快手9年發(fā)展復盤：3億DAU是如何養(yǎng)成的？
本文來自微信公眾號“萬象塔”，作者：項雯倩、吳叢露。
序言
為什么研究快手？
4G時代來臨之后，短視頻和直播作為一種維度更豐富的信息媒介，成為了越來越多用戶接收信息的方式，根據(jù)極光大數(shù)據(jù)，短視頻在所有應用中的時長占比從18Q3的9.9%提升到20Q1的21.1%；5G時代來臨后，短視頻和直播的應用場景將會更為廣泛，而短視頻和直播應用也將是流量增長最快、流量價值最大的平臺。
快手成立于2011年，于2012年底轉(zhuǎn)型短視頻社區(qū)，至今月活用戶近5億、日活用戶破3億，在國內(nèi)的所有應用中排名前10（按月活用戶計），是國內(nèi)最具代表性的短視頻社區(qū)之一；在2019年底的F輪融資中，快手的估值達到了286億美金。除了用戶增長快、用戶量大之外，相比B站、小紅書等新型互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)，快手還有用戶活躍度高（DAU/MAU比例接近48.3%）、用戶停留時間長（月均使用時長超過20小時）、留存度高（7日留存度達83%）等特質(zhì)；而和競品“抖音短視頻”相比，快手的流量中心化程度更低，社區(qū)氛圍重，用戶聯(lián)系緊密，私域流量價值更高。
這篇報告的主要內(nèi)容是什么？
為了把握流量趨勢的新變化，我們將對快手和字節(jié)跳動兩家公司展開深度研究，將從兩家公司的組織架構(gòu)、發(fā)展策略、產(chǎn)品特點和商業(yè)化變現(xiàn)路徑等多個維度展開分析。此篇為系列報告第一篇，主要是對快手9年來的發(fā)展進行復盤，回顧公司組織架構(gòu)的搭建過程以及在不同發(fā)展階段采取的發(fā)展策略。我們認為，公司產(chǎn)品團隊、管理架構(gòu)的組織能力會決定公司產(chǎn)品力的發(fā)展前景，所以我們特此花一篇深度去了解快手的組織架構(gòu)、快手的發(fā)展歷程。
核心觀點：
快手是一個秉承“普惠、公平”價值觀的短視頻社區(qū)，目前MAU近5億，估值286億美金。本篇報告對快手9年發(fā)展進行復盤，將快手發(fā)展分為3個階段，不同階段快手面臨不同的市場、競爭環(huán)境，我們各階段均從3個維度（增長策略、公司管理架構(gòu)、商業(yè)化）分別進行分析，總結(jié)來看：
增長策略方面：經(jīng)歷了由佛系向激進的轉(zhuǎn)變。2013-16年，由于缺乏完全對標產(chǎn)品，競爭壓力相對小，快手采取了自然增長策略，不做市場投放，耐心打磨產(chǎn)品，依靠自然增長實現(xiàn)4000萬DAU；16年底抖音上線后，用戶數(shù)在一年多內(nèi)趕超快手，快手最初應對略顯被動（18年建立APP矩陣、出海等效果不及預期）；19年開始，快手轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，快速搭建架構(gòu)，定下3億DAU目標，公司進入主動戰(zhàn)斗狀態(tài)，于20年春節(jié)達成目標。
運營方面：在發(fā)展之初公司強調(diào)輕運營、依靠算法；2017年開始，隨著平臺用戶和內(nèi)容的幾何式擴張，公司開始搭建運營團隊、擴充運營人員；并推出了多項內(nèi)容創(chuàng)作者的扶持計劃，深挖各垂類內(nèi)容。
管理和團隊架構(gòu)方面：2016年之前快手幾乎全由研發(fā)技術(shù)人員構(gòu)成，隨著規(guī)模擴張，2017年開始公司從各大互聯(lián)網(wǎng)平臺、咨詢公司引入了大量產(chǎn)品、戰(zhàn)略、管理、運營和商業(yè)化方面人才，經(jīng)過K3大戰(zhàn)，公司各職能部門逐漸完善。
商業(yè)化方面：快手優(yōu)勢在于私域流量?？焓趾投兑魞蓚€平臺在變現(xiàn)方式上的差異，主要來自平臺的底層定位和流量生態(tài)的差異。抖音流量集中度高、可調(diào)配的公域流量多，在廣告變現(xiàn)方面做得更好；快手流量集中度低，用戶和達人之間的信任度、互動性更高，在直播打賞變現(xiàn)、直播電商方面走得更快，因此快手目前的主要收入來源是直播打賞，而隨著商業(yè)化、電商體系的逐步完善，廣告收入、直播電商也在快速增長。
投資建議：
快手目前擁有近5億的MAU、3億的DAU，有龐大的內(nèi)容創(chuàng)作者群體。我們認為，無論是從內(nèi)容場景還是從商業(yè)化的角度，快手的生態(tài)尚有非常大的成長空間：
內(nèi)容場景方面，我們認為隨著5G的普及，短視頻/直播的應用范圍將越來越廣泛，不局限于休閑娛樂的場景，經(jīng)過9年積淀，快手在基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)、算法、數(shù)據(jù)積累方面具備領(lǐng)先優(yōu)勢，我們看好快手在其他場景的應用，例如購物、教育等。
