互聯(lián)網(wǎng)大廠的“中臺戰(zhàn)略”到底是什么？

本文來自微信公眾號“互聯(lián)網(wǎng)與娛樂怪盜團”。

我們的觀點

1、中臺從來不單是技術(shù)的游戲，是企業(yè)戰(zhàn)略、組織、方法論與技術(shù)的結(jié)合產(chǎn)物?！爸信_是組織的外化，最終服務于商業(yè)模式”，脫離戰(zhàn)略與組織維度的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往事倍功半。中臺概念之所以被爭相傳播，與企業(yè)所面臨的成長瓶頸期以及企業(yè)技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展階段強相關(guān)。我們通過阿里中臺轉(zhuǎn)型的故事看到：自頂向下、切入正確的場景、產(chǎn)品化思維是中臺戰(zhàn)略不可或缺的要素。

2、各互聯(lián)網(wǎng)大廠的中臺戰(zhàn)略盡管圍繞主營業(yè)務各有側(cè)重，但無一例外希望(1)盡可能實現(xiàn)數(shù)據(jù)打通(2)業(yè)務共性得到充分的抽象沉淀(3)前臺業(yè)務創(chuàng)新迭代周期得到壓縮以充分享受中臺紅利，然而目前看除阿里中臺相對成熟外，其余大廠中臺布局道阻且長;長期視角下的互聯(lián)網(wǎng)大廠更希望自家中臺的逐步社會化，這也側(cè)面推動了云服務市場的繁榮。而具備危機意識的品牌商也已拉開中臺化的進程，但在組織變革層面的進展相較于互聯(lián)網(wǎng)大廠要更難。

3、我們對中臺的前景堅信不疑。ERP在早期實施階段與中臺當前面臨的問題如出一轍，但毫無疑問ERP的實施強力推動了企業(yè)信息化進程。特別是在全渠道零售/服務領(lǐng)域，中臺將在線上線下的數(shù)據(jù)、業(yè)務與供應鏈融合過程中大展拳腳。對于企業(yè)，找到當前發(fā)展階段最適合自己的組織與技術(shù)架構(gòu)乃當務之急，克服盲目對中臺追隨的心態(tài)有助企業(yè)保持理性與健康發(fā)展，畢竟在高速行駛中更換發(fā)動機談何容易。

開篇說

我們認為中臺之所以不能被正確和理性看待的原因盡管復雜，但并不難理解：脫離企業(yè)組織文化單獨看中臺，將把中臺歸類為技術(shù)系統(tǒng)的優(yōu)化、歸納與升級，這將會對中臺的功能定義以及落地實施的期望值造成較大的偏差。我們認為中臺≈戰(zhàn)略與組織的外化形式，企業(yè)組織的健壯性與柔性、業(yè)務的成熟度、數(shù)據(jù)沉淀的規(guī)模以及看待中臺的視角將很大程度決定企業(yè)中臺建設的必要性及推進難度。

一、我們?yōu)槭裁搓P(guān)注中臺：企業(yè)戰(zhàn)略與組織的抽象與凝練

中臺戰(zhàn)略作為近期大廠和品牌商競相追逐的方向，背后反映出企業(yè)對于業(yè)績增長進入相對瓶頸期的焦慮。我們認為，中臺不僅僅是技術(shù)架構(gòu)的變革，而是一套“戰(zhàn)略、組織、方法論、技術(shù)架構(gòu)”多者協(xié)同的結(jié)果。中臺思想在早期更多以技術(shù)層面展現(xiàn)和解讀，往往是因為技術(shù)層面是企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化外化的最終結(jié)果，從中臺實施的最終結(jié)果看毫無疑問要以技術(shù)架構(gòu)作為落地手段。因此，本文通過不同主線反映企業(yè)中臺的成長與進化歷程，以中臺為切入口探討中臺與戰(zhàn)略和組織之間的關(guān)聯(lián)，并嘗試歸納與總結(jié)中臺未來的發(fā)展方向。

我們看到，中臺的誕生并未偶然或無跡象，我們認為這與企業(yè)業(yè)務發(fā)展與人員規(guī)模的擴大密切相關(guān)，中臺的誕生也或多或少反映管理層的意志(當然也承載了他們對企業(yè)的美好愿景)?；趯χ信_的歷史研究我們初步認為，阿里（09988）中臺的發(fā)展軌跡已在業(yè)內(nèi)具備代表性：阿里最初的業(yè)務以1688和淘寶為主，各自為政，面向客戶以及業(yè)務對象均有較大差異。淘寶初期主要面向C2C電商領(lǐng)域，全套系統(tǒng)圍繞淘寶垂直的技術(shù)框架落地。隨著業(yè)務的不斷擴張，阿里成立天貓事業(yè)部主抓B2C電商，又形成了一套并列垂直的技術(shù)框架。這種垂直式的、相互不連通的架構(gòu)體系類似煙囪林立帶來了諸多不足，如成本的重復投入和維護、數(shù)據(jù)之間打通復用的難度、幾年之后推倒重建的風險等。為了解決這些問題，阿里于2009年就已成立了共享業(yè)務事業(yè)部(Shared Service Center)與數(shù)據(jù)平臺部，通過構(gòu)建共享服務來沉淀和復用業(yè)務能力。

但由于成立初期業(yè)務話語權(quán)不強，共享服務體系的建設并不順利。隨著“聚劃算”團購項目的啟動，公司統(tǒng)一要求各系統(tǒng)的流量都需要通過聚劃算，共享服務中心依托聚劃算業(yè)務才得以大展手腳，逐步將集團核心的業(yè)務能力沉淀成為用戶中心、商品中心、交易中心、評價中心、店鋪中心等數(shù)十個共享服務。

共享業(yè)務事業(yè)部：地位曾尷尬到聚劃算救場

資料來源：《企業(yè)IT架構(gòu)的轉(zhuǎn)型之道》

阿里共享業(yè)務事業(yè)部逐步成為有效的中臺角色

料來源：《企業(yè)IT架構(gòu)的轉(zhuǎn)型之道》，阿里云官網(wǎng)

同時，阿里借鑒Supercell組織管理方式，強化中臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也進一步放大了巨頭在中臺組織建設方面的前瞻性：在Supercell內(nèi)部以小團隊(cell)形式作戰(zhàn)，小團隊最多不超過7人，小團隊對整個項目周期負責，從項目策劃到研發(fā)再到向市場推廣，如果產(chǎn)品沒有受到市場歡迎則迅速放棄產(chǎn)品，從中吸取經(jīng)驗后再進行新的嘗試。這樣的快速試錯、不斷創(chuàng)新的模式使得Supercell成為了一家年稅前15億美元的游戲公司，人均貢獻收入達到4億元/年。

阿里在參訪Supercell后，于2015年提出“大中臺，小前臺”的組織和業(yè)務體制。因此，阿里中臺革命也即共享服務中心發(fā)展壯大后的產(chǎn)物，共享服務中心作為阿里中臺核心，聚焦各業(yè)務單元能力的構(gòu)建，協(xié)助目前集團上百個前臺業(yè)務的快速創(chuàng)新——中臺登上阿里組織架構(gòu)發(fā)展的歷史舞臺，連接了前臺的變化與后臺的不變。

Supercell的類中臺管理方式示意(注：“中臺”的概念并非來自Supercell)

資料來源：程序員小灰公眾號

阿里“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略落地逐漸成型

資料來源：阿里云論壇

從上述阿里中臺的歷史演化以及中臺源起可以看出，中臺發(fā)揮的核心價值在于“共享復用，敏捷創(chuàng)新”。我們認為中臺目前正處于一個探索中的“定義混亂期”，按照ThoughtWorks給出的參考定義，中臺是企業(yè)級的能力復用平臺。之所以是“企業(yè)級”，是因為中臺的規(guī)劃牽扯企業(yè)戰(zhàn)略與組織，需要企業(yè)自頂向下做頂層設計。而“能力復用”體現(xiàn)在通過敏捷響應機制的建立，通過將企業(yè)的共性能力(對應共性需求)進行抽象重組，打造為公共的系統(tǒng)能力，以接口、組件等形式共享給各業(yè)務使用，使得企業(yè)前臺各業(yè)務線無需重新開發(fā)即能快速實現(xiàn)業(yè)務迭代創(chuàng)新，企業(yè)公共能力復用價值被逐步開發(fā)(但請注意中臺不承擔管理職能：人/事/錢，那是前臺和后臺的事情)，滿足快速變化的市場需求。中臺也開始成為進入成熟期企業(yè)不可回避的思考維度之一。

