不斷有玩家出局的生鮮電商卻頻頻有巨頭入場 為什么?

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號“創(chuàng)業(yè)最前線(chuangyezuiqianxian)”，作者：Rickzhang、蛋總

生鮮電商最近又成了互聯(lián)網(wǎng)的熱點。

一方面，十一假期剛過，曾獲阿里（BABA.US,09988）、蘇寧、KKR等知名機(jī)構(gòu)投資的易果生鮮，這個07年成立的B2C生鮮電商“扛把子”在燒掉60億之后，最終選擇了破產(chǎn)重組。

一時間整個行業(yè)迎來媒體的普遍質(zhì)疑，甚至有人用“哀鴻遍野”來形容媒體的相關(guān)報道。

但另一方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的想法有所不同。

先是6月，在程維要求下，滴滴開始在成都試水社區(qū)團(tuán)購項目“橙心優(yōu)選”，似乎想跳出自己的優(yōu)勢領(lǐng)域進(jìn)軍生鮮電商。

看到程維入局，與之相愛相殺的美團(tuán)王興立馬作出反應(yīng)。7月7日美團(tuán)宣布推出美團(tuán)優(yōu)選，把賣菜業(yè)務(wù)拓展到社區(qū)，而后通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提高了生鮮業(yè)務(wù)在整個美團(tuán)系統(tǒng)中的戰(zhàn)略地位。

接下來，任何熱鬧都少不了阿里。據(jù)《晚點 LatePost》報道，阿里分兵餓了么、零售通、菜鳥和盒馬四路大軍探索社區(qū)團(tuán)購。9月中旬，張勇宣布盒馬事業(yè)群組建“盒馬優(yōu)選事業(yè)部”，由盒馬總裁侯毅掛帥，向阿里B2B事業(yè)群業(yè)務(wù)總裁戴珊匯報。

一般情況下，阿里動手后，拼多多一定會跟進(jìn)。果不其然，在8月底，黃崢宣布將砸10億重金補(bǔ)貼，推出社區(qū)團(tuán)購項目 “多多買菜”，而且這個生鮮電商項目在拼多多內(nèi)部受到的重視程度非常高，號稱“CEO一把手工程”。

如果再加上蘇寧在2019年上線的蘇小寧和京東（JD.US，09618）早已經(jīng)推出的友家鋪子，幾乎能想到的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都已經(jīng)入局生鮮電商。

在不斷有生鮮電商玩家出局的背景下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻紛紛重金突進(jìn)，這到底是為什么?

巨頭入局為哪般?

互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛進(jìn)軍這個行業(yè)，其實看中的依然是流量。

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)流量已經(jīng)見頂，一旦出現(xiàn)新增的流量入口，必然引起這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭的覬覦。

畢竟，生鮮是生活中的高頻剛需產(chǎn)品，在消費市場中占據(jù)重要地位。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2013-2019年中國生鮮市場交易規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，2019年中國生鮮市場交易規(guī)模達(dá)2.04萬億，同比增長6.8%。

總體來看，生鮮電商模式不僅能帶來訂單量和用戶數(shù)的增長，促使用戶形成新的消費習(xí)慣，還能形成有效的互聯(lián)網(wǎng)線下入口。這是吸引互聯(lián)網(wǎng)巨頭的一個主要原因。

隨著新零售時代的到來，社區(qū)團(tuán)購也開始進(jìn)入高速發(fā)展期。2020年國內(nèi)社區(qū)團(tuán)購市場發(fā)展迅猛，預(yù)計今年的市場規(guī)模將達(dá)到720億元，同比增長高達(dá)112%。

而在所有社區(qū)團(tuán)購模式中，生鮮社區(qū)團(tuán)購因其體系規(guī)?；?、無接觸配送的特點，加之公共衛(wèi)生事件期間人們對生鮮的線上需求，進(jìn)一步催化了生鮮社區(qū)團(tuán)購在C端的滲透，讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭們看到了生鮮社區(qū)團(tuán)購背后潛藏的紅利。

從根本上說，生鮮社區(qū)團(tuán)購是一個S2B2C的生意。

生鮮社區(qū)團(tuán)購需要用戶自提，而這樣的自提需求讓有門店的小店主成為這個模式的核心人群。而阿里等電商巨頭以零售通、大潤發(fā)e路發(fā)等方式切入生鮮社區(qū)團(tuán)購，其目的就是通過服務(wù)小店店主利用這個消費入口提升線上流量。