商業(yè)化方面，快手在廣告和電商方面的變現(xiàn)尚處于初始階段，在中國互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸消退的背景下，商家從頭部的媒體平臺/電商平臺購買公域流量的成本將越來越高，而通過內(nèi)容、粉絲運營來積累私域流量是近年來的大趨勢，快手的流量分發(fā)方式讓入駐的創(chuàng)作者/商戶可以更有效地通過內(nèi)容沉淀自己的私域流量。我們相信，快手私域流量的商業(yè)價值將在未來進一步體現(xiàn)。
隨著快手的壯大，其生態(tài)體系里的合作伙伴（服務(wù)商、MCN機構(gòu)、入駐商家）也將實現(xiàn)快速成長。我們建議關(guān)注：1. 頭部電商SaaS服務(wù)商：中國有贊(08083，未評級)、微盟集團(02013，未評級)；2. 新流量平臺營銷服務(wù)商和MCN機構(gòu)：華揚聯(lián)眾(603825，未評級)、天下秀(600556，未評級)、中廣天擇(603721，未評級)、引力傳媒(603598，未評級)；3. 及時把握快手流量紅利的新品牌商。
正文
一、快手的誕生：故事開始于兩個技術(shù)團隊的結(jié)合
程一笑團隊創(chuàng)立快手前身“GIF快手”
“快手”的前身是“GIF快手”，是一款動圖生成工具，由程一笑團隊在2011年創(chuàng)立。程一笑是東北人，做產(chǎn)品出身，曾經(jīng)在惠普公司、人人網(wǎng)任職。創(chuàng)業(yè)團隊一共4人，全是技術(shù)出身，程一笑負責iOS端，楊遠熙負責安卓端，銀鑫負責服務(wù)器，另外一位成員負責設(shè)計。目前楊遠熙和銀鑫仍在快手任職。
在GIF快手時期，借助動圖在微博的傳播，產(chǎn)品曾達到過千萬級別的月活。
宿華團隊加入，轉(zhuǎn)型短視頻社區(qū)
2012年底，GIF快手由工具轉(zhuǎn)型社區(qū)，但是遇到了發(fā)展瓶頸。一是快手上的內(nèi)容過于單一，主要有三類內(nèi)容：美女自拍、小孩、寵物；二是團隊擴張和管理上的瓶頸，程一笑是非常優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，但是缺乏管理團隊的經(jīng)驗，相對不善言辭，因此在早期融資、擴張團隊的時候遇到了瓶頸。
在張斐的撮合下，程一笑結(jié)識宿華。宿華是湖南湘西人，畢業(yè)于清華大學，曾經(jīng)任職于Google，做搜索引擎廣告系統(tǒng)的研究；也曾任職于百度，擔任“鳳巢”廣告系統(tǒng)的核心工程師；曾三次創(chuàng)業(yè)，做了視頻廣告系統(tǒng)、搜索服務(wù)提供商one box（后被阿里的UC收購）、社交電商圈圈。宿華此前的學習和工作經(jīng)驗，使他在機器學習、人工智能領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗。
程一笑與宿華交流后，發(fā)現(xiàn)雙方在價值觀上是契合的，于是2013年程一笑團隊與宿華團隊合并。程一笑團隊（股份80%）和晨興資本（股份20%）各稀釋一半股權(quán)，將50%股權(quán)給新團隊，大部分給了宿華和他的團隊。
二、快手的發(fā)展階段梳理（2013-2020）
我們把快手的發(fā)展分為三個階段，可以發(fā)現(xiàn)公司在不同的發(fā)展階段，面對不一樣的競爭環(huán)境，采取了不一樣的發(fā)展策略。下文我們將從公司的發(fā)展策略、用戶增長策略、商業(yè)化、組織架構(gòu)等方面來分析公司三個發(fā)展階段的特點。總結(jié)來看：
①2013-2016年，快手先是確立了“普惠、公平”的底層價值觀，在此基礎(chǔ)上，開發(fā)出符合價值觀的產(chǎn)品、建立相應氛圍的社區(qū)。這段時期市場上并沒有和快手定位相似度極高的競品，快手的增長策略相對緩和，公司主要精力是放在產(chǎn)品的打磨上，幾乎沒有市場投放，憑借去中心化的社區(qū)生態(tài)及低使用門檻的產(chǎn)品自然增長到4000萬DAU、1.1億MAU。團隊構(gòu)成非常簡單，基本是研發(fā)人員，只有百人規(guī)模。這個時期幾乎沒有商業(yè)化。
②2017-2018年，和快手定位非常接近的抖音在2016年底上線，且增長勢頭很快，用戶數(shù)在2018年中的時候趕超快手，快手為了應對競爭，改變了此前的自然增長策略，開始加大市場投放、建立APP矩陣、投資源組建出海團隊，雖然并不是每個嘗試都取得了預期的成果，但不可否認，強大的競爭對手加速了快手的成長，快手的MAU/DAU分別由17年初的1.2億/4300萬增長到2018年底的2.6億/1.4億，2018年的估值達到200億美元。1）團隊方面，2017年開始加大職業(yè)經(jīng)理人的引入，并擴充了大量的運營人員，公司的人數(shù)由2016年的百人規(guī)模增長到2018年的6000余人。2）商業(yè)化方面，2016年底公司開始搭建商業(yè)化中臺，而17、18年公司搭建了商業(yè)化團隊，并上線、完善了商業(yè)化的相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)能力，2018年公司收入200億元，大部分來自于直播打賞收入。