中臺的視角遷移：從慣常的管理維度到業(yè)務能力創(chuàng)新視角

我們看到，近年來中臺的曝光頻率走高也反映頭部企業(yè)邁向穩(wěn)定期過程中的成長焦慮。我們之所以關(guān)注中臺發(fā)展，本質(zhì)上就是在高速變化的社會環(huán)境下關(guān)注企業(yè)在組織與文化層面的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。根據(jù)伊查克·愛迪思《企業(yè)生命周期》，我們認為中臺即為企業(yè)生命周期從“穩(wěn)定期”繼續(xù)降本提效的立足點，也可以理解為中臺是幫助官僚化企業(yè)減輕“官僚期癥狀”的有效組織形式(請注意：只是減輕，不是避免)。

伊查克·愛迪思提出的企業(yè)生命周期，中臺在企業(yè)‘成長階段’后期發(fā)揮作用

資料來源：hrmarket

阿里從原有傳統(tǒng)應用架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕矸阵w系架構(gòu)，經(jīng)歷了多個組織架構(gòu)的變遷與調(diào)整，可以說阿里中臺的成長就是阿里對其戰(zhàn)略組織架構(gòu)不斷思考與升級的過程，公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了復雜卻必不可少的的變化。鐘華在《企業(yè) IT 架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道：阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》一書開篇提到“與任何公司一樣，阿里巴巴組織架構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整勢必對公司現(xiàn)有組織架構(gòu)、部門間的協(xié)作等各方面都將帶來深遠影響...假若沒能很好地控制戰(zhàn)略執(zhí)行過程中帶來的風險，對組織架構(gòu)的動蕩過大，都會給現(xiàn)有業(yè)務帶來不小的損傷”，我們認為阿里的中臺戰(zhàn)略之所以能夠成功落地，得益于其以往對組織架構(gòu)調(diào)整的能力與決心，對阿里價值觀的高度一致，以及內(nèi)部逐漸形成的“適應變化”的文化。組織架構(gòu)調(diào)整的難點在于讓每個員工都快速了解并且認同其背后的戰(zhàn)略意圖，并快速適應新的組織架構(gòu)，理解接納接下來在新的組織架構(gòu)下自己的角色，從而使得戰(zhàn)略能夠平滑遷移并最終落地，這需要一套機制和文化基礎(chǔ)來保證。

二、中臺的成長路徑：自頂向下的戰(zhàn)略與組織變革承接者

基于阿里中臺的建設案例我們認為，企業(yè)中臺的成長路徑就是在企業(yè)戰(zhàn)略與組織博弈的同時開辟的：通過戰(zhàn)略與組織的相互博弈與妥協(xié)(戰(zhàn)略也需要在組織調(diào)整的反饋中動態(tài)調(diào)整)，最終達成一致，使得中臺的形態(tài)隨之逐漸迭代，形成承接戰(zhàn)略與組織的成熟形態(tài)，進而推動業(yè)務在未來商業(yè)模式的不斷(小幅)迭代。也即：戰(zhàn)略通過組織體現(xiàn)，組織效能通過中臺反映，業(yè)務逐漸通過中臺(而不是原有體系)進行商業(yè)模式的更新。

中臺的典型架構(gòu)：業(yè)務是骨架，數(shù)據(jù)是血液，雙中臺相輔相成

資料來源：阿里2017、2018云棲大會

“康威定律”(Conway’s Law：一個產(chǎn)品或系統(tǒng)的設計(架構(gòu))受到其生產(chǎn)組織自身交流溝通結(jié)構(gòu)的制約，Melven Conway，1967)也被援引成為表達中臺成長原則與核心價值的重要評估方式，康威定律表達的核心在于承認：企業(yè)的技術(shù)架構(gòu)與組織架構(gòu)緊密聯(lián)系，組織架構(gòu)就是對于責任和利益的分配結(jié)構(gòu)和分配方式，責任和利益劃分清晰了，中臺被承認了，也就有更明確的存在感。因此，中臺建設真正困難的部分是戰(zhàn)略指導下組織重構(gòu)的深刻動刀，而這往往是大家有意無意避而不談(或未意識到)的。具體細化而言：

(1)技術(shù)架構(gòu)是一家公司核心業(yè)務和組織的抽象和沉淀，架構(gòu)師其實是一種解讀管理復雜性的角色——不斷將復雜性抽象化、簡單化、清晰化的職業(yè)。在架構(gòu)師的腦海(中臺藍圖)里，一家公司應當就是各種積木(業(yè)務單元)的抽象、拼裝和組合。

(2)組織順暢下的高效充分溝通就是抽象復雜業(yè)務、拼裝與組合業(yè)務公共部分的前提。對于一個系統(tǒng)模塊(如支付、交易等)，它的被調(diào)用次數(shù)和調(diào)用后評價就是衡量它好壞的標準。那么開發(fā)它的工程師與其他部門、業(yè)務方的溝通次數(shù)，就近似于這個技術(shù)模塊的調(diào)用次數(shù)與調(diào)用時長。

這也就意味著：在高速發(fā)展、不斷迭代的科技時代，公司競爭的不是技術(shù)，而是組織和文化的優(yōu)越性與建壯性。這種優(yōu)越性與健壯性使得中臺架構(gòu)師在溝通，抽象與沉淀的動作當中能夠?qū)崿F(xiàn)相對平穩(wěn)順暢的對接流程，最終實現(xiàn)中臺建設與充分發(fā)揮效能的目的。

因此不得不提的是，阿里價值觀強綁定與考核的鐵腕文化+平臺型多元業(yè)務組合，正面促成了中臺戰(zhàn)略的實施落地。通過阿里巴巴的中臺建設，我們看到(1)高層制定并推動部門間數(shù)據(jù)打通以及“大中臺、小前臺”的戰(zhàn)略執(zhí)行(2)DT基礎(chǔ)設施下的電商+金融+物流+本地生活+文娛消費多板塊協(xié)同(3)通過2B產(chǎn)品化接入阿里云并對外輸出(Aliware+Dataphin/Dataworks引擎+阿里云效平臺)是阿里中臺能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)外部復用的關(guān)鍵點。我們嘗試總結(jié)中臺的成長路徑中需要具備的核心要素：

(1)自頂向下的一把手工程：組織文化重構(gòu)的魄力需企業(yè)管理者的大力推進

盡管中臺的初步試水未必由高層首先提出，但我們認為中臺建設路徑當中涉及戰(zhàn)略確立，組織變動與利益協(xié)調(diào)分配，仍然要通過自頂向下的驅(qū)動方式。沒有高層強有力的長期推動，很難切動組織架構(gòu)中的固有利益網(wǎng)，因而會導致中臺的內(nèi)部推廣難度都大幅上升，很有可能最后因組織劃分與職能分管等不可調(diào)和原因“中道崩殂”;同時大部分一線員工是很難站在一定的高度去做“看N年、做一年”的中臺戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是當中臺與業(yè)務眼前的 KPI 難以達成平衡時，中臺的工作開展會受業(yè)務的強力狙擊。

2015年12月起，阿里正式從集團層面啟動中臺戰(zhàn)略建設

來源：阿里云官網(wǎng)，阿里2015年12月內(nèi)部信

(2)在平臺化的基礎(chǔ)上，尋找到有效的業(yè)務組合與有效的業(yè)務推動場景

建設中臺的前提在于公司的成型業(yè)務存在大量協(xié)同效應，以至于中臺能夠很好的提升業(yè)務抽象能力，從成型業(yè)務的共性切入作為突破口是中臺切入的理想選擇。中臺是能力復用平臺，協(xié)同效應的業(yè)務越多，中臺的抽象和復用能力越強，越能夠為前臺業(yè)務提供價值。阿里做中臺起源于淘寶和天貓，本質(zhì)都是電商平臺;滴滴做中臺，是因為快車、專車、出租車、順風車等業(yè)務圍繞出行展開;頭條做中臺是因為所有APP的使命都圍繞用戶展開，用戶增長是所有APP無法繞開的話題，因此鎖定增長指標成為所有業(yè)務部門的重點...我們認為當公司存在如下三種問題的至少一種時可能并不適合搭建中臺1)業(yè)務處于早期還不成熟、數(shù)據(jù)量有限，現(xiàn)有系統(tǒng)滿足數(shù)據(jù)服務業(yè)務的要求2)企業(yè)人力不足，建設中臺投入的人力物力財力資源無法滿足3)成熟業(yè)務之間獨立性/個性化強，中臺抽象余地小。

