Doordash(DASH.US): 一個(gè)大洋彼岸的外賣故事

本文來(lái)自“36氪”。

2012年深秋的一個(gè)傍晚，四個(gè)斯坦福大學(xué)的學(xué)生把一家甜品店的店長(zhǎng) Chloe 團(tuán)團(tuán)圍住，開(kāi)始向她推銷自己開(kāi)發(fā)的企業(yè)服務(wù)軟件，也許是聽(tīng)夠了“讓天下沒(méi)有難做的生意”之類的豪言壯語(yǔ)，Chloe 對(duì)幾個(gè)年輕人非常冷淡。

末了，不勝其煩的 Chloe 甩出厚厚一沓單據(jù)，“你們要是能幫我解決這個(gè)問(wèn)題，我就讓你們開(kāi)張?！?/p>

這是小店的外賣記錄。受制于規(guī)模，Chloe 的小店的接單能力已經(jīng)突破極限，不得已，Chloe 只能親自出馬，在地廣人稀的“大農(nóng)村”奔波十幾公里為客人送外賣。一天下來(lái)，單子送得很慢，店面顧不上照看，油錢賠進(jìn)去不少。

說(shuō)者無(wú)意，聽(tīng)者有心。幾個(gè)年輕人靈光乍現(xiàn)，瞬間發(fā)現(xiàn)了一條創(chuàng)業(yè)的新路子。2013年，Doordash(DASH.US) 的前身在一間學(xué)生宿舍誕生。

彼時(shí)，太平洋的另一側(cè)，剛剛在團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)中殺出一條血路的美團(tuán)組建了一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)，由元老王慧文帶隊(duì)，開(kāi)始研究中國(guó)市場(chǎng)上的一個(gè)新賽道--外賣。團(tuán)隊(duì)著重對(duì)標(biāo)研究了中國(guó)的到家美食會(huì)和餓了么，開(kāi)發(fā)了自己的外賣平臺(tái)。2013年底，美團(tuán)外賣正式對(duì)外公布，甫一開(kāi)局即入駐30個(gè)城市，一夜之間和餓了么分庭抗禮。

兩個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì)幾乎在同一時(shí)間選擇了同一條賽道。而時(shí)間也給了他們豐厚的回饋。Chloe 可能沒(méi)有想到，她的一番埋怨間接締造了一家上市公司，2020年12月9日，Doordash 在紐交所IPO，收盤(pán)價(jià)高達(dá)189.51美元，較發(fā)行價(jià)上漲85%。而在中國(guó)，美團(tuán)自2018年來(lái)股價(jià)一路飆升，近期一度突破每股290港元大關(guān)，而在這個(gè)過(guò)程中，美團(tuán)外賣一直被資本市場(chǎng)視作美團(tuán)持續(xù)增長(zhǎng)的引擎。

有人說(shuō)，Doordash 是“美國(guó)版美團(tuán)外賣”。誠(chéng)然，二者有著相似的起點(diǎn)，又涉足相同的領(lǐng)域，但放在顯微鏡下觀察，與其說(shuō) Doordash 是美團(tuán)外賣的翻版，不如說(shuō)兩家企業(yè)是在兩個(gè)不同的市場(chǎng)環(huán)境下，探索出了兩套形似而神異的商業(yè)模式。今天，當(dāng)流量見(jiàn)頂，中國(guó)外賣小哥受困于算法，大小商家為日益拔高的抽傭叫苦不迭時(shí)，我們回看 Doordash，再對(duì)比中國(guó)的外賣平臺(tái), 也許可以看到外賣這門(mén)生意的另一種選擇和答案。

從零到一 ，還是錦上添花：迥異的市場(chǎng)

溯源中美兩個(gè)外賣市場(chǎng)，二者形成的過(guò)程有著非常大的差異，而這樣的差異也造就了兩種氣質(zhì)完全不同的外賣企業(yè)。

中國(guó)的外賣生意，本質(zhì)上是一個(gè)被新科技催化的嶄新事物。進(jìn)入21世紀(jì)第二個(gè)十年，中國(guó)的城鎮(zhèn)化程度迅速提高，在收入水平上升和工作時(shí)間延長(zhǎng)的雙重作用下，人們自己做飯的意愿下降，快速就餐的需求上升。而從餐飲企業(yè)的角度看，2008年后商鋪?zhàn)饨鸷腿斯ぶС龆佳杆偕蠞q，堂食成本不斷上升。餐飲企業(yè)亟需提升翻臺(tái)率、攤薄租金成本。受制于國(guó)人當(dāng)時(shí)的消費(fèi)習(xí)慣和中國(guó)餐飲重資產(chǎn)、低標(biāo)化的狀況，并沒(méi)有多少餐館自營(yíng)外賣業(yè)務(wù)，這就讓一批在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)看到希望，借助互聯(lián)網(wǎng)的便利，創(chuàng)業(yè)者可以自建平臺(tái)，高效連接餐館與用戶。