③2019-2020年，快手改變佛系發(fā)展策略，定下20年春節(jié)前DAU破3億的目標，在產(chǎn)品、社區(qū)運營、團隊、商業(yè)化方面都做出應對。產(chǎn)品方面，推出了主攻下沉市場的“快手極速版”，相比主站功能和界面更簡潔，采用單列Feed流，并利用紅包拉新，其用戶增速遠快于競對的極速版產(chǎn)品；團隊方面，持續(xù)引入運營、商業(yè)化、產(chǎn)品方面的人才，并對員工實施OKR考核；運營方面，推出多項創(chuàng)作者扶持計劃，挖掘各垂類的內(nèi)容；商業(yè)化變現(xiàn)加速，除了直播打賞收入，公司在廣告收入、直播電商方面定下了較高的增長目標。
接下來，我們會就不同階段就細節(jié)性探討及分析。
2013-2016：確立平臺價值觀與定位，耐心打磨產(chǎn)品
轉(zhuǎn)型社區(qū)后，團隊開始重新探討產(chǎn)品的定位，發(fā)現(xiàn)當時市場上關(guān)注普通人的、以短視頻為載體的社交媒體幾乎是空白，于是團隊主要得出三個結(jié)論：
不能與微信、QQ競爭（不做即時通訊）；
最恰當?shù)漠a(chǎn)品定位就是“關(guān)注普通人”。
確定公平、普惠價值觀，關(guān)注普通人記錄生活的需求
底層價值觀是公平、普惠；產(chǎn)品定位是普通人記錄分享生活的短視頻社區(qū)（記錄的屬性強于娛樂屬性，優(yōu)先服務(wù)創(chuàng)作者而非消費者）；這個階段，快手產(chǎn)品的主要特點有：
以短視頻為信息載體：“短視頻是新時代的文本”，承載的信息量相比圖文更大；
用算法做內(nèi)容推薦：快手算法的核心能力就是在理解內(nèi)容和用戶的前提下，進行資源適配；
去中心化的UGC社區(qū)：控制基尼系數(shù)；主推普通用戶作品，強推低贊、低播放量作品，早年不設(shè)置轉(zhuǎn)發(fā)；
輕運營、克制：對人工運營依賴度低（不設(shè)人工運營流量池，所有流量由機器分發(fā)）；不打擾用戶，平臺不主動接觸創(chuàng)作者及外部機構(gòu)；
中立：不設(shè)排行榜，不給用戶貼標簽。
普惠和公平是快手社區(qū)最重要的特征，引入“基尼系數(shù)”維系流量分配的“貧富差距”。不同粉絲量級的用戶生產(chǎn)的視頻，起點一樣，變火的概率是一樣的。為了避免社區(qū)內(nèi)生態(tài)形成流量兩極分化過大的情況，快手在內(nèi)容分發(fā)策略上引入“基尼系數(shù)”的概念進行調(diào)控，包括短視頻播放量、評論點贊數(shù)，都有基尼系數(shù)的約束性考核。
到目前為止，快手相比微博、抖音等社區(qū)，仍然呈現(xiàn)流量去中心化的特征。根據(jù)克勞銳的數(shù)據(jù)，抖音、微博粉絲量在10萬以上的賬號中，頭部賬號（粉絲量在百萬以上）的賬號數(shù)量分別占比21%、28%，而快手僅為13%。且比較三個平臺的Top 40達人粉絲數(shù)占社區(qū)的月活用戶比例，可以發(fā)現(xiàn)快手的比例是最低的。
不做市場推廣，靠自然增長實現(xiàn)4000萬DAU
在此期間用戶快速增長。2013年剛轉(zhuǎn)型時，快手的日活曾跌落至1萬，2014年春節(jié)前后開始增長，2014年7月DAU超百萬，2015年1月DAU超千萬、MAU超2千萬，到了2016年底，用戶量已達4億，MAU、DAU分別超過1.1億、4000萬。
快手在幾乎沒有市場推廣的情況下，快速成長的關(guān)鍵原因：價值觀、產(chǎn)品形態(tài)、推薦算法
最重要的原因，是去中心化的生態(tài)滿足了低線市場用戶的社交需求。當時的主流社交平臺/媒體平臺都比較中心化，且對高線市場用戶更友好，低線市場用戶自我表達、記錄與分享生活的需求沒有得到滿足；快手基于公平、普惠的價值觀，建立了一個去中心化的社區(qū)，填補了這一市場空白；
以短視頻為信息傳播載體：視頻相比圖文，給人的感官刺激更強，理解門檻低，信息維度豐富；同時，十幾秒的短視頻的相比圖文，創(chuàng)作門檻低了很多；
利用算法而非時間順序進行內(nèi)容分發(fā)：利用算法，對內(nèi)容和用戶進行理解，再將人與內(nèi)容進行更高效地匹配，用戶的體驗會比按時間順序進行內(nèi)容分發(fā)高很多。
某種意義上，快手快速崛起的原因和電商下沉市場巨頭拼多多非常相似。一是，都抓住了當時主流媒體/主流電商平臺在下沉市場的戰(zhàn)略空隙；二是，對“連接”方式進行了創(chuàng)新，拼多多是通在人與商品之間的連接方式上做了創(chuàng)新，從人找貨變成貨找人，而快手是在人和內(nèi)容的連接方式上做出了創(chuàng)新。
幾乎沒有商業(yè)化變現(xiàn)，團隊主要由研發(fā)人員構(gòu)成
公司團隊規(guī)模小，基本是研發(fā)人員。2016年之前，快手的人員不到百人，而且基本是負責研發(fā)的程序員，幾乎沒有運營人員和管理類型人員，到了2017年初團隊規(guī)模才達到300人。
進行了B輪和C輪融資。2014年6月，快手獲得來自胡博予DCM資本和紅衫資本的數(shù)千萬美元B輪融資；2016年3月，獲得來自華人文化基金、CMC資本、光源資本、百度投資部的C輪融資，投后估值約20億美元。