煙囪(業(yè)務)林立的時候未必一定是搭建中臺的成熟條件，要看業(yè)務之間的協(xié)同效應

(3)Platform as a Product(PaaP)：用產(chǎn)品思維建設中臺

中臺產(chǎn)品化、產(chǎn)品思維在中臺建設當中的重要性也被逐步體現(xiàn)出來。每家企業(yè)建設中臺的目的均存在差異，包括不限于內(nèi)部研發(fā)效能提升、資源與數(shù)據(jù)復用、零售全渠道打通、開放銀行、多品牌、構(gòu)建商業(yè)生態(tài)等。因此，中臺所面臨的前臺業(yè)務隨著企業(yè)業(yè)務組成的不同大相徑庭，這容易誕生諸多問題——

1)內(nèi)部矛盾，因中臺建設的復雜性和長期性，導致無法滿足前臺團隊的短期業(yè)務需求，中臺壓力大。業(yè)務方不滿，認為沒有得到(與原有support相比)相應的服務;中臺團隊背負著業(yè)務的持續(xù)施壓，無法按照自己的節(jié)奏推進中臺建設，導致中臺內(nèi)部矛盾頻發(fā)。

2)外部矛盾，中臺團隊迫于壓力極力滿足前臺的需求。因為中臺的性質(zhì)，中臺團隊需要同時面對多個不同的前臺業(yè)務、前臺團隊。每一個前臺團隊都是甲方，在中臺團隊眼中地位近似，需要極力滿足需求。而因前臺團隊為能獲取更多的中臺資源使用權(quán)，提需求爭取更多中臺資源成為前臺團隊習慣，導致中臺團隊的需求短時間劇增，但因為中臺資源畢竟有限，自然而然會出現(xiàn)之前反復提到的需求爆炸、排期、沖突等問題，矛盾產(chǎn)生。

因此，中臺的成長過程需要按照產(chǎn)品化(PaaP)的思路進行設計，將前臺業(yè)務需求前置，提升需求響應和處理能力，形成中臺模塊的核心落地思路。我們認為，中臺產(chǎn)品化可以借鑒思考如下幾點1)中臺作為產(chǎn)品，能否為前臺客戶解決實際問題體現(xiàn)自身價值、能否關(guān)注前臺用戶體驗，通過清晰的用戶定位和產(chǎn)品力吸引并驅(qū)動前臺客戶選擇中臺產(chǎn)品2)視同一類型的中臺產(chǎn)品的合理內(nèi)部競爭為常態(tài)，或同時對多個相似的中臺產(chǎn)品進行孵化，通過賽馬機制形成更加健壯的中臺產(chǎn)品3)需要提供客戶運營，客戶售后等服務，保持中臺產(chǎn)品穩(wěn)定平滑更新，關(guān)注用戶滿意度以實現(xiàn)客戶留存與轉(zhuǎn)化。

中臺通過角色轉(zhuǎn)換變?yōu)楫a(chǎn)品團隊，形成(中臺)產(chǎn)品對(前臺)產(chǎn)品的服務形式

資料來源：健薦公眾號

中臺產(chǎn)品化過程中可能需要去思考的問題：圍繞產(chǎn)品需求展開

資料來源：健薦公眾號

三、如無必要，勿增實體：技術(shù)架構(gòu)演變催生中臺方法論與落地

基于上述分析，中臺需要考慮組織、方法論與技術(shù)三個維度的事項。從技術(shù)架構(gòu)的演變，可以看出除了組織外，技術(shù)成熟度的提升也側(cè)面催生了中臺方法論(以及背后思想)的誕生。

從SOA到ESB理念轉(zhuǎn)型為微服務架構(gòu)，最早可以追溯到從亞馬遜早期提出的核心管理原則的轉(zhuǎn)變——我們能夠從貝佐斯鐵腕管理方式對中臺誕生的萌芽初窺門徑。2002年，Bezos突然向全公司發(fā)布了指令，核心內(nèi)容表達為：全公司數(shù)據(jù)不得成為孤島，IT項目組之間必須以接口(API)的形式進行合作。

這使得從2002年開始直到2006年API工程遷移完成之后， 亞馬遜內(nèi)部技術(shù)體系逐漸調(diào)整為SOA (service-oriented architecture，面向服務)架構(gòu)，每個技術(shù)組和產(chǎn)品組之間都是service形式，都可進行互相調(diào)用。之后Amazon不僅在技術(shù)架構(gòu)上逐漸變成業(yè)內(nèi)俗稱的“微服務架構(gòu)”，并且使得整個組織都變得API化，不斷強化對外接口的能力，AWS也間接受益于此：亞馬遜早期的系統(tǒng)能力是按照高峰期的需求配置的，美國人購物集中在圣誕節(jié)前，圣誕節(jié)后系統(tǒng)的利用率僅有30%左右，其余算力都進入閑置狀態(tài)，內(nèi)部建議將閑置的系統(tǒng)計算能力和存儲空間出租，這也是最早的云的概念，亞馬遜通過早期管理思想的積淀與電商業(yè)務的不斷打磨，也一步步摸到了云的入口。

眾多國內(nèi)企業(yè)早期的發(fā)展的技術(shù)架構(gòu)更多采用ESB架構(gòu)完成——ESB(Enterprise Service Bus)講究企業(yè)技術(shù)架構(gòu)的聯(lián)通，其基于SOA，應用場景是在對已有應用的打通，比如企業(yè)ERP+CRM軟件以及定制開發(fā)的軟件，這些軟件價格不菲，需要長期使用，輕易無法改動。所以要盡量保留，通過SOA進行架構(gòu)串聯(lián)，是一種企業(yè)集中式服務治理的架構(gòu);久而久之，企業(yè)形成了“煙囪式”的技術(shù)服務基礎(chǔ)設施，“煙囪式”的技術(shù)服務設施盡管對單一業(yè)務的邏輯閉環(huán)與系統(tǒng)支撐形成了良好的支持，但對于企業(yè)整體系統(tǒng)而言并不利于延展和內(nèi)部業(yè)務相互協(xié)同，原因有如下幾個：

(1)功能重復開發(fā)和維護成本帶來的浪費：原有業(yè)務的系統(tǒng)支撐模塊無法復用到新的業(yè)務系統(tǒng)架構(gòu)中，只能重新開發(fā)極其類似的系統(tǒng)支撐模塊;

(2)打通企業(yè)“煙囪”間交互花費企業(yè)更大成本：ESB架構(gòu)的大部分/徹底推翻，新的企業(yè)架構(gòu)的建立所需花費的時間;

(3)ESB模式下數(shù)據(jù)流典型系統(tǒng)特征：僅支持數(shù)據(jù)的單向流動和單場景使用，業(yè)務與系統(tǒng)單線聯(lián)動，業(yè)務優(yōu)化僅限于局部改善，無法做徹底性改動(如果徹底改動，可能對企業(yè)業(yè)務整體帶來重大影響如業(yè)務停擺等);

ESB架構(gòu)下不同環(huán)節(jié)系統(tǒng)林立，使得業(yè)務鏈無法模塊化拆分

資料來源：《鐘華：中臺戰(zhàn)略推動企業(yè)生產(chǎn)力&生產(chǎn)關(guān)系再變革》

因此隨著企業(yè)規(guī)模逐漸龐大的過程，ESB架構(gòu)的系統(tǒng)負載將會愈發(fā)提升，隨著前臺業(yè)務面向用戶快速變化需求的力不從心，前臺需要更加靈活和健壯的系統(tǒng)和組織架構(gòu)的支撐以便完成后續(xù)的快速改進乃至業(yè)務迭代。

中臺的微服務技術(shù)架構(gòu)效率要高于ESB，ESB更多體現(xiàn)中心化思想，將企業(yè)所有細分業(yè)務鏈接到ESB總線以便更加適用于技術(shù)部門管理。相反，微服務架構(gòu)強調(diào)的是“業(yè)務的徹底組件化及服務化”，原單個業(yè)務的支撐系統(tǒng)會被拆分為多個可以獨立開發(fā)、設計、部署運行的(小型)應用。這些應用之間通過服務完成交互和集成。組件表示的就是一個可以獨立更換和升級的單元，例如PC中的CPU、內(nèi)存、顯卡、硬盤，獨立且可以更換升級而對其他單元并不產(chǎn)生顯著影響。我們把PC中的各硬件以服務的方式理解，則PC只需要維護主板(可以理解為微服務架構(gòu)中的ESB總線)和一些必要的外部設備就可以。CPU、內(nèi)存、硬盤等都是以組件方式提供服務，例如PC需要調(diào)用CPU作為計算組件，只需知道CPU這個組件的訪問接口(地址)即可。

