NIKE（NKE.US）成功之道：輕資產(chǎn)運(yùn)營下三架馬車研發(fā)、營銷與渠道全面領(lǐng)先行業(yè)

本文來自微信公眾號(hào)“呂明可選消費(fèi)研究”。

投資要點(diǎn)

本文探討核心：梳理NIKE公司發(fā)展歷史，探討其值得國內(nèi)品牌借鑒的經(jīng)驗(yàn)

NIKE（NKE.US）公司是全球運(yùn)動(dòng)行業(yè)的絕對(duì)龍頭之一。我們希望通過探索NIKE公司成長的路徑，探討在公司運(yùn)營和品牌收購方面能給國內(nèi)運(yùn)動(dòng)企業(yè)帶來的啟發(fā)意義。

NIKE的發(fā)展歷程可以分為四個(gè)階段：

1)創(chuàng)立初期：1964-1970年，NIKE公司的前身，藍(lán)帶體育代理日本跑鞋品牌鬼?；⒌拿绹N售，且開始參與跑鞋設(shè)計(jì)。后期公司獨(dú)立門戶，建立自有品牌。

2)快速發(fā)展期：1971-1983年，結(jié)束與鬼?；⒌暮献?，改名NIKE，進(jìn)入自主設(shè)計(jì)、亞洲代工、自主銷售跑鞋的新階段。借力美國慢跑風(fēng)潮和具有創(chuàng)新性的跑鞋產(chǎn)品，公司規(guī)模迅速增長并于1980年上市。

3)波動(dòng)擴(kuò)張期：1984-2002年， NIKE營收在波動(dòng)中增長。通過簽約喬丹，收購品牌，擴(kuò)大營銷等舉措，公司營收規(guī)模增長超過十倍，CAGR達(dá)到14.1%。

4)穩(wěn)定增長期：2003年至今，公司出售了大部分子品牌，聚焦主品牌NIKE、喬丹和匡威，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行穩(wěn)步擴(kuò)張。營收保持穩(wěn)定增長，全球運(yùn)動(dòng)行業(yè)龍頭地位日漸穩(wěn)固，2018年公司的全球市占率達(dá)到16.1%。NIKE針對(duì)新形勢和要求，于2017年6月提出了Consumer Direct Offense策略，更加貼近消費(fèi)者。該策略的三個(gè)雙倍目標(biāo)包括：雙倍研發(fā)、雙倍速度和雙倍直接關(guān)聯(lián)。NIKE的改造計(jì)劃強(qiáng)調(diào)數(shù)字化改造，通過會(huì)員制提升與消費(fèi)者的直接互動(dòng)，涉及研發(fā)提效、供應(yīng)鏈提效和運(yùn)營提效等方面。

國內(nèi)品牌值得借鑒的NIKE成功運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)

1)洞見行業(yè)趨勢，把握重要機(jī)遇，建立先發(fā)優(yōu)勢;

2)憑借出色的營銷能力，樹立并傳播企業(yè)文化，利用情感營銷維系客戶;

3)大力投入研發(fā)，不斷推出新技術(shù)新產(chǎn)品，用科技強(qiáng)化專業(yè)運(yùn)動(dòng)定位;

4)錘煉精簡產(chǎn)業(yè)鏈，推動(dòng)創(chuàng)新升級(jí)，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商長期穩(wěn)定合作共贏;

5)優(yōu)化渠道，數(shù)字化升級(jí)全渠道運(yùn)營，增強(qiáng)與消費(fèi)者的直接互動(dòng)。

國內(nèi)品牌值得借鑒的NIKE并購歷史

1)謹(jǐn)慎進(jìn)入主業(yè)以外的新市場，缺乏了解、難以深耕會(huì)導(dǎo)致策略失敗;

2) 做好品牌定位分析，關(guān)鍵是要形成有層次、差異度適中的品牌矩陣;

3)并購后的運(yùn)營能力也對(duì)新進(jìn)品牌的成功有著重要影響，合理的組織架構(gòu)調(diào)整可以實(shí)現(xiàn)資源共享，創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，提升效率。

風(fēng)險(xiǎn)提示：行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇，匡威品牌發(fā)展停滯，市場預(yù)判失誤，經(jīng)銷渠道擴(kuò)張放緩，中國市場增長不及預(yù)期等。

1 NIKE是目前全球市占率排名第一的運(yùn)動(dòng)服飾

龍頭公司NIKE是目前全球市占率排名第一的運(yùn)動(dòng)服飾龍頭，旗下目前運(yùn)營NIKE、喬丹和匡威三大品牌，其中喬丹品牌合并于NIKE品牌口徑下披露。

1)NIKE：面向廣泛市場的大眾運(yùn)動(dòng)品牌。全面覆蓋運(yùn)動(dòng)鞋服和配件，六大核心品類：運(yùn)動(dòng)生活系列、跑步系列、喬丹系列、籃球系列、足球系列和訓(xùn)練系列。

2)喬丹：面向籃球愛好群體的高端籃球品牌。公司于1984年簽約NBA球星邁克爾·喬丹，次年開始推出Air Jordan系列籃球鞋。1997年喬丹系列成立為公司子品牌，主營籃球鞋服和配件。