競爭環(huán)境相對寬松
2013年快手剛剛轉(zhuǎn)型成短視頻社區(qū)時，同類型的產(chǎn)品有2013年3月、8月上線的美拍和秒拍。美拍最初定位是是手機自拍的拍照分享社交應用，14年5月轉(zhuǎn)型短視頻社區(qū)，到2015年1月，DAU達500萬，MAU達4000萬，目前的MAU約2000萬；“一下科技”的秒拍成為了微博的獨家短視頻應用，有微博的流量和明星資源，高峰時全域月活接近3億，曾經(jīng)影響過快手的用戶增長（QM數(shù)據(jù)，17/3月活用戶為2.76億，當時快手月活僅為1.1億），目前根據(jù)易觀千帆數(shù)據(jù)，MAU約350萬。而抖音短視頻于2016年8月上線。抖音出現(xiàn)之前，在產(chǎn)品和定位上和快手非常接近的競品基本是空白的，所以2013-2016年快手面對的競爭環(huán)境是相對寬松的。
2013-2016年總結(jié)：
快手先是確立了“普惠、公平”的底層價值觀，在此基礎(chǔ)上，開發(fā)出符合價值觀的產(chǎn)品、建立相應氛圍的社區(qū)。這段時期市場上并沒有和快手定位相似度極高的競品，快手的增長策略相對緩和，公司主要精力是放在產(chǎn)品的打磨上，幾乎沒有市場投放，憑借去中心化的社區(qū)生態(tài)及低使用門檻的產(chǎn)品自然增長到4000萬DAU、1.1億MAU。團隊構(gòu)成非常簡單，基本是研發(fā)人員，只有百人規(guī)模。這個時期幾乎沒有商業(yè)化。
2017-2018：加強運營，管理團隊快速擴張，商業(yè)化漸入正軌
2017年開始，公司面臨幾個變化和挑戰(zhàn)：
1）來自抖音的競爭。2017年之前，快手幾乎沒有面臨太多的市場競爭。抖音短視頻在2016年8月上線，且抖音是以消費者體驗為導向，通過算法+強運營的方式讓用戶瀏覽到最具吸引力的內(nèi)容，用戶增速非?？?，在2018年中的時候，抖音的MAU和DAU陸續(xù)超過了快手?？焓直仨氁扇「又鲃印⒎e極的姿態(tài)去應對。
2）輕運營的模式難以為繼。隨著用戶規(guī)模、內(nèi)容的數(shù)量及多樣性快速增加，單純依靠算法，是很難對內(nèi)容進行審核監(jiān)測的，2018年4月，快手、字節(jié)兩家公司因為對內(nèi)容監(jiān)管不力被廣電總局約談，快手APP和火山小視頻被各大應用商店下架，快手的月活用戶受此影響出現(xiàn)負增長。
3）公司人員快速擴張，需要更多管理上的支持。隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展、公司各業(yè)務(wù)/職能部門的不斷擴充，快手的團隊規(guī)模從2017年初的300人，擴張到2017年底的700人，再到2018年的6000人，需要更多管理上的支持。
面對外部和內(nèi)部的諸多變化，快手在團隊建設(shè)、用戶增長策略、運營方式、商業(yè)化方面，都進行了較大的調(diào)整。但這個階段，快手的動作，包括出海、強化運營、推產(chǎn)品矩陣等，更多是以一種被動應對的方式在進行。
團隊：大量引入外部管理人才，CEO重心由技術(shù)、研發(fā)轉(zhuǎn)向管理
公司從2016年下半年開始，就加快人才的引進的速度，從阿里、美團、騰訊、網(wǎng)易等大型互聯(lián)網(wǎng)公司招募了大量人員，組建“CXO”職業(yè)經(jīng)理人團隊。
雖然部分管理人員在一年之內(nèi)離職，例如，首席內(nèi)容官兼合伙人曾光明在2018年中離職（彼時快手面臨內(nèi)容監(jiān)管不到位危機），首席人力官賁國肖入職后半年內(nèi)離職，負責海外業(yè)務(wù)的首席增長官劉新華在2018年底離職（2018年底快手收縮海外業(yè)務(wù)的投入）。
2016下半年加入的嚴強，此前在阿里巴巴搜索事業(yè)部負責算法的工作，進入快手后負責商業(yè)化業(yè)務(wù)，他帶領(lǐng)搭建了快手的商業(yè)化技術(shù)中臺，推出商業(yè)化產(chǎn)品體系；2020年組織架構(gòu)調(diào)整后輪崗到運營部門任負責人。目前是高級副總裁。
2016年年底加入的徐欣，此前在騰訊從事產(chǎn)品開發(fā)工作，進入快手后負責國內(nèi)產(chǎn)品線和商業(yè)化；是19年K3戰(zhàn)役的三人指揮部成員，負責產(chǎn)品；2020年組織架構(gòu)調(diào)整后成為用戶體驗中心負責人。目前是高級副總裁。
2017年初加入的馬宏彬，此前任職于BCG和美團外賣，初入快手負責戰(zhàn)略分析工作，2018年開始到一線負責運營和用戶增長的工作，帶頭建立了運營部門；在2019年的K3戰(zhàn)役中擔任總指揮；2020年組織架構(gòu)調(diào)整后輪崗到商業(yè)化部門任負責人（和嚴強崗位對調(diào)）。目前是高級副總裁。
此外，CEO宿華的重心也由技術(shù)開始向團隊管理遷移，開始梳理公司內(nèi)部的組織架構(gòu)，對公司部門進行整合及調(diào)整。
增長策略：加大品牌投放，組建出海團隊