從ESB到微服務架構(gòu)：總線形式的中心化思想到服務模塊化下的去中心化思想

資料來源：知乎@李運華、CSDN

從ESB到微服務的架構(gòu)轉(zhuǎn)型，本質(zhì)是企業(yè)組織管理方式的轉(zhuǎn)型。企業(yè)技術(shù)架構(gòu)從早期的傳統(tǒng)IOE架構(gòu)(每個應用彼此按煙囪式獨立排列，唯一的共通點在于都與底層的數(shù)據(jù)庫相連;每個應用都比較龐大，同時需要連接多個數(shù)據(jù)庫;架構(gòu)中的應用數(shù)量較少，應用與應用之間的關(guān)系簡單)，到傳統(tǒng)中心化ESB架構(gòu)(ESB總線瓶頸凸顯)，再到去中心化微服務形式的敏捷架構(gòu)(業(yè)務擴展隨叫隨到)，實際是業(yè)務不斷延展和深化過程當中路徑：從傳統(tǒng)經(jīng)濟到數(shù)字經(jīng)濟，從關(guān)注產(chǎn)品功能到關(guān)注用戶體驗，?戶逐漸成為商業(yè)戰(zhàn)場的必爭之地，為了快速響應用戶的需求，平臺化組織的對業(yè)務相應的需求迫在眉睫。不斷快速響應、探索、挖掘、引導?戶需求，才是企業(yè)得以?存和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

ESB到微服務，架構(gòu)的演變?yōu)橹信_提供了一種靈活的技術(shù)選型方案

資料來源：《騰訊云中臺建設實踐》

由于電商行業(yè)一直是我們關(guān)注的重點，我們可以藉由電商平臺系統(tǒng)架構(gòu)的變遷看到中臺能力在電商領(lǐng)域的不斷釋放：我們發(fā)現(xiàn)近年來，由中心化向去中心化的電商演進正在發(fā)生：中心化模式的價值主張就是平臺方匯聚流量，提供并掌握用戶購物的第一入口，商戶通過這個入口獲得流量銷售商品，平臺以此分成。在行業(yè)快速發(fā)展期，商戶可通過平臺提供的入口獲得有效且具規(guī)模的流量和運營能力，商戶受益且依賴平臺賦能;但隨行業(yè)整體增速放緩，互聯(lián)網(wǎng)巨頭用戶量趨穩(wěn)，獲客成本高企，中臺能力接近穩(wěn)定;另一方面平臺入駐商戶不斷增加，競爭白熱化，僧多肉少的結(jié)果導致流量價格加劇，訂單轉(zhuǎn)化率接近瓶頸，倒逼各大平臺開始注重深耕存量用戶的價值，并利用中臺能力穩(wěn)定商戶軍心。

2016年阿里首次提出私域的概念，伴隨淘系的內(nèi)容化戰(zhàn)略落地方向，倡導淘寶商家從“產(chǎn)品為王”到“內(nèi)容為王”的轉(zhuǎn)變。但淘系生態(tài)本質(zhì)是流量獲取和留存方，商家和品牌在淘內(nèi)更多屬于流量貢獻者，雖然微淘界面鼓勵商家與用戶之間建立直接聯(lián)系，淘寶內(nèi)部私域流量仍沒有得到很好的發(fā)展。

(1)品牌主建立自有電商的需求，品牌主努力構(gòu)建自有電商渠道，不斷脫離“古典電商”的磁場，加強數(shù)據(jù)跟蹤與應用能力;

(2)用戶要求電商體驗的多樣化：購物現(xiàn)很多新場景觸點——語音、社群、酒旅、穿戴設備、AR/VR，前端更加豐富，在穩(wěn)定底層商品和交易框架基礎(chǔ)上，API化可有助于保障各場景的購物體驗穩(wěn)定;

(3) 品牌直接面對消費者(DTC)的訴求：品牌通過自有電商直接面對消費者(私域流量也為DTC創(chuàng)造了很多機會)。

在這三點的推動下，電商平臺的技術(shù)框架的演化與思想也隨著電商形態(tài)的進化而不斷更替：從一體電商方案(從搜索到交易往往是一家供應商提供，如Oracle , SAP，WordPress等)到內(nèi)容和交易能力的定制分離方案(用戶交互端依托主站、電商交易端依托三方服務商)再發(fā)展到通過以API為基礎(chǔ)的無頭電商(Headless E-commerce，三方服務商提供全部定制化/靈活化的電商服務)架構(gòu)，無頭電商(注：國外流行概念，國內(nèi)接納時間并不長;其實中臺是國內(nèi)提出的概念，國外更愿意采用AWS對標所謂中臺)通過前后端分離，允許開發(fā)人員在任何類型的框架中為產(chǎn)品和服務創(chuàng)建各種接觸點。

由此，后端開發(fā)人員就可以靈活地創(chuàng)建和使用API以交付給任何類型的終端設備(屏幕)。無頭電商的去中心化系統(tǒng)理念為私域電商和品牌電商的發(fā)展提供了技術(shù)和系統(tǒng)層面的方案：將品牌電商的前臺展現(xiàn)和后臺服務進行解耦的結(jié)果。后臺以API的方式提供服務，前端展現(xiàn)層與后端分離。

電商去中心化伴隨系統(tǒng)架構(gòu)去中心化，中小玩家擁有了和BAT比肩的中臺架構(gòu)利用機會

*隨著微服務架構(gòu)替代SOA/ESB成為業(yè)界主流，京東、蘇寧已逐步從SOA/ESB切換至微服務架構(gòu)**有贊云、微盟云的IaaS層或選用阿里云與騰訊云等IaaS服務商，在其基礎(chǔ)上進行二次封裝

無頭電商模式更加有效的適應多樣化零售場景

資料來源：互聯(lián)居公眾號，CSDN

無頭電商的優(yōu)勢：設計靈活，前后端分離，API服務導向

資料來源：互聯(lián)居公眾號，CSDN

在技術(shù)層面上，無頭電商模式屬于SaaS與PaaS之間的抽象層次，這與中臺的抽象層次類似(最終會殊途同歸);從國內(nèi)角度看，有贊云提供的服務與這種抽象層次類似，通過大量API的封裝與開放，開發(fā)者或者商家可以自己定制交易流程，比如增加適用于社交工具的促銷環(huán)節(jié)與特定交易流程、線下門店與電商的庫存、促銷、交易、會員服務匹配;同時在流程中的各個業(yè)務關(guān)鍵點輸出擴展能力，讓開發(fā)者可以去實現(xiàn)擴展能力，如價格計算，現(xiàn)在開發(fā)者可以改寫價格計算邏輯，實現(xiàn)新的商品實際成交價格，選擇贈品邏輯，可以通過調(diào)整不同的贈品實現(xiàn)買贈挑選的功能等等;通過前端頁面組件化，開發(fā)者可以定制自己的組件，修改原有組件的行為，以及其它復雜的定制。

資料來源：《有贊云白皮書》

有贊云將核心業(yè)務模塊封裝，并開放接口供開發(fā)者調(diào)用

資料來源：有贊Coder公眾號

四、互聯(lián)網(wǎng)大廠的中臺戰(zhàn)略：平臺企業(yè)中臺化，垂直企業(yè)平臺化

阿里是互聯(lián)網(wǎng)大廠中臺戰(zhàn)略的堅定推行者之一。我們基于上述分析認為，阿里中臺的前身是2009年成立的“共享業(yè)務事業(yè)部”和“數(shù)據(jù)平臺部”，具體到《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道》中，作者鐘華的表述采用“共享服務中心”(shared service center)，并且“從原有傳統(tǒng)應用架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉旃蚕矸阵w系的架構(gòu)，本質(zhì)上是微服務架構(gòu)建設的過程”——中臺架構(gòu)大概率會選型微服務架構(gòu)，微服務架構(gòu)既是一種有形架構(gòu)，也是一套管理復雜系統(tǒng)的服務治理思路。阿里自2015年提出“大中臺小前臺”戰(zhàn)略(提出此戰(zhàn)略的目的是在共享服務基礎(chǔ)上進一步之后，組織架構(gòu)和業(yè)務機制兩個層面進一步將關(guān)系梳理清晰，拆掉部門之間隔墻)經(jīng)過3年多的改造，中臺已經(jīng)實現(xiàn)公共業(yè)務和技術(shù)組件橫向打穿，為阿里前臺業(yè)務提供高效運轉(zhuǎn)和迭代的支撐。