而美國(guó)的外賣平臺(tái)更像是原有外賣網(wǎng)絡(luò)的迭代和補(bǔ)充。比起中國(guó)的“一步到位”，美國(guó)的外賣行業(yè)經(jīng)歷了幾個(gè)階段：在上個(gè)世紀(jì)，美國(guó)的大型連鎖餐飲和有實(shí)力的個(gè)體餐館就開(kāi)始自己搭建外賣隊(duì)伍，在周邊社區(qū)送餐，而在 PC 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，又誕生了以 Grubhub 為代表的外賣信息平臺(tái)--把商家信息擺上網(wǎng)，由商家自行完成送餐。后來(lái)才有 Doordash 等自建配送隊(duì)伍的平臺(tái)。整體來(lái)看，美國(guó)外賣市場(chǎng)的發(fā)展是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。通過(guò)幾年的擴(kuò)張和收購(gòu)， Grubhub，Uber Eats 和 Doordash 成為了北美地區(qū)規(guī)模較大的外賣平臺(tái)。其中 Grubhub 和 Uber Eats 主攻大中城市，Doordash 在低線城市滲透更深。北美外賣平臺(tái)飯團(tuán) CEO Randy 表示，北美用戶利用外賣點(diǎn)餐的習(xí)慣一直都存在，平臺(tái)沒(méi)有必要為教育用戶而發(fā)放大額補(bǔ)貼，北美更多是在一個(gè)存量市場(chǎng)中解決優(yōu)化的問(wèn)題。

而從平臺(tái)進(jìn)化的速率看，北美外賣平臺(tái)也更傾向于“小火慢燉”，Randy 介紹，外賣行業(yè)需要大量的勞動(dòng)力參與，邊際成本高。和北美互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的“重技術(shù)拓展、高邊際收益”的打法有所區(qū)別，這也導(dǎo)致北美的外賣平臺(tái)迭代趨向穩(wěn)健，不傾向選擇重地推、高補(bǔ)貼的方式。

見(jiàn)縫插針，還是“強(qiáng)行入伙”：Doordash 的擴(kuò)張之路

美團(tuán)和 Doordash 都不是各自國(guó)家外賣行業(yè)的先行者，后來(lái)者居上，往往要依靠快速擴(kuò)張。而在擴(kuò)張這件事上，美團(tuán)和 Doordash 顯示了各自的神通。

美團(tuán)得以在一夜之間比肩餓了么，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，離不開(kāi)兩個(gè)關(guān)鍵因素，一是在"千團(tuán)大戰(zhàn)”后期，美團(tuán)憑借強(qiáng)大的地推能力聚攏了一批忠誠(chéng)度高的餐飲商家，這些商家在美團(tuán)外賣誕生初期第一批入住平臺(tái)，迅速幫助美團(tuán)解決了從無(wú)到有的問(wèn)題。另一方面是，美團(tuán)的下沉工作做得夠扎實(shí)。在早期的調(diào)研中，王慧文團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)手為了快速啟動(dòng)城市業(yè)務(wù)，往往只把大城市高校周邊有外賣業(yè)務(wù)的餐廳放上網(wǎng)，而后期卻沒(méi)有進(jìn)一步跟進(jìn)。這就在一些城市形成了巨大的空白。于是乎，美團(tuán)迅速殺向餓了么沒(méi)有顧及的空白市場(chǎng)，進(jìn)駐低線城市，讓不做外賣的餐廳做起外賣，在對(duì)手的大后方建起了自己的根據(jù)地。

而對(duì)比財(cái)大氣粗的餓了么和手握商家資源的美團(tuán)，Doordash 進(jìn)駐一個(gè)城市的做法頗為“偏門(mén)”。成立早期，Doordash 沒(méi)錢沒(méi)門(mén)路，以至于幾位創(chuàng)始人還要在工作不太繁忙時(shí)親自下場(chǎng)送外賣。而為了創(chuàng)造第一批“進(jìn)場(chǎng)”的餐廳，Doordash 的創(chuàng)始人想出一個(gè)奇招，他們把小城所有知名的餐館都列到了網(wǎng)站/App 上，然后自己扮演起了商家，每當(dāng)有用戶點(diǎn)單，Doordash 的后臺(tái)就自行接單，并派出外賣員趕到對(duì)應(yīng)的餐館再去下單，出餐后把外賣送給顧客。這種手段成本不低，也拉長(zhǎng)了送餐時(shí)間，但效果明顯，Doordash 迅速積累起一批忠實(shí)的“懶人”用戶，然后，Doordash 的地推人員就會(huì)拜訪蒙在鼓里的餐廳老板，邀請(qǐng)他正式進(jìn)駐 Doordash。很多不想自己維護(hù)外賣隊(duì)伍的老板欣然接受這種“帶客入駐”的方式，Doordash 也坐實(shí)了商家資源。至今，在美國(guó)很多小城市，Doordash 仍舊在延續(xù)這套打法。