用戶增長面臨競爭壓力，用戶群體相對固化。2016年及之前，公司很少進行市場投放，主要依靠自然增長。但是隨著字節(jié)跳動開始涉足短視頻領(lǐng)域，快手的用戶數(shù)和后發(fā)的抖音之間的差距不斷縮?。磺叶咧睾嫌脩粽伎焓钟脩舻谋壤粩嗵嵘?，從2017年初的不足0.5%提升到2018春節(jié)后的近15%。而且快手的普惠、公平的流量分發(fā)模式，使其在發(fā)展初期的主要受眾是低線市場用戶，因此相比同類競品，其低線市場用戶占比更大，根據(jù)QuestMobile和企業(yè)智庫聯(lián)合發(fā)布報告，2018年1月，快手的用戶中超過60%是來自三線及以下市場，比抖音高6.5個百分點；高中及以下學歷用戶占比46%，比抖音高出14個百分點。
為出海投入大量資源，但是效果不及預期。2017年初，快手組建了出海團隊，并投入大量資源，在越南、俄羅斯、巴西市場團隊上各投了幾千萬，取得了一定成績，在多個市場沖到過榜首位置，比如17Q2“Kwai”位列俄羅斯市場APP漲幅榜第二，漲幅接近58%，但后續(xù)增長乏力。2018年底，快手的海外技術(shù)和產(chǎn)品團隊大幅收縮，并從2018年年底開始在東南亞、印度市場停止投放，僅在南美市場還保持一些投放資源，負責海外業(yè)務(wù)的首席增長官劉新華也于2018年底離職，宿華接手海外業(yè)務(wù)（2019年又招募了新的出海業(yè)務(wù)負責人）。
產(chǎn)品和運營：強化運營職能，推出多款產(chǎn)品
雖然快手此前推崇“輕運營”模式，但隨內(nèi)容監(jiān)管壓力加大，快手自身增長的壓力加大，運營的重要性提升。2018年開始，快手加強在審核、運營和商業(yè)化等層面的工作，并擴充了相關(guān)的員工，因此這段時期員工增長翻了數(shù)十倍。此前負責戰(zhàn)略分析的負責人馬宏彬開始接手用戶增長和運營，主動引導社區(qū)的內(nèi)容創(chuàng)作，增加內(nèi)容的供給及多樣性。
此外，之前公司主要專注于“快手APP”一款產(chǎn)品（宿華原本愿景是，希望通過一個App服務(wù)10億用戶），2017年公司也逐漸開始豐富產(chǎn)品矩陣，推出了工具類、視頻類、社交類等產(chǎn)品。
商業(yè)化：搭建并強化商業(yè)化中臺、完善商業(yè)化產(chǎn)品體系
快手非常看重產(chǎn)用戶體驗，因此對于商業(yè)化向來非?？酥?/strong>。2016年公司收入僅有少量直播打賞收入，但盈利始終是一個商業(yè)化公司需要推進的。
2016年10月，負責商業(yè)化的嚴強開始帶領(lǐng)建立快手的商業(yè)化技術(shù)中臺，并在兩年時間內(nèi)推出了成體系的營銷產(chǎn)品功能：2017年3月開始公測信息流廣告，上線“粉絲頭條”功能，發(fā)布“快接單”平臺，上線“快手小店”等，讓快手上的用戶可以通過廣告、電商等多種渠道變現(xiàn)。
2018年7月，快手正式建立商業(yè)化團隊，由嚴強負責，向CTO陳定佳匯報，下設(shè)商品研發(fā)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)中心、廣告業(yè)務(wù)、商業(yè)生態(tài)、業(yè)務(wù)運行、商業(yè)市場中心、商業(yè)審核中心等多個二級部門（但不包括直播和電商部分）。2018年快手強化了商業(yè)的中臺能力，包括產(chǎn)品、算法、數(shù)據(jù)的能力；在“用戶體驗”與“商業(yè)需求”協(xié)同上也有了更好的升級。
快手的營銷平臺（2019年升級為磁力引擎）包括兩大產(chǎn)品矩陣，一是“快手廣告”，主要產(chǎn)品是信息流廣告，和粉絲頭條（面對C端用戶的信息流廣告）等；二是“快手商業(yè)開放平臺”，是基于創(chuàng)作者社交、內(nèi)容生態(tài)的內(nèi)容營銷平臺。
這個階段，快手在商業(yè)化方面仍然是非?？酥频?/strong>：2018年初，僅有約10%的用戶可以在快手看到廣告，到了10月才逐步提升至60%。直播仍是快手最主要的收入來源，快手2018年的收入約200億元，其中直播收入約190億元，廣告及其它收入有20億元。
快手和抖音兩個平臺在變現(xiàn)方式上的差距，主要來自于平臺的底層定位和流量生態(tài)的差異。流量集中度高、以公域流量為主的平臺更適合信息流廣告變現(xiàn)，因為流量的分配權(quán)是掌握在平臺手中；而流量集中度低、私域流量占比高的平臺，由于用戶和達人之間的信任度、互動性更高，在直播打賞變現(xiàn)、直播電商變現(xiàn)方面，會走得更前一些，但私域流量占比高也會讓平臺的抽成難度更大（因為創(chuàng)作者、商戶會認為流量是自己積累的，不是平臺給的），快手的直播打賞抽成比例（50%）比抖音的打賞抽成（對個人抽70%，簽工會的抽成會降低一些）比例會更低。
2018年E輪融資后估值約200億美金
17-18年隨著快手用戶數(shù)的持續(xù)增長，估值水平也在不斷提升，2018年融資完成后，快手估值接近200億美金（當時快手的MAU和DAU分別為2.2億、1億），是16/03 B輪融資后的10倍。