而由于人們線上消費生鮮的數(shù)量和頻次不斷增加，各大生鮮電商平臺迎來了新的轉(zhuǎn)機(jī)，銷售額、客單價和用戶消費量同比增長。

當(dāng)下，這些公共衛(wèi)生事件期間轉(zhuǎn)化而來的用戶，總有一些會因為生鮮網(wǎng)購的便捷或優(yōu)惠等因素選擇留下來，為生鮮社區(qū)團(tuán)購市場的進(jìn)一步發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

因此，生鮮社區(qū)團(tuán)購在目前看是一個非常有前景的生意，各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭當(dāng)然巴不得投入一些能賺錢的新業(yè)務(wù)。

這也是目前巨頭扎堆這個領(lǐng)域的原因之一。

坑在何方?

當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入生鮮電商領(lǐng)域，依然存在著很多他們并沒有繞過去的坑。

企查查數(shù)據(jù)顯示，目前我國共有1.6萬家生鮮電商相關(guān)企業(yè)，2019年，相關(guān)企業(yè)新注冊4093家，同比增長17.4%，今年前八月注冊量達(dá)3512家，同比增長34.5%。

這樣數(shù)據(jù)背后意味著大量資本的進(jìn)駐，但生鮮這個電商領(lǐng)域，并不是能靠錢就直接砸出來的。巨頭進(jìn)入這個市場之后，所選擇的經(jīng)營方式千奇百怪，但無一例外都想用一種輕量化的模式挑動市場。

畢竟，生鮮社區(qū)團(tuán)購本身就有這樣輕量化運營的想象空間。

按照一般情況下的設(shè)想，用戶在平臺購買相關(guān)的生鮮產(chǎn)品，之后由平臺自動打包由對應(yīng)負(fù)責(zé)的社區(qū)團(tuán)長運輸，最后分發(fā)給用戶。

然而，真實的情況并不是這樣。

一方面，對消費者來說，生鮮的購買一定是一個快速而準(zhǔn)確到達(dá)的過程。哪怕是社區(qū)團(tuán)購，所有的生鮮產(chǎn)品應(yīng)該在一個標(biāo)準(zhǔn)的時間內(nèi)能送貨到家。

畢竟消費者購買生鮮是有相關(guān)的使用需求，而且這種需求是要在短時間內(nèi)就完成的。像某些巨頭搭建的社區(qū)生鮮平臺承諾2-3天才能送達(dá)產(chǎn)品的情況，這對社區(qū)生鮮消費來說，或許會起反作用。

另一方面，當(dāng)前各個平臺所宣稱的“輕量化運營”方式，也只是目前生鮮銷售中的一種線上模式，并不涉及到生鮮整個供應(yīng)鏈的管理和優(yōu)化。

如果再次出現(xiàn)類似北京新發(fā)地爆發(fā)公共衛(wèi)生事件這樣的特殊事件，造成生鮮采購的供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題，那么這些巨頭投入的所謂社區(qū)生鮮電商平臺，就有可能發(fā)生“服務(wù)不了客戶”的情況。

這一點比較致命。

實際上，有的消費者還能對生鮮送達(dá)的時效有一定的容忍率，但如果“想買啥，就沒啥”的話，消費者對這個平臺的信任度就會急速下降。

這就是所謂的“生鮮電商不光要送得快，還要保證消費者一定買得到”。

因此，采不采用社區(qū)團(tuán)購的方式在生鮮電商領(lǐng)域并不重要，如何解決好以上兩個問題，才是決定生鮮電商平臺生死的關(guān)鍵。

決戰(zhàn)前置倉

對于“送得快”，有的平臺認(rèn)為自己介入生鮮領(lǐng)域有優(yōu)勢，例如美團(tuán)和餓了么。

但其實在配送的末端如何保證生鮮產(chǎn)品的穩(wěn)定，并不像這些巨頭考慮的那么簡單。比如有一些蔬菜需要保鮮，有一些水產(chǎn)品是冷凍的，則需要特定環(huán)境保存等等。