阿里大中臺示意：業(yè)務數(shù)據(jù)化+數(shù)據(jù)業(yè)務化，前臺靈活+雙中臺支撐

資料來源：阿里云論壇

2007年9月的阿里戰(zhàn)略會至今看來，仍被視為一次阿里內(nèi)部思想提煉的重要媒介。在阿里未來方向不清晰、內(nèi)部組織割裂嚴重的形態(tài)下，這次戰(zhàn)略會確立了“建設一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)”的戰(zhàn)略方向并始終延續(xù)至今，下圖也詮釋了阿里生態(tài)系統(tǒng)的遠景，這也為阿里打開了生態(tài)化的格局。也確定了“客戶&數(shù)據(jù)為重要價值，信息流+資金流+物流為關(guān)鍵數(shù)據(jù)資產(chǎn)”的生態(tài)系統(tǒng)貫穿核心;阿里的“奔月計劃”(數(shù)據(jù)貫穿所有子公司的業(yè)務打通，后由王堅博士改名為“登月計劃”，屬于阿里云飛天計劃前身)“五彩石項目”(淘寶與淘寶商城(現(xiàn)天貓)的數(shù)據(jù)打通)也基于此次戰(zhàn)略會的結(jié)論，開始圍繞公司數(shù)據(jù)體系的變革展開。

07年阿里戰(zhàn)略會提出的阿里生態(tài)系統(tǒng)雛形

資料來源：曾鳴書院公眾號

從戰(zhàn)略、組織、前臺、云等維度梳理阿里中臺的成長歷程

阿里巴巴組織架構(gòu)變動的核心主題為前臺靈活、持續(xù)增強2B能力、中臺收斂

資料來源：搜狐、新浪、阿里云論壇

滋養(yǎng)前臺業(yè)務成為阿里中臺對前臺的定位

資料來源：51CTO

我們可以看出在阿里中臺布局中，企業(yè)中臺主要由業(yè)務中臺與數(shù)據(jù)中臺組成。業(yè)務中臺提供業(yè)務數(shù)字化基礎(chǔ)上的重用服務，例如用戶中心，訂單中心等等之類的開箱即用可重用能力，為戰(zhàn)場提供了空軍支援能力;數(shù)據(jù)中臺基于業(yè)務中臺服務提供過程當中的數(shù)據(jù)流通，收集數(shù)據(jù)并強化數(shù)據(jù)分析能力，幫助業(yè)務從數(shù)據(jù)中學習改進，調(diào)整方向，為戰(zhàn)場提供了海軍支援能力。業(yè)務中臺是基礎(chǔ)，產(chǎn)生并應用數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)中臺進行數(shù)據(jù)資產(chǎn)化和數(shù)據(jù)分析，指導業(yè)務前臺進行業(yè)務迭代。同時，阿里云建設的不斷成熟也為中臺云上化以及中臺社會化的中臺延伸戰(zhàn)略(阿里于2018.11提出)提供了強大的算力和存儲力。

阿里云提供IaaS及PaaS服務支撐中臺技術(shù)實施

資料來源：阿里云官網(wǎng)-中臺解決方案

字節(jié)跳動以基于算法的信息分發(fā)為主要商業(yè)模式。信息分發(fā)背后是字節(jié)跳動對業(yè)務端用戶增長的深度理解和直接推動：我們試圖從上文的組織/技術(shù)的視角切換到經(jīng)濟模型 + 業(yè)務發(fā)展的視角來分析字節(jié)中臺，這種視角更有利于理解字節(jié)跳動中臺“提升增長效率”的定位和目標。我們以抖音為例，將抖音用戶增長和變現(xiàn)效率用ROI來表示，并認為ROI由三個核心指標組成：

Live Time(用戶使用總時長，可進一步拆分為DAU * AD Load * VV)，ARPU(用戶變現(xiàn)金額，包含廣告、游戲、電商帶來的CPC/CPS等)與ACP(單用戶付費支付的成本);雖然不對外顯著宣稱中臺概念，但我們能夠看到，為ROI貢獻核心因子的三個部門(內(nèi)容推薦、商業(yè)化以及UG)成為推動抖音DAU最核心的支撐。我們看到抖音從18年初的5000萬增長至19年底的近4億，三大部門的貢獻功不可沒。

抖音DAU成長曲線：三中臺部門貢獻突出

截至2019年底抖音DAU突破4億

資料來源：《2019抖音數(shù)據(jù)報告》

作為一家正在極力推動組織變革，優(yōu)化組織效率的零售為主業(yè)的公司，京東的中臺戰(zhàn)略和建設規(guī)劃為京東提供了有效的前進指引。我們認為通過建設中臺，京東或?qū)崿F(xiàn)如下三個明顯的邊際價值改善：

1)降本增效。原有業(yè)務各自為政加大服務器保有量，導致算力明顯冗余、造成資源浪費。搭建高效統(tǒng)一的存儲和計算平臺，通過提升服務器和計算單元的利用率節(jié)省服務器資源，從而減少京東現(xiàn)有IT設備的開銷。

2)統(tǒng)一數(shù)據(jù)標簽。目前京東的數(shù)據(jù)標簽系統(tǒng)不健全，數(shù)據(jù)口徑和標簽維度差異大，導致千人千面、搜索推薦等高級應用的效果差。而阿里的高級應用省去小二大量的時間精力篩選單品，淘寶天貓的數(shù)據(jù)標簽的種類是京東的2-3倍，配合相對成熟的大數(shù)據(jù)體系，阿里做到了對用戶和商家行為的充分識別，并根據(jù)識別結(jié)果做大量高級應用。中臺幫助京東實現(xiàn)統(tǒng)一、標準、精細的數(shù)據(jù)標簽，有助于京東各類高級搜索推薦應用的落地，進一步提升用戶瀏覽和消費體驗，更重要的是有望加強女性用戶的拉新效果。

3)業(yè)務流程全面模塊(組件)化。京東當前垂直業(yè)務紛繁復雜，資源復用需求極高。通過實現(xiàn)一系列靈活且穩(wěn)定的組件、工具和平臺，幫助前臺業(yè)務實現(xiàn)快速、敏捷、高效的拓展和開發(fā)。通過API和SDK化，幫助前臺業(yè)務快速調(diào)用中臺接口，僅需修改參數(shù)就可實現(xiàn)業(yè)務流程復用。同時針對特定前臺業(yè)務，支持定制化快速開發(fā)。最終使得前臺業(yè)務成為機動靈活強大的作戰(zhàn)單位，對于市場變化實現(xiàn)迅速反應。

京東的中臺推演：典型的中臺樣板

作為雙邊效應的平臺型起家公司，滴滴的中臺建設順水推舟：滴滴業(yè)務輻射出租車、快車、專車、單車、代駕、國際化、汽車金融服務等，在各條業(yè)務線飛速發(fā)展的過程中也會存在著很多相同或者類似的業(yè)務需求，如何通過技術(shù)的手段抽象、沉淀這些業(yè)務為通用、穩(wěn)定基礎(chǔ)能力，讓各業(yè)務線專注于其個性化的部分，快速的推出適合市場的新產(chǎn)品，是滴滴業(yè)務中臺核心價值的體現(xiàn)。

滴滴的業(yè)務復雜性

資料來源：《滴滴中臺建設案例分享》

我們看到，滴滴中臺的發(fā)展歷程也圍繞出行展開：從專業(yè)深度看，由于滴滴是多業(yè)務垂直化的架構(gòu)，會有多個團隊開發(fā)同樣的架構(gòu)，這就需要很多的工程師。每個團隊都是用最快速的方式構(gòu)建流程，所以技術(shù)很難做深。這樣一來，導致客戶端的流暢度不高，后端不穩(wěn)定，影響可擴展性。從人力資源角度考慮，工程師的薪資高，招聘大量工程師來做近似的架構(gòu)，研發(fā)成本高昂。在考慮所有業(yè)務本質(zhì)都是出行，出行本質(zhì)有協(xié)同效應的基礎(chǔ)上，滴滴考慮全局打通，通過數(shù)據(jù)共享和模塊復用實現(xiàn)業(yè)務充分協(xié)同，降低研發(fā)成本。目前滴滴業(yè)務中臺已經(jīng)構(gòu)建了訂單中心、計價中心、支付中心、passport、用戶中心、觸達平臺六大能力，高效率以支持各條出行業(yè)務線的快速發(fā)展。