2017-2018年總結(jié)：
和快手定位非常接近的抖音在2016年底上線，且增長勢頭很快，用戶數(shù)在2018年中的時候趕超快手，快手為了應對競爭，也改變了此前的自然增長策略，開始加大市場投放、建立APP矩陣、投入大量資源組建出海團隊，雖然并不是每個嘗試都取得了預期的成果，但不可否認，強大的競爭對手加速了快手的成長，快手的MAU和DAU分別由17年初的1.2億/4300萬增長到2018年底的2.6億/1.4億，2018年的估值達到200億美元。團隊方面，2017年開始加大職業(yè)經(jīng)理人的引入，并擴充了大量的運營人員，公司的人數(shù)快速擴張，由2016年的百人規(guī)模增長到2018年的6000余人。商業(yè)化方面，2016年底公司開始搭建商業(yè)化中臺，而17、18年公司搭建了商業(yè)化團隊，并上線、完善了商業(yè)化的相關(guān)產(chǎn)品和技術(shù)能力，2018年公司收入200億元，大部分來自于直播打賞收入。
2019-2020：進入戰(zhàn)斗狀態(tài)，加速用戶增長及商業(yè)化
用戶增長：20年春節(jié)達成DAU破3億的目標
抖、快競爭升級，“重慶會議”后全員進入戰(zhàn)斗狀態(tài)。2018年以來，快手的用戶量雖然維持穩(wěn)步增長，但是抖音后來者居上，在18/04月活用戶超過快手，快手雖然采取多種策略應對，但是二者之間的差距不斷拉大，在2018年底差距高峰達到了近1.7億，這和快手與抖音在內(nèi)容分發(fā)方式上的差異有關(guān)（一個是創(chuàng)作者友好，一個是消費者友好），但也和公司的組織能力、戰(zhàn)斗狀態(tài)有關(guān)。2019年春節(jié)后，快手高管和產(chǎn)品團隊去重慶做了用戶調(diào)研（快手內(nèi)部稱“重慶會議”），實地感受到了快手和抖音的差距，之后管理層決定改變佛系增長狀態(tài)，開啟激進增長模式。
19年中制定3億DAU目標（K3戰(zhàn)役），成立三人指揮部。2019年6月，宿華和程一笑發(fā)表內(nèi)部信，表示對快手現(xiàn)狀的不滿意，號召全員進入戰(zhàn)斗狀態(tài)，將變革組織、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，設(shè)定2020年春節(jié)之前實現(xiàn)3億DAU的戰(zhàn)斗目標（春節(jié)前DAU峰值突破3億，春節(jié)后三個月DAU平均值達到3億）。成立了三人指揮部，連喬（負責技術(shù)）、徐欣（負責產(chǎn)品）、馬宏彬（負責運營），馬宏彬擔任總指揮，三人共同向CEO宿華匯報。
為了實現(xiàn)K3戰(zhàn)役目標，快手在人才引進、產(chǎn)品策略、內(nèi)容運營、商業(yè)化方面都做出了前所未有的積極調(diào)整，包括密集空降管理層、充實運營線等。為了達成目標，最重要的兩個策略：
一是2019年8月推出的快手極速版，采用與趣頭條相似的網(wǎng)賺模式，主攻下沉市場，分擔3以DAU任務(wù)中的6000萬；
二是2020年春晚紅包活動，預算40億元。
20年春節(jié)期間DAU峰值達3億，K3目標達成。2019年Q4開始，快手和抖音MAU之間的差距在不斷縮小，到1月縮小至不到6000萬；春節(jié)期間快手主站APP的DAU峰值達2.9億，疊加快手極速版的用戶，達成DAU破3億的目標。
團隊：持續(xù)充實高管團隊，實行OKR，發(fā)布職級體系
2019年上半年，公司招募了多名高管，擴充在運營、產(chǎn)品、商業(yè)化、垂類內(nèi)容方面的實力：
王劍偉來自騰訊，曾任職手機QQ和微信，職級P4。加入快手后負責快手主站的社區(qū)社交，19/07設(shè)計啟動了與抖音高度相似的快手關(guān)注頁；主導快手極速版；徐欣和王劍偉共同負責參與20年春晚的快手產(chǎn)品（快手APP、極速版和大屏版），K3三人戰(zhàn)略指揮部從馬宏彬、徐欣、連喬，升級為外加王劍偉的四人小組。20年5月的組織架構(gòu)調(diào)整中，王劍偉成為產(chǎn)品最高負責人，收攏產(chǎn)品和直播業(yè)務(wù)匯報線；
余雙曾任職于新浪微博的電商事業(yè)部，親歷微博商業(yè)化從無到有過程；曾任一下科技高級副總裁，負責一直播的商業(yè)化。加入快手后負責電商業(yè)務(wù)。
K3戰(zhàn)役后，快手進行組織架構(gòu)調(diào)整，核心高管輪崗。2020年5月，快手進行組織架構(gòu)調(diào)整：
一、原運營負責人馬宏彬將與原商業(yè)化負責人嚴強調(diào)換崗位；
二、原產(chǎn)品負責人之一徐欣，將調(diào)任負責用戶體驗中心；
三、原產(chǎn)品負責人之一王劍偉，將收攏產(chǎn)品和直播業(yè)務(wù)匯報線，成為產(chǎn)品最高負責人（王劍偉此前主導快手極速版，在K3戰(zhàn)役中表現(xiàn)出色）。