要解決這些問題，目前行之有效的還是生鮮電商平臺普遍采用的前置倉模式。

而前置倉是2015年從每日優(yōu)鮮開始采用的模式，現(xiàn)在看前置倉密度服務(wù)和服務(wù)能力較強(qiáng)的，除了每日優(yōu)鮮還有叮咚買菜。

盒馬的侯毅也曾嘗試過前置倉模式，但在2020年初“斷臂求生”揮淚轉(zhuǎn)型成盒馬MINI，甚至侯毅還給出了“不看好前置倉”的判斷。

因為在侯毅看來，同樣都是付出了店面租金，與其把所有的店都拿來做倉庫，還不如將其變成一個小型的超市，通過線下店面來服務(wù)線上市場，拓展前置倉配送所彌補(bǔ)不了的收入差距，以便追求前置倉可能的盈利前景。

但其如果除去盈利因素，前置倉是一個完成生鮮電商配送的有力武器。

畢竟，通過大數(shù)據(jù)和客戶模型，將一個區(qū)域內(nèi)可能高度復(fù)購的產(chǎn)品提前運輸?shù)角爸脗}儲存起來，以便于在客戶下單的時候，第一時間就可以選貨送貨，達(dá)到降低配送風(fēng)險和時間的目的，這可能是這幾家排名前列生鮮電商平臺贏得客戶最核心的競爭力。

而還堅持前置倉的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜，兩者的模式也有著非常大的不同。

跟每日優(yōu)鮮這個開拓前置倉的“帶頭大哥”不一樣，叮咚賣菜的玩法是在重點城市進(jìn)行重點突破。

比如，2019年1月，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在上海建立了200個前置倉，到了2020年上海已接近300個。而且在前置倉的布局上，叮咚買菜還有一個“老倉帶新倉”的設(shè)計，也就是老倉有1500單的時候，就會分裂成兩個新倉，共同來發(fā)展。

梁昌霖認(rèn)為，這樣能將前置倉的成本降到最低，還能在不減慢速度的情況下，推動前置倉數(shù)量的穩(wěn)定增長。

當(dāng)然，這也意味著在重點城市里，叮咚買菜的前置倉分布率是遠(yuǎn)高于盒馬和每日優(yōu)鮮的。

這個猜測，也被市場數(shù)據(jù)的反饋所佐證。

2019年底，叮咚買菜進(jìn)駐的上海以及周邊的6個城市開了將近600個前置倉;2020年8月，叮咚買菜入駐的城市共有12個，開的倉位也超過了700個。

在這種情況之下，營收水漲船高也是必然。

“2017年5月8日正式上線的時候，當(dāng)月的營收我們是100多萬;到了2020年，前6個月每個月我們的營收超過10億，而且還在不斷爬坡?！倍＿速I菜首席戰(zhàn)略官、聯(lián)合創(chuàng)始人俞樂，在9月20日上海交通大學(xué)第2屆“安泰交響”高峰論壇的現(xiàn)場，就叮咚買菜的快速增長做了發(fā)言。

當(dāng)然，在快速發(fā)展的同時，叮咚買菜也面臨著不小的競爭。如今，生鮮電商賽道正處于“巨頭云集”的局面，前有盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等先行者的激烈廝殺，后有美團(tuán)、滴滴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭齊齊殺入。

但到目前為止，每一家最核心的痛點都是“能否可持續(xù)地盈利”。

客觀來看，在2019年就宣布盈虧平衡的每日優(yōu)鮮，但未公布相關(guān)的成本和利潤的比例與數(shù)值。在整個生鮮電商行業(yè)中，目前或許還沒一家能說“真正實現(xiàn)了盈利”。

而作為前置倉的堅定支持者，叮咚買菜的梁昌霖壓力或許比盒馬的侯毅大得多。

供應(yīng)鏈決定生死

對于怎么保證消費者“隨時下單都買得到”的問題，梁昌霖給生鮮電商找到的解決辦法就一個：搭建自己控制的生鮮供應(yīng)鏈，逐漸提升自營和自有渠道產(chǎn)品在平臺上的比率。

“生鮮電商如果不能解決穩(wěn)定的生鮮供應(yīng)，一定會出問題?！庇針氛f道，他認(rèn)為決定前置倉模式生死的并不在線上和配送環(huán)節(jié)，而是供應(yīng)鏈。誰能掌握一個強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，誰就能贏。