滴滴中臺架構(gòu)

資料來源：《滴滴中臺建設案例分享》

那問題來了，騰訊（00700）、拼多多（PDD.US）、小米（01810）等其它大廠要不要做中臺?我們認為這與企業(yè)發(fā)展階段、組織性格以及對中臺的戰(zhàn)略認識相關(guān)。于騰訊，我們認為騰訊某種程度上跳過了集團內(nèi)部的中臺假設，直接以CSIG和TEG事業(yè)群為組織基礎(chǔ)設施，以騰訊云為技術(shù)基礎(chǔ)設施開發(fā)了生態(tài)系;同時WXG提供的微信基礎(chǔ)設施讓我們認為微信在某種意義上為騰訊的中臺建設提供了相關(guān)參考。但總體看，騰訊內(nèi)部對中臺概念屬于若即若離的態(tài)度(因為考慮了中臺數(shù)據(jù)交換安全性等以及權(quán)限控制等因素)，內(nèi)部的能力治理工作也盡量避開中臺概念，與阿里京東直接大刀闊斧提出中臺戰(zhàn)略并操刀組織切割的方式相比，體現(xiàn)了騰訊與阿里京東企業(yè)文化的顯著差異。

930組織調(diào)整后，騰訊于2019年5月提出了內(nèi)部開源協(xié)同的要求，從自下而上的業(yè)務驅(qū)動直接上升至集團戰(zhàn)略。通過避開因中臺戰(zhàn)略而直接對組織架構(gòu)動刀，意圖用“開源協(xié)同”方式柔性化推動組織架構(gòu)變動和中臺布局。這種開源協(xié)同讓“相同愛好、能力、高協(xié)同度”的業(yè)務集中資源復用開發(fā)，減少重復車輪。

2019年6月3日，騰訊副總裁姚星在騰訊內(nèi)部技術(shù)社區(qū)碼客上也寫道：“開源協(xié)同是目前騰訊研發(fā)體系升級很重要的一個方法，開源是手段，協(xié)同是結(jié)果。如何平衡‘去中心化’和‘重復造輪子’，開源協(xié)同是個很重要的方法，開源的目的是減少‘重復造輪子’，協(xié)同的目標是‘去中心化’，保持快速的響應”。但虛擬組織的捆綁效應和KPI協(xié)調(diào)能否到位仍然存疑，且開源業(yè)務以及協(xié)同業(yè)務最終仍會回到各自KPI的視角下安身立命。阿里和京東在組織層面直接進行調(diào)整，歸中臺組織還是歸前臺業(yè)務組織無非二選一，較少出現(xiàn)組織重復的問題，業(yè)務開展方向較為明確，執(zhí)行力強。

930后騰訊新成立的技術(shù)委員會擔當起開源協(xié)同大任

資料來源：100ec電商研究中心

而拼多多作為電商平臺，連接著海量C端用戶和B端商戶，其長期的可持續(xù)發(fā)展需要基于自身的對外賦能出口來實現(xiàn)，通過不斷“提升上游效率和下游體驗”強化平臺賦能的實踐，從而提升賦能效率。這種對外賦能的能力從長期看需要強大企業(yè)中臺的支撐。我們認為拼多多中臺的建設更多依賴于C2M模式的不斷擴充。依托中臺，拼多多可迅速實現(xiàn)大規(guī)模C2M服務的鋪廣。拼多多需要把提供給工廠的能力模塊化、系統(tǒng)化，并通過切分隔離的方式歸納至中臺體系，采用共享服務的方式輸出給直接對接前臺的數(shù)據(jù)服務、營銷服務和供應鏈服務三大平臺，這些平臺將幫助拼多多的前臺業(yè)務更加穩(wěn)固發(fā)展。

拼多多中臺和阿里、頭條等中臺的差異在于，阿里中臺是零售業(yè)態(tài)的孵化器、頭條中臺是信息流產(chǎn)品增長發(fā)動機的孵化器、而拼多多中臺是產(chǎn)地品牌的孵化器;相比阿里中臺更多聚焦于不同零售業(yè)態(tài)所共通的能力，如營銷中心、商品中心、用戶中心、交易/支付中心和數(shù)據(jù)中心是阿里中臺強項;頭條中臺更加強化產(chǎn)品全生命周期的能力，用戶增長、產(chǎn)品技術(shù)和商業(yè)化變現(xiàn)三大板塊是頭條中臺的核心抓手，所有前臺產(chǎn)品都通過中臺賦能后，核心產(chǎn)品環(huán)節(jié)(拉新、留存、變現(xiàn))的優(yōu)化將會更具效率;拼多多中臺除了電商基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的復用之外，我們認為將會更多強調(diào)產(chǎn)品品牌的孵化能力，通過涉足品牌從0到1的各個環(huán)節(jié)，拼多多中臺從品牌創(chuàng)建、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、品牌營銷和零售等模塊均給予上游供應鏈支持，工廠和農(nóng)產(chǎn)地的品牌建設和銷路獲取將通過拼多多C2M中臺得到高效滿足。

拼多多中臺推演：能力聚焦于C2M工廠與產(chǎn)地的品牌孵化

小米中臺建設任重道遠。我們嘗試抽象了小米的業(yè)務矩陣，發(fā)現(xiàn)目前小米業(yè)務獨立性較強，手機研發(fā)與零售業(yè)務目前仍然貢獻了60-70%的營收，因此從業(yè)務角度看硬件研發(fā)始終是基本盤。因此首先需要完善的是小米的數(shù)據(jù)中臺建設，并對三塊不同業(yè)務分別建立業(yè)務中臺，隨著數(shù)據(jù)一體化的完善和集團數(shù)據(jù)中臺建設完畢，各業(yè)務中臺逐步成熟之后，才有可能建設統(tǒng)一的集團中臺。同時我們認為，小米中臺也需要按需調(diào)整中臺建設里程碑，畢竟未必一定要建成一體化的集團中臺形式，多中臺并存的形式針對獨立業(yè)務的提效能力值得觀察。

2018年 9 月，小米四個大業(yè)務被拆分成了十個小業(yè)務，其中包括互一到互四的四個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部，但各業(yè)務各自為政，特別是廣告業(yè)務變現(xiàn)層面，各垂直部門打法大相徑庭;2019年初重組的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)部收口所有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的廣告與流量端，負責互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化過程的運營、集團廣告位的管控與優(yōu)化以及廣告等商業(yè)化變現(xiàn)的目標達成。但目前看，僅僅將商業(yè)化部門抽離，只邁出了業(yè)務中臺長征的第一步。同時，生態(tài)鏈孵化體系和線下零售體系的數(shù)字化進程還在加強中，數(shù)據(jù)體系持續(xù)完善+獨立業(yè)務背景下數(shù)據(jù)打通的難度不低使得建設統(tǒng)一數(shù)據(jù)中臺的目標也剛剛拉開帷幕。

小米業(yè)務矩陣梳理：零售、MIUI服務、生態(tài)鏈&IoT服務三部分相對獨立，業(yè)務中臺抽象不易

2019年Q1啟動的小米數(shù)據(jù)中臺建設值得期待

資料來源：MIDC2019

五、品牌商的中臺：早期萌芽、初露鋒芒，但剛需大潮難以阻擋

品牌做中臺的邏輯即為零售全渠道(Omni-channel)背景下的舉措。消費零售行業(yè)渠道品牌的前臺一直有個更通俗的說法，叫“全渠道系統(tǒng)”——在門店、APP、電商平臺、微信小程序、to B分銷的全渠道銷售時，共享一套會員、商品、訂單、庫存、營銷、支付體系(我們認為這也是近年來所謂新零售模式想要去實現(xiàn)的目的)——共享這一套體系的基礎(chǔ)是什么?是線上線下業(yè)務邏輯的解耦(拆分核心能力并標準化)和資源(流量/渠道)的不斷貨幣化(在滿足內(nèi)部的終端渠道需求基礎(chǔ)上開放給外部中小客戶)過程，本質(zhì)即為中臺建設。