員工的培養(yǎng)和管理方面，公司開始執(zhí)行OKR考核，發(fā)布職級體系。2018年底，快手已經(jīng)開始執(zhí)行OKR考核制度；2019年3月快手發(fā)布了職級體系，共擁有24條專業(yè)通道，包括產(chǎn)品和運營族、技術(shù)族、商業(yè)族、操作族以及專業(yè)族；專業(yè)職級總體上分為6大檔，16小檔，從K1至K6，每個大檔設(shè)置2-3個小檔。晉升方面，快手還提供了綠色通道，給予優(yōu)秀人才獲得“破格高速”發(fā)展的可能。
20年春晚的紅包活動，是對快手組織能力的一次考驗，從方案制定開始到春晚當天，都需要研發(fā)部、產(chǎn)品部、商業(yè)化部、市場部、運營部等多部門協(xié)同作戰(zhàn)，其他互聯(lián)網(wǎng)平臺參與春晚紅包是圖文的形式，而快手采用視頻紅包形式，對公司各業(yè)務(wù)條線都是挑戰(zhàn)。這次項目完成后，快手內(nèi)部的組織管理協(xié)調(diào)能力得到了提升。
產(chǎn)品：推出極速版，以補貼的形式主攻下沉市場
2019年8月，快手上線極速版，主攻下沉市場。極速版的數(shù)據(jù)和內(nèi)容與主站打通，用戶可以用主站賬號登錄極速版觀看內(nèi)容，與主站的主要差異在于：
采用與抖音類似的單列Feed流模式，而不是快手主站的雙列瀑布流（從用戶的體驗上來說，雙列可以主動選擇，容錯性更高；單列偏被動接受，容錯性更低，對內(nèi)容質(zhì)量要求更高，頭部內(nèi)容會占據(jù)大部分流量）；
精簡功能，普通版中最上方會有關(guān)注、發(fā)現(xiàn)、同城三個選項，早期極速版將同城選項去掉，且沒有發(fā)布內(nèi)容的權(quán)限（目前極速版已加上同城頁面，也可以發(fā)布內(nèi)容）。
極速版在用戶數(shù)增長及留存方面的指標都有良好表現(xiàn)。DAU上線后20天破千萬，兩個月突破2500萬，快手期望其2020年能達到1億。和競對比較，快手極速版DAU超過了抖音極速版與火山極速版之和，在用戶留存、用戶日均使用次數(shù)、用戶活躍度等指標上都優(yōu)于競品。
2020年，快手極速版仍會是公司重點投入方向（此前主導極速版的產(chǎn)品負責人王劍偉2020年成為了快手產(chǎn)品的最高負責人）。
內(nèi)容運營：推出多項創(chuàng)作者扶持計劃，挖掘垂類內(nèi)容
2016年之前，快手是不主動接觸創(chuàng)作者和機構(gòu)的，2018年開始重視運營，2019年在增長壓力下，快手進一步強化內(nèi)容運營，推出各項扶持計劃來扶持創(chuàng)作者、增加平臺內(nèi)容供給的數(shù)量及豐富度。
快手將更加開放地與內(nèi)容專業(yè)機構(gòu)進行合作?？焓謱⑴cMCN、媒體、自媒體和服務(wù)商等至少2000家機構(gòu)達成合作，幫助優(yōu)質(zhì)創(chuàng)作者搭建“私域流量”基礎(chǔ)，共同探索機構(gòu)達人孵化和商業(yè)變現(xiàn)模式。
其次，快手將拿出百億元流量扶持10萬個優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)者，重點扶持美食、體育、時尚、游戲、音樂等20個垂類，通過冷啟動流量包、熱門加速包和優(yōu)質(zhì)作者加油包等方式提供扶持，全年新增100萬以上粉絲賬號超過3000個。
最后，快手將提升平臺服務(wù)，用技術(shù)和數(shù)據(jù)為創(chuàng)作者發(fā)展保駕護航?？焓謱⒋蛟?strong>“創(chuàng)作者平臺”，開放對公結(jié)算、數(shù)據(jù)中心、多賬號管理系統(tǒng)給創(chuàng)作者使用。
對于游戲、教育、漫畫等垂類方向，快手也有相應細化的扶持計劃。
游戲方面，快手推出“百萬游戲創(chuàng)作者扶持計劃”，快手將上線游戲內(nèi)容聚合頁，優(yōu)化內(nèi)容的呈現(xiàn)方式，在“發(fā)現(xiàn)”和“同城”頁每個月將給予游戲內(nèi)容不低于百億次的曝光量，2019年新引入不少于500個頭部游戲內(nèi)容創(chuàng)作者。
教育方面，2019年7月，快手發(fā)布“教育生態(tài)合伙人計劃”，將為參加的短視頻知識生產(chǎn)者提供精細的運營輔導，總計高達百億次曝光的精準流量資源，多維度大數(shù)據(jù)分析服務(wù)，以及電商、廣告、知識付費等多種商業(yè)變現(xiàn)場景。
漫畫方面，2019年12快手舉辦“ACG光合創(chuàng)作者大會”，推出“快手原創(chuàng)動漫”與“國漫扶持計劃”兩大項目。設(shè)立發(fā)展目標：拿出30億流量扶持1萬名二次元創(chuàng)作者，助力1000個新賬號成長為優(yōu)質(zhì)創(chuàng)作者，最終出現(xiàn)100個100萬粉絲級大號，打造10個有意思的優(yōu)質(zhì)國漫標桿。
商業(yè)化加速：為廣告收入和直播電商制定高增長目標
商業(yè)化不僅是公司自身盈利需要，也是創(chuàng)作者留存在平臺的重要動力之一。2017-18年，快手進行了商業(yè)化團隊的組建、技術(shù)中臺的建設(shè)與強化、相關(guān)商業(yè)化產(chǎn)品的推出及完善；2019年開始，快手加速商業(yè)化，尤其是在變現(xiàn)潛力更大的廣告和電商方面做出了更多的嘗試和努力。