其實，梁昌霖的方法就是建立一個生態(tài)，而在生鮮電商的生態(tài)中，最核心的就是優(yōu)化供應(yīng)鏈并形成自己的供應(yīng)優(yōu)勢。

只要有了自己的供應(yīng)優(yōu)勢，才能吸引大量的消費者，并促進(jìn)原有消費者的不斷復(fù)購，還能找到那些質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，最終降低運營成本。

比如，盒馬原來的供應(yīng)優(yōu)勢就是海鮮和高附加值的產(chǎn)品。畢竟，一開始提起盒馬就想起帝王蟹。

而叮咚買菜想要建立自己的供應(yīng)優(yōu)勢，就要在生鮮的來源上下功夫。這也是梁昌霖從2019年10月份之后，大力推動叮咚買菜建立的生鮮直供模式的原因。

在這一點上，據(jù)俞樂所說叮咚買菜是花了大力氣的，甚至很多運營的資金都投入了這個方向。“叮咚買菜就此做了很多智慧供應(yīng)鏈的研發(fā)，希望通過生鮮數(shù)字化能力推動簽約商戶的收益穩(wěn)定性，從而實現(xiàn)生產(chǎn)和消費的兩頭獲利。”俞樂說道。

據(jù)說，當(dāng)前叮咚買菜在全國布局了很多生鮮直供產(chǎn)地，其渠道部的相關(guān)工作人員一年365天都在相關(guān)合作社的地頭，就是為了保證已經(jīng)簽署的供應(yīng)協(xié)議得到履行。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前叮咚買菜已經(jīng)建立的生鮮直供產(chǎn)地達(dá)350個，產(chǎn)地直供供應(yīng)商超600家，對接的各種產(chǎn)品進(jìn)2500種。到了今年6月，叮咚買菜銷售將近85%的生鮮食材為產(chǎn)地直采，分別來自山東、云南、寧夏等核心生鮮產(chǎn)區(qū)。

而且在這個過程中，叮咚買菜也形成了自己的一些生鮮供應(yīng)優(yōu)勢。比如活魚活蝦這些家庭必須的生鮮產(chǎn)品，叮咚買菜已經(jīng)跟幾家學(xué)校的研究機(jī)構(gòu)達(dá)成合作，不斷研究如何在運輸過程中保持其鮮活。

此外，叮咚買菜的數(shù)字化供應(yīng)鏈，現(xiàn)在正進(jìn)行下一步的優(yōu)化。

最新消息顯示，叮咚買菜在上海金山區(qū)廊下鎮(zhèn)開發(fā)出第1個自營蔬菜基地，希望從“幫別人賣菜”變成“賣自己的菜”。這意味著，叮咚買菜已經(jīng)進(jìn)入了開啟自營生鮮供應(yīng)的階段。

而盒馬最近一年以來的相關(guān)工作，與其簡直不謀而合。

相關(guān)報道顯示，盒馬已經(jīng)簽約了不下1000家的供應(yīng)商，并且不斷在拓展直營的產(chǎn)品基地，甚至有一些生鮮產(chǎn)品基地，完全是通過盒馬所提供的商業(yè)貸款打造的，這樣能保證在盒馬所有平臺上銷售產(chǎn)品的穩(wěn)定性。

從這點可以看出，生鮮電商接下來的競爭將逐漸集中在供應(yīng)鏈的解決上。

未來，誰能建立完善的覆蓋所有運營城市的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以及自營的生鮮供應(yīng)基地，誰就能在競爭中獲得優(yōu)勢。

當(dāng)然，這也預(yù)示著此前通過資金投入來打造規(guī)模，最終占領(lǐng)市場形成壟斷優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)“燒錢”模式，在生鮮電商領(lǐng)域已經(jīng)玩不轉(zhuǎn)了。

修練內(nèi)功，成為如今幸存下來的生鮮電商玩家的第一選擇。

這一點其實符合企業(yè)經(jīng)營的準(zhǔn)則。畢竟，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是做好自己的業(yè)務(wù)，而不是通過市場拓展帶來大量融資。未來，那些在業(yè)務(wù)拓展上不下功夫，光想靠著市場運營拿到融資燒錢發(fā)展的企業(yè)，路會越來越窄。

現(xiàn)在看來，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到當(dāng)前的階段，企業(yè)經(jīng)營最終也會回歸經(jīng)濟(jì)學(xué)的本質(zhì)。