渠道能力解耦與抽象：多場景保持一種體驗，全零售流程對應一種中臺方案

全渠道是零售行業(yè)發(fā)展的必然方向。未來線上線下零售渠道將逐步融合，并在共享同一套中后臺的基礎(chǔ)設施和供應鏈的前提下達到效率進一步提升。前端交易場景將呈現(xiàn)多樣化的趨勢，而中后端的數(shù)據(jù)、資金和履約系統(tǒng)將不斷融合為一。盡管傳統(tǒng)的線下與線上 ERP當前都在嘗試構(gòu)建全渠道方案，但由于線上線下?lián)碛胁煌募夹g(shù)架構(gòu)，彼此都很難實現(xiàn)方案統(tǒng)一。同時，ERP 廠商不具備物流履約能力、支付和流量等，很難為客戶提供整合方案。我們認為，中臺解決方案的提出更有利于品牌全渠道管理和運營——全渠道的基礎(chǔ)設施將重點打造統(tǒng)一的大中臺系統(tǒng)，通過強大的中臺能力實現(xiàn)大量商品和數(shù)據(jù)在各渠道的高效流通。

因而目前眾多品牌商都在試水中臺。安踏于2018年3月與百勝軟件合作的全渠道中臺項目正式啟動實施：雙方打造的全渠道中臺系統(tǒng)，實現(xiàn)全局庫存共享統(tǒng)一視圖、全局訂單鏈路統(tǒng)一視圖等功能。安踏中臺服務層通過分布式服務框架服務于前端的應用，建立了商品中心、庫存中心、訂單中心、結(jié)算中心、營銷中心、促銷中心等六大核心中臺服務，集中管理，統(tǒng)一視圖，實現(xiàn)貨品通、訂單通、財務通、終端通等數(shù)字化建設。

安踏中臺方案示意

資料來源：百勝軟件

良品鋪子于2019年6月與云徙科技合作開發(fā)中臺，發(fā)起中臺的原因主要源于零食行業(yè)需要SKU持續(xù)快速上新，加速產(chǎn)品研發(fā)并落地，及時響應客戶需求。目前良品鋪子的產(chǎn)品多達1000多種，全渠道會員已突破7400萬，覆蓋了2000多家線下門店、天貓旗艦店、餓了么、微信小程序、自營app等50多個渠道，線上銷售額占比超過40%。未來將上線直播、拓展辦公室的智能終端，將線下門店向購物中心、街邊店轉(zhuǎn)型，全力搭建全渠道布局。

良品鋪子面臨需要對外提升用戶體驗，對內(nèi)提升企業(yè)經(jīng)營效率的運營瓶頸，因此其中臺建設有兩個目標：一是將不同渠道中的會員數(shù)據(jù)打通，構(gòu)建用戶畫像，實現(xiàn)以用戶為中心的精準營銷。隨著會員中臺的升級，用戶在良品鋪子所有渠道的會員積分和權(quán)益都將打通，可以在任意一個渠道端實現(xiàn)通存通兌。同時推送形式和渠道將實現(xiàn)用戶定制化推送內(nèi)容。二是在建設中臺后更好地支持前端業(yè)務快速創(chuàng)新。通過中臺搭建、沉淀的數(shù)據(jù)、模型，高效開發(fā)新應用、新功能，極大的減少工作量。例如開發(fā)“秒殺”應用，過去需要從零開始搭建，工作量極其龐大?，F(xiàn)在中臺可將通用的積分、優(yōu)惠券等模型復用，只需要在表面做一些簡單的開發(fā)即可完成。

孩子王具備大型實體門店、線上PC端購物商城、移動端APP、小程序等用戶觸達渠道，同時配備育兒顧問為顧客提供商品及服務推介?；跀?shù)字化商品系統(tǒng)與會員畫像系統(tǒng)積累的初始數(shù)據(jù)，孩子王可以有效觸達會員，可以在會員不到店的情況下滿足其商品、知識需求，形成了線上場景的初始覆蓋。2016年開始孩子王加深了渠道數(shù)字化能力，通過后臺數(shù)據(jù)的驅(qū)動，根據(jù)會員標簽，商城首頁呈現(xiàn)出不同內(nèi)容。

孩子王現(xiàn)在仍以門店作為與顧客最頻繁的觸點，也是最大的流量入口，通過門店APP化，嘗試將線下流量轉(zhuǎn)移至線上。在此基礎(chǔ)上，孩子王中臺建設思路是將與用戶接觸的渠道稱為前端系統(tǒng)，所有的前端系統(tǒng)只負責接觸用戶，與用戶做交互。對ERP系統(tǒng)進行了升級改造，將原來分散在200多個ERP系統(tǒng)內(nèi)的用戶系統(tǒng)，商品系統(tǒng)做成統(tǒng)一的用戶系統(tǒng)，構(gòu)建分層的分布式架構(gòu)，擁有具備大量數(shù)據(jù)與應用邏輯的數(shù)據(jù)庫。逐步將傳統(tǒng)零售里的用戶、商家、賣家、評論、交易、促銷線上化。

根據(jù)所處領(lǐng)域不同，孩子王中臺分為交易、營銷工具、虛擬交易、售后、會員、商品、促銷、庫存、訂單中心九大核心領(lǐng)域，覆蓋線上交易、掃碼購/店APP、云POS三大交易流程，以此支撐商城、數(shù)字化門店與虛擬商品三大業(yè)務板塊與線下交易、統(tǒng)一支付、財務庫存、KEC、外部交互等業(yè)務形成互動機制。

孩子王v4.0中臺方案示意

資料來源：《2019.12孩子王中臺架構(gòu)演進之路》

招商銀行2019年底也在總行信息技術(shù)部下設置了數(shù)據(jù)資產(chǎn)與平臺研發(fā)中心，主要負責數(shù)據(jù)中臺，深度挖掘分析數(shù)據(jù)，推動全行大數(shù)據(jù)的應用。招行此次對于信息技術(shù)架構(gòu)的調(diào)整很大程度強化了中臺智能，將技術(shù)資源最大化配置在不同業(yè)務條線中，讓技術(shù)、業(yè)務、產(chǎn)品最大化銜接，充分展示了按不同業(yè)務類型、客戶群體重新配置研發(fā)資源，確保研發(fā)資源能夠?qū)崟r響應、最大化服務前臺業(yè)務。中臺作為全行資源分配的“中介”，連接后臺資源與前臺業(yè)務，打造前中后臺一體化。同時，中臺承載全行不同業(yè)務條線的公共服務，減少運行中的重復工作，確保業(yè)務的高效率運轉(zhuǎn)，更好地服務客戶。

但我們看到，品牌商搭建中臺前后無一例外牽扯到了部門組織架構(gòu)的調(diào)整：

安踏在2019年7月進行的大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，將23個品牌劃分為三大品牌集群，利用各大中臺的能力輸出運營三大品牌集群。

招商銀行于2019年底進行信息技術(shù)架構(gòu)的重大變革，將原來的信息技術(shù)架構(gòu)的 “一部三中心” 改為“一部六中心“ ?！耙徊俊笔侵缚傂幸患壊块T信息技術(shù)部，“三中心”是指三個二級部門，數(shù)據(jù)中心、研發(fā)中心和測試中心。此次改革后，招行撤銷原研發(fā)中心，保留測試中心和數(shù)據(jù)中心，新設零售應用研發(fā)中心、批發(fā)應用研發(fā)中心、基礎(chǔ)設施研發(fā)中心、與數(shù)據(jù)資產(chǎn)與平臺研發(fā)中心。新設的四個中心分別針對零售業(yè)務、對公業(yè)務、硬件及軟件基礎(chǔ)設施以及數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型。

良品鋪子于2015年進行組織架構(gòu)調(diào)整，將組織架構(gòu)簡化為三層：市場經(jīng)營層、資源能力層與規(guī)劃策略層，形成較為扁平的組織架構(gòu)，以提高決策效率。此外公司在2016年內(nèi)部試推行小組制經(jīng)營，將分公司管理層級取消，直接建立總部和最小經(jīng)營單元的聯(lián)接，建立了敏捷的響應機制。