直播方面，如前文所述，快手的流量生態(tài)更適合通過直播（打賞）和帶貨模式變現(xiàn)，2019年，直播打賞的收入仍然是快手最主要的收入來源（占比60%以上），快手目前單個月活用戶貢獻的直播收入已經(jīng)和同行接近。
廣告方面，繼快手2018年建立了功能完整的商業(yè)化團隊、并推出快手營銷平臺之后，2019年快手繼續(xù)完善營銷平臺的功能（升級為“磁力引擎”、升級快接單平臺），公司2019年廣告收入有明顯提升。
電商方面，2018-19年直播電商處于爆發(fā)式增長期，在各內(nèi)容平臺中，快手是走在最前面的，2018年6月就上線了快手小店，打通淘寶，2019年打通拼多多和京東。已孵化出“散打哥家族”、“辛巴家族”等日帶貨能力破億的達人。2019全年快手平臺直播帶貨的GMV約600-800億元。目前快手對直播電商的變現(xiàn)能力不做要求，首要目標是做高GMV，平臺收取的技術(shù)服務(wù)費大部分會以獎勵的形式返還給商戶和帶貨達人。
快手2019年實現(xiàn)收入450-500億元，其中：
直播打賞：收入300億元（2018年約190億元）；
電商：收入50億元。
2020年，公司在廣告收入和電商方面制定了更高的增長目標：
電商：根據(jù)36Kr的信息，快手2020年電商的GMV目標為2000億元，后上調(diào)至2500億元（抖音目標為2000億元）?？焓纸衲陼翰粚﹄娚痰臓I收做要求。
2019-2020年總結(jié)：在2019年改變佛系發(fā)展策略，定下20年春節(jié)前DAU破3億的目標，在產(chǎn)品、社區(qū)運營、團隊、商業(yè)化方面都做出應對。產(chǎn)品方面，推出了主攻下沉市場的“快手極速版”，相比主站功能和界面更簡潔，采用單列Feed流，并利用紅包拉新，其用戶增速遠快于競對的極速版產(chǎn)品；團隊方面，持續(xù)引入運營、商業(yè)化、產(chǎn)品方面的人才，并對員工實施OKR考核；運營方面，推出多項創(chuàng)作者扶持計劃，挖掘各垂類的內(nèi)容；商業(yè)化變現(xiàn)加速，除了直播打賞收入，公司在廣告收入、直播電商方面定下了較高的增長目標。
投資建議
快手目前擁有近5億的MAU、3億的DAU，有龐大的內(nèi)容創(chuàng)作者群體。我們認為，無論是從內(nèi)容場景還是從商業(yè)化的角度，快手的生態(tài)尚有非常大的成長空間：
內(nèi)容場景方面，我們認為隨著5G的普及，短視頻/直播的應用范圍將越來越廣泛，不局限于休閑娛樂的場景，經(jīng)過9年積淀，快手在基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)、算法、數(shù)據(jù)積累方面具備領(lǐng)先優(yōu)勢，我們看好快手在其他場景的應用，例如購物、教育等。
商業(yè)化方面，快手在廣告和電商方面的變現(xiàn)尚處于初始階段，在中國互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸消退的背景下，商家從頭部的媒體平臺/電商平臺購買公域流量的成本將越來越高，而通過內(nèi)容、粉絲運營來積累私域流量是近年來的大趨勢，快手的流量分發(fā)方式讓入駐的創(chuàng)作者/商戶可以更有效地通過內(nèi)容沉淀自己的私域流量。我們相信，快手私域流量的商業(yè)價值將在未來進一步體現(xiàn)。
隨著快手的壯大，其生態(tài)體系里的合作伙伴（服務(wù)商、MCN機構(gòu)、入駐商家）也將實現(xiàn)快速成長。我們建議關(guān)注：1. 頭部電商SaaS服務(wù)商：中國有贊(08083，未評級)、微盟集團(02013，未評級)；2. 新流量平臺營銷服務(wù)商和MCN機構(gòu)：華揚聯(lián)眾(603825，未評級)、天下秀(600556，未評級)、中廣天擇(603721，未評級)、引力傳媒(603598，未評級)；3. 及時把握快手流量紅利的新品牌商。
風險提示
短視頻、直播行業(yè)競爭加劇：越來越多的內(nèi)容媒體、電商平臺開始引入直播、短視頻的產(chǎn)品形式，行業(yè)競爭有加劇趨勢，但快手在產(chǎn)品價值觀、流量分發(fā)方式上有其獨特性，在技術(shù)和數(shù)據(jù)積累上有領(lǐng)先優(yōu)勢；
社區(qū)內(nèi)容監(jiān)管不力：隨著快手用戶和內(nèi)容體系的增長，如果公司的運營團隊和內(nèi)容監(jiān)管機制的成長速度跟不上用戶和內(nèi)容的增長速度，會出現(xiàn)內(nèi)容監(jiān)管疏漏的風險；
廣告和直播電商的增長速度不及預期：公司在廣告和直播電商方面尚處于初級發(fā)展階段，如果不能持續(xù)完善相應的產(chǎn)品體系、引入合作伙伴，將會面臨業(yè)務(wù)增速不及預期風險。
附錄
（編輯：張金亮）
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