競爭力。

結論：從智能手機的初局，到目前的終局，總結出成功的三種類型：

1、成為Tier1：比如三星，OLED、LCD、DRAM、NAND、CIS、SoC全部做到世界頂尖，成為手機硬件Tier1的極致一體化。

2、成為操作系統：比如蘋果，OS、SoC、APP Store軟件極致一體化。

3、成為消費品公司：比如小米OPPOVIVO，品牌、渠道、效率、產品定義、生態(tài)融合、軟硬件協同做到極致。

總之：在無人駕駛時代，世界還是信息的。能源、物質、信息的深度融合構成了未來全新的世界：異構的算力（AI芯片）、異構的網絡（5G/6G)、是異構的操作系統，異構就需要融合，融合的能力將成為未來的核心競爭力。

風險提示：技術發(fā)展不達預期、全球芯片短缺、技術競爭和封鎖、被AI算力+算法喚醒IoT物聯網產生自我意識后的不可控。

華為造車三條路：

1、成為新Tier1，被集成

2、成為賦能者，內生外化

3、成為集成商，超級IDM

在前序報告《電車終局的思考》中，我們將造車IDM全鏈條分為五大模塊：

1、始于融資；2、長于制造；3、盛于融合；4、忠于品牌；5、成于AIoT。

其中1、2、4、5都是以通過外部賦能的方式來實現，也就是小米生態(tài)鏈賦能模式。

其中的3是智能駕駛需要內部被集成來實現，也就是tier1模式，從內部核心開始改造。

1、首先我們看如何成為Tier1：（北汽·長安）

無人駕駛電車是一個軟硬件異構系統，所以未來的電車tier1一定會由智能座艙、無人駕駛、執(zhí)行控制三大系統（芯片+OS）組成：

1）智能座艙 = HOS鴻蒙 + 麒麟芯片組，其本質是車的“芯、屏、網”控制系統，管理的是人機交互為主的車載控制，支撐車載娛樂、AIoT互聯等，這也是手機造車派最具技術積淀的子版塊。

2）無人駕駛 = AOS + MDC，是電車到智能車的最大增量，其本質是算法+算力的極致耦合系統，集成了Host CPU芯片、AI芯片、ISP芯片與SSD控制芯片，實現了無人駕駛大腦的功能。

3）執(zhí)行控制 = VOS + DriveONE，這是實現集成了MCU、電機、減速器、DCDC、OBC、PDU、BCU七大部件，實現了機械部件和功率部件的深度融合，實現了對車機的控制執(zhí)行功能。

以上我們可以看到，電動智能車中最核心的三大軟硬件系統，華為都已經實現北汽藍谷極狐量產的供貨，這是華為的第一條路。

2、再看看如何成為生態(tài)賦能？（小康·賽力斯）

生態(tài)鏈賦能本質上是對自生商業(yè)模式成功經驗和積累資源的“內生外化”，比如阿里亞馬遜的公有云、聯想集團的數字化賦能、工業(yè)富聯的燈塔工廠。

而華為余承東在電車領域的賦能就是小米雷軍開創(chuàng)生態(tài)鏈賦能的繼承和發(fā)揚，小米培育的全球細分龍頭比如石頭科技、9號平衡車、華米等都是生態(tài)鏈模式的成功經驗。

與小米生態(tài)鏈合作的方式類似，都是內生資源的外化賦能，主要分為四大板塊的9大要素：

1、工業(yè)設計：華為消費電子領域積累多年的世界級的工業(yè)設計團隊與審美。

2、用戶研究：華為龐大用戶體量的存量數據研究，可以精準定位客戶需求。

3、產品定義：華為每年龐大SKU的產品設計經驗，用來定義產品。

4、品牌宣傳：華為集團式的口碑宣傳，品牌營銷策劃具備巨大的協同效應。

5、供應鏈：華為每年百億美金級別的元器件采購額，提供供應鏈的價格優(yōu)勢和優(yōu)先供貨優(yōu)勢。

6、線下渠道：華為全國幾千家線下體驗店，大多都可以成列汽車品類，無縫轉化為市區(qū)4S店。

7、資本資金：華為具備巨大的現價儲備和戰(zhàn)投產投基金，必要時提供資金支持。

8、IoT：華為全屋智能生態(tài)IoT提供了1+8+N的全設備和全場景覆蓋。

9、線上渠道：華為全系列產品都已經具備線上全渠道布局，華為自建和第三方線上。

華為與北汽藍谷合作的極狐證明了，華為已經具備了tier1能力，

華為賦能小康的賽力斯證明了，華為具備生態(tài)鏈賦能的能力。

在我們的《智能駕駛》系列深度報告中，提出了：

超級IDM =  Tier1被集成+ 生態(tài)賦能。

華為何止是Tier1，而是電車時代的超級IDM。

本文選編自“半導體風向標”，作者：陳杭；智通財經編輯：張金亮。