自建配送 ，還是騎手眾包：孰輕孰重

一家外賣平臺(tái)最核心的業(yè)務(wù)就是“配送”，而在搭建配送體系的過(guò)程中，美團(tuán)和 Doordash 建構(gòu)了截然不同的配送模式。

作為新生事物，中國(guó)的外賣平臺(tái)必須要迅速教育用戶并培養(yǎng)粘性，這就要求平臺(tái)必須做強(qiáng)用戶體驗(yàn)，也就是王興說(shuō)的“用戶第一”。以美團(tuán)外賣為例，為了保障訂單的準(zhǔn)時(shí)率，美團(tuán)在眾包外賣員團(tuán)隊(duì)之上建立了專送團(tuán)隊(duì)，有底薪，有業(yè)績(jī)指標(biāo)。維系專送+眾包的配送員體系開(kāi)支巨大。美團(tuán)公開(kāi)資料顯示，2019年，美團(tuán)外賣從每個(gè)訂單約獲得7.06元的配送收入，但有6.21元將用于支付騎手薪酬。前段時(shí)間被外界廣泛詬病的美團(tuán)外賣算法--超腦智能調(diào)度系統(tǒng)也是美團(tuán)重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的印證。投入大量人力物力開(kāi)發(fā)了這一套涉及眾多參數(shù)、極其復(fù)雜的算法，一定程度上是為了在維持自建配送隊(duì)伍的前提下，盡量拉高每次配送的收益。

而美國(guó)外賣平臺(tái)的模式顯然要“輕”很多。中國(guó)的外賣做的重，歸根結(jié)底是因?yàn)榈鬃颖　Ｉ耆f(wàn)宏源數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)大部分中小餐飲長(zhǎng)期處于薄利多銷的階段，凈利潤(rùn)僅為8%-12%，且不斷受到人工成本和租金成本上升的擠壓，這導(dǎo)致大部分中小餐飲無(wú)力自建外賣配送團(tuán)隊(duì)。而在美國(guó)，早在上世紀(jì)中葉，規(guī)模較大的餐館都開(kāi)通了配送業(yè)務(wù)，顧客非常了解外賣的模式，對(duì)配送費(fèi)的敏感度也普遍低。這意味著 Doordash 平臺(tái)不需要把重心放在教育用戶上，建立專送隊(duì)伍意義不大。

此外，Doordash 將來(lái)自騎手的一部分成本成功轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者。Doordash 將外賣配送費(fèi)分為3部分，基礎(chǔ)配送費(fèi)(Base Pay)額外費(fèi)用(Promotions 在高峰時(shí)段和遭遇極端天氣時(shí)收取)以及騎手小費(fèi)(Tips，由用戶自愿定價(jià)支付)。其中，基礎(chǔ)配送費(fèi)和額外費(fèi)用由平臺(tái)和騎手分成，小費(fèi)則全部歸屬騎手。事實(shí)上，出于消費(fèi)傳統(tǒng)習(xí)慣，大部分歐美消費(fèi)者都會(huì)給騎手小費(fèi)，而平臺(tái)會(huì)視用戶給出的小費(fèi)數(shù)量同期調(diào)整其他兩項(xiàng)配送費(fèi)的分成比例，這樣一來(lái)，Doordash 用更加隱形的方式降低了自己平臺(tái)的成本，而騎手也可以利用小費(fèi)獲得更多額外的收益。

平臺(tái)管制，還是用戶激勵(lì)：如何讓騎手“不困在系統(tǒng)里”

一個(gè)成熟的配送系統(tǒng)能夠落地，不僅需要算法工程師和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的頂層設(shè)計(jì)與操作，更要依賴成千上萬(wàn)名在神經(jīng)末梢的外賣騎手完成好接單、取餐、配送等動(dòng)作。而在對(duì)待終端騎手這個(gè)問(wèn)題上，中美兩國(guó)的外賣平臺(tái)展現(xiàn)了巨大的差異。

一篇《外賣騎手，困在系統(tǒng)里》向普羅大眾揭示了中國(guó)外賣員的艱辛，為了保障單次配送的收益，騎手送餐的時(shí)間在不斷被壓縮，交通安全、極端天氣等影響配送速度的因素被淡化?？傮w來(lái)看，為了保障復(fù)雜的配送模型能夠精準(zhǔn)地運(yùn)行，進(jìn)而保障平臺(tái)的收益，中國(guó)外賣平臺(tái)對(duì)外賣員都采取了非常嚴(yán)格的管控：專送騎手不允許拒絕訂單，眾包騎手配送超時(shí)即扣減配送費(fèi)，而騎手為了準(zhǔn)時(shí)到達(dá)時(shí)常違反交通規(guī)則。算法幫平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了高收益，但也將騎手置于非常艱難的境地，平臺(tái)最終也要承擔(dān)這種規(guī)則帶來(lái)的負(fù)面輿論。