孩子王在2014年起對組織結(jié)構(gòu)進行了平臺化與去層級化的大幅改造，打破部門之間的邊界，總部職能部門圍繞“顧客研究、顧客支持、顧客經(jīng)營”三個板塊劃分。同時，公司建立專門的一級職能部門：會員中心，通過會員研究、會員互動、會員營銷三個模塊與會員進行價值交互……

盡管伴隨組織架構(gòu)調(diào)整的背后一定會引起利益的博弈與沖突，但今天的中臺就如十年前的ERP變革的故事重演——上線與運營過程的組織與技術(shù)陣痛期將持續(xù)多年，但運轉(zhuǎn)順暢后帶來的效率轉(zhuǎn)化將是無中臺狀態(tài)下難以比擬的。

從零售商/生活服務商角度，設置中臺能夠更加有效掌控與利用全渠道。隨著蘇寧的業(yè)務復雜度逐步提升，蘇寧認為強有力的中臺能力是實現(xiàn)業(yè)務支撐的必經(jīng)之路;因此2019年蘇寧在集團層面提出建設大中臺的方向。如果說互聯(lián)網(wǎng)大廠的中臺更多服務于線上業(yè)務，則蘇寧中臺與孩子王中臺的搭建邏輯近乎一致：線上線下業(yè)務需要中臺的共同滋養(yǎng)，我們認為蘇寧中臺與孩子王中臺對于企業(yè)的價值近乎類似——用戶多端觸點的一致性服務，即從POS端、PC端、移動端、線下垂直門店端等統(tǒng)一地為用戶提供服務。

(1)中臺為前臺線下業(yè)務提供服務接口，使得前臺線下業(yè)務與線上業(yè)務獲取一致的研發(fā)和應用資源;

(2)中臺幫助前臺業(yè)務提供標準化(共性)方案，前臺業(yè)務在地推、門店運營支持、遠程支持等層面提升效率，同時中臺和集團中臺的融合打通使得線上線下營銷節(jié)奏、貨源共享、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、品牌輸出、加盟商/三方商家線上培訓等層面保持一致輸出;

(3)中臺通過集團中臺的數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)應用，賦能相關(guān)前臺業(yè)務，協(xié)同指導線下門店的品類、品牌、價格、日常運營等經(jīng)營思路，提升線下門店經(jīng)營效果。

蘇寧中臺的推演：幫助自身業(yè)務與合作(加盟)伙伴更好的開店賣貨

集團中臺建設完成之后有機會成為蘇寧線上線下的數(shù)據(jù)連接器，真正提升線下門店的體驗性，提升門店資產(chǎn)價值。線下門店對顧客最大價值在于對特定品類商品的直觀體驗，但我們也在思考，線上購物環(huán)節(jié)的高效便利對線下的反哺和賦能到底體現(xiàn)在哪些層面，目前我們所看到的“線下掃碼下單線上配送”“線上下單門店提貨”“線上下單就近門店(前置倉化)配送”“線下購物送電商購物優(yōu)惠券/禮包”等線上線下聯(lián)動的購物方式一定程度上都屬于“雞肋”，并未對顧客關(guān)注的核心環(huán)節(jié)“價格、品質(zhì)、服務”有實質(zhì)性的提升作用。中臺在回答線上線下聯(lián)動問題上的潛力仍在被各品牌商挖掘中。

蘇寧目前已具備了成熟的電商實力，我們認為蘇寧手握線上線下用戶的消費數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)開發(fā)和應用層面有很大的拓展空間。同阿里類似，蘇寧目前正在建設“基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)體系的規(guī)劃、組織和應用”的數(shù)據(jù)中臺，意即全部業(yè)務無論數(shù)據(jù)采集、清洗、存儲、調(diào)用、應用、決策均采用同一套數(shù)據(jù)中臺體系，一改往常數(shù)據(jù)孤島、隔離、不一致等數(shù)據(jù)應用痛點。

六、中臺的未來：效率為本，價值為先

中臺的未來是什么?結(jié)合上文的分析，我們看到了中臺在不斷被各行業(yè)的各類組織所接納并采用，對中臺的認知與理解在業(yè)內(nèi)也逐步開始從單一技術(shù)視角深化到高層認識+組織文化+實施方法論+技術(shù)等多視角并行。以史為鑒，我們?nèi)匀粡闹販刎愖羲?002年向亞馬遜內(nèi)部發(fā)布的指令開始：

1. All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces.

2. Teams must communicate with each other through these interfaces.

3. All service interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be externalizable. That is to say, the team must plan and design to be able to expose the interface to developers in the outside world. No exceptions.

4. Anyone who doesn't do this will be fired.

這四道指令如破墻的鐵錘打破了亞馬遜內(nèi)部組織與數(shù)據(jù)體系的隔閡，并強迫企業(yè)養(yǎng)成了API化的企業(yè)內(nèi)部技術(shù)架構(gòu)，極大提升了企業(yè)的透明度。中臺的建設就是在打破公司組織與組織之間、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間、數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的藩籬。中臺建設也側(cè)面促進組織透明化程度與合作協(xié)同的深度。

賦能、適度透明、強調(diào)/考評價值觀的企業(yè)組織文化可能是中臺建設的先決條件

資料來源：各企業(yè)官網(wǎng)

1、我們的判斷是中臺將會在某些行業(yè)得到充分的普及和應用，特別是全渠道全終端背景下，線上線下業(yè)務暫時割裂的行業(yè)，如上文提到的消費領(lǐng)域的各大消費品牌乃至商業(yè)銀行領(lǐng)域。渠道之間的不互通將導致企業(yè)重復造輪、數(shù)據(jù)割裂、業(yè)務反映遲緩;大量企業(yè)數(shù)據(jù)的堆積與冗余，純靠手工或已有系統(tǒng)的處理邏輯將會越來越難以適應，在運營策略越來越倚重數(shù)據(jù)的今天，系統(tǒng)高效的處理與分析有助于提煉數(shù)據(jù)深層價值。

通過解耦-開放-賦能，阿里在全渠道/新商業(yè)的數(shù)字基礎(chǔ)設施層面臻于完善

2、中臺從私有化走向公有化(泛中臺)的形式將會為品牌商和渠道商的發(fā)展插上新的翅膀。我們已經(jīng)看到有贊、快手、抖音、B站、小紅書等公司盡管平臺屬性差異較大，但已經(jīng)被眾多品牌商和經(jīng)銷商潛移默化的作為中臺使用，有贊+快手+抖音+B站+小紅書+微信OS構(gòu)成的“虛擬化中臺集成商”已經(jīng)能夠有效支撐大部分企業(yè)看似”模糊不清“的中臺訴求。因此，眾多品牌商/商家未必需要搭建自己的中臺，上述公有化中臺已經(jīng)能夠有效幫助這些企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務的快速迭代。

如果換一種視角將抖音快手有贊等當作公有化中臺，抽象行業(yè)的共性需求呢

3、在市場紅利逐步放緩的前提下，中臺將最終成為企業(yè)苦練內(nèi)功過程中的抓手。進入穩(wěn)定期的企業(yè)往往到了拼精細運營的時候了：大家都寄希望于中臺來幫企業(yè)最大化內(nèi)部能力復用，從而實現(xiàn)降本增效，在技術(shù)上的表現(xiàn)就是企業(yè)架構(gòu)在從單層的應用拼接到兩層甚至多層的平臺化架構(gòu)(平衡經(jīng)濟性和靈活性)的過程。但是，未必所有的企業(yè)拼精細運營都需要經(jīng)歷中臺建設的步驟，中臺也并不適用于公司的每個階段，中臺是為前端業(yè)務創(chuàng)新的不確定性服務的，企業(yè)前端場景鮮少發(fā)生變化或應用相對固定，可能就不需要中臺;因此適合自己的業(yè)務架構(gòu)和組織架構(gòu)，以及隨之構(gòu)建的技術(shù)架構(gòu)，就是最適合的伴隨企業(yè)成長的架構(gòu)。進化組織盡管大勢所趨，但并非所有企業(yè)都要在中臺火熱的時點(盲目)追風，在此文結(jié)尾之時，我們?nèi)匀幌嘈抛屍髽I(yè)產(chǎn)生平滑穩(wěn)健運營和業(yè)績效率的、具備敏捷/靈活的組織與架構(gòu)，就是(當前時點)最適宜的組織與系統(tǒng)架構(gòu)。

證明自身價值的歷程往往是漫長且艱苦的，而價值得到證明的一刻，就是企業(yè)中臺戰(zhàn)略撥云見日之時。