而以 Doordash 為代表的歐美外賣平臺(tái)，則為外賣騎手和平臺(tái)間的關(guān)系開(kāi)辟了另一條道路。在“配送時(shí)效性”這個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題上，Doordash 的規(guī)則對(duì)騎手更加友好。騎手的配送全流程可以分為騎手出發(fā)到店取餐、等待出餐、送餐給顧客三段。中國(guó)平臺(tái)普遍的做法是，考核騎手從出發(fā)到送餐給顧客的全時(shí)段，只要整個(gè)流程的時(shí)間超過(guò)算法預(yù)設(shè)的時(shí)間，則騎手就面臨罰款。而 Doordash 的考核邏輯為，只考核騎手取餐和送餐的時(shí)間，中間的“出餐速度”不計(jì)入騎手配送時(shí)間。而且，相較于中式的“遲到即扣款”，Doordash 的規(guī)定是，騎手到店取餐和送餐到顧客各有一段高達(dá)20分鐘的靈活時(shí)間，允許騎手稍晚到店或稍晚送達(dá)。此外 Doordash 對(duì)于一次送多單，以及在停車較難的區(qū)域做配送的騎手還分配了額外的時(shí)間。

而除了配送時(shí)間外，Doordash 在接單過(guò)程中也體現(xiàn)了更加人性化的一面，在系統(tǒng)派單到騎手后，每個(gè)騎手都有90秒的時(shí)間決定是否愿意接單。如果連續(xù)拒絕訂單，也不會(huì)受到平臺(tái)懲罰(在中國(guó)，眾包騎手多次拒絕訂單會(huì)被停運(yùn)一天)。而在每完成一個(gè)訂單后，平臺(tái)也會(huì)給希望短暫休息的騎手最多35分鐘休息的時(shí)間。

這樣寬松的配送政策，是否會(huì)影響平臺(tái)的服務(wù)體驗(yàn)?zāi)?事實(shí)上, Doordash 設(shè)置了一些底線型的配送規(guī)則，比如，如果騎手到店和送餐到顧客兩段時(shí)間中有一段超時(shí)達(dá)到20分鐘以上，Doordash 將永久取消騎手的送餐資格。另外，小費(fèi)機(jī)制也在這個(gè)過(guò)程中發(fā)揮重要作用，出于對(duì)更多小費(fèi)的預(yù)期，騎手有送餐更快的動(dòng)力。總體來(lái)看，中國(guó)外賣平臺(tái)更重“管控”，而 Doordash 關(guān)注“激勵(lì)”，希望用一個(gè)相對(duì)平衡的工作環(huán)境和激勵(lì)型的政策提高騎手的準(zhǔn)時(shí)率。飯團(tuán) CEO Randy 表示，兩國(guó)外賣平臺(tái)的區(qū)別在于，中國(guó)平臺(tái)重視自身監(jiān)管騎手的履約程度，而外國(guó)平臺(tái)把這種監(jiān)督、管理權(quán)讓渡給用戶，給了騎手更多靈活的空間。

尾聲

憑借著幾年間迅速擴(kuò)張的規(guī)模，Doordash 在美國(guó)資本市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)，成為萬(wàn)千投資者的寵兒。但是，輝煌的表象下，Doordash 也面臨著許多挑戰(zhàn)：衛(wèi)生事件期間，美國(guó)政府的關(guān)閉堂食政策為 Doordash 帶來(lái)大量額外訂單，那么在衛(wèi)生事件得到緩解后，人們對(duì)外賣的需求是否會(huì)下降?再比如，雖然股價(jià)一路高歌，但 Doordash 仍然處在巨額的虧損中。期望與盈利能力間的落差，Doordash 將如何解決?

不同于美團(tuán)打造本地生活平臺(tái)，覆蓋團(tuán)購(gòu)、住宿、票務(wù)、外賣多領(lǐng)域布局，Doordash 的江湖仍然局限在外賣板塊。Doordash 的傳奇能否一路繼續(xù)，這個(gè)問(wèn)題還需要時(shí)間來(lái)回答。不過(guò) Doordash 的價(jià)值也許在于，它向我們展示了企業(yè)的另一種可能：公司賺錢是本能，但在賺錢的同時(shí)為商業(yè)環(huán)境帶來(lái)一些正面的導(dǎo)向，也是一種難得的功夫。

（編輯：玉景）