3)匡威：面向年輕大眾群體的休閑運(yùn)動(dòng)品牌。公司于2003年收購，主營休閑運(yùn)動(dòng)鞋和服飾。

NIKE品牌市占率位居全球運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)第一。根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2009年至2018年，NIKE主品牌的全球運(yùn)動(dòng)行業(yè)市占率提升了2.4pct達(dá)到15.2%，與市占率11.3%的阿迪達(dá)斯形成了行業(yè)兩強(qiáng)格局。公司旗下的匡威和喬丹(Air Jordan)品牌全球市占分別為1.0%和0.2%。值得注意的是，NIKE品牌的全球市占率2017年下滑了0.5pct，而其競爭對(duì)手阿迪達(dá)斯增長了0.9pct。為了扭轉(zhuǎn)這一局面，NIKE公司發(fā)布了以消費(fèi)者為核心的重組計(jì)劃“Consumer Direct Offense”。在中國，2018年NIKE品牌的市占率為19.0%，9年間上升了7.1pct，且保持著持續(xù)增長態(tài)勢。匡威和喬丹(Air Jordan)品牌分別達(dá)到2.1%和1.8%的市占率。

1.1 發(fā)展歷程：四個(gè)主要階段

縱觀NIKE的發(fā)展歷程，我們認(rèn)為可以分為以下幾個(gè)階段：

1)1964-1970年創(chuàng)立初期：代理日本跑鞋品牌鬼?；⒌拿绹貐^(qū)銷售;

2)1971-1983年快速發(fā)展期：建立自有品牌，發(fā)布創(chuàng)新產(chǎn)品，借力美國慢跑風(fēng)潮快速發(fā)展;

3)1984-2002年波動(dòng)擴(kuò)張期：營收經(jīng)歷波動(dòng)保持快速上升，產(chǎn)品定位專業(yè)運(yùn)動(dòng)，利用營銷進(jìn)行進(jìn)一步擴(kuò)張;

4)2003年-至今穩(wěn)定擴(kuò)張期：在全球范圍內(nèi)建立領(lǐng)先優(yōu)勢，營收保持持續(xù)穩(wěn)定增長，大中華區(qū)成為新的業(yè)績增長點(diǎn)

1.1.1 1964-1970年創(chuàng)立初期：

代理日本跑鞋品牌鬼?；⒌拿绹貐^(qū)銷售

NIKE體育前身是菲爾·奈特創(chuàng)立于1964年的藍(lán)帶體育。成立之初，藍(lán)帶體育作為分銷商在美國市場代理日本跑鞋品牌鬼?；?Onitsuka Tiger)。公司聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼是俄勒岡大學(xué)的田徑教練，也是公司最早研發(fā)創(chuàng)新基因的奠定者。他開始參與鬼?；⒌呐苄O(shè)計(jì)，按照美國人的體型特點(diǎn)和消費(fèi)需求提出一系列的產(chǎn)品改進(jìn)建議，第一款合作設(shè)計(jì)的跑鞋Cortez于1967年正式發(fā)布。憑借鞋底內(nèi)置的整塊緩沖墊以及加固的高密度外底，Cortez提供了更好的減震和彈跳支撐效果，市場反饋擊敗了當(dāng)時(shí)運(yùn)動(dòng)龍頭阿迪達(dá)斯推出的Aztec鞋款。

雖然Cortez獲得成功，但1970年初藍(lán)帶體育與鬼?；⒑炗喌姆咒N合同時(shí)限僅為3年，且排他性條款限制了藍(lán)帶體育代理其他品牌。隨著分銷網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)，依賴單一品牌供應(yīng)商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)逐漸提高。與此同時(shí)，藍(lán)帶體育還面臨鬼?；⒐S交貨不及時(shí)、交付貨品尺碼款式與訂單不一致等等問題，合作關(guān)系出現(xiàn)矛盾。

1.1.2 1971-1983年快速發(fā)展期：建立自有品牌

發(fā)布創(chuàng)新產(chǎn)品，借力美國慢跑風(fēng)潮快速發(fā)展

行業(yè)背景：美國慢跑風(fēng)潮興起，為NIKE的發(fā)展提供最佳土壤。20世紀(jì)70年代初期，多名美國運(yùn)動(dòng)員在跑步項(xiàng)目中取得優(yōu)異成績，包括在1968年奧運(yùn)會(huì)男子1500米跑步項(xiàng)目中摘銀的Jim Ryun，以及在1972年奧運(yùn)會(huì)馬拉松比賽中奪冠的Frank Shorter等等。隨著媒體對(duì)于賽事及跑步有益健康的宣傳，跑步運(yùn)動(dòng)逐漸進(jìn)入美國民眾視野，美國的慢跑風(fēng)潮隨之興起，西雅圖馬拉松、紐約馬拉松和亞特蘭大公路跑等一系列馬拉松和公路跑賽事吸引了越來越多的公眾參與。這個(gè)階段，NIKE公司的營收規(guī)模從1973年的2870萬美元增長到1983年的8.67億美元。

NIKE聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼也在慢跑風(fēng)潮的推動(dòng)中發(fā)揮了作用。他撰寫的《慢跑》一書中對(duì)公眾詳細(xì)介紹了慢跑運(yùn)動(dòng)，并闡述了慢跑對(duì)人體健康的積極意義。他的隊(duì)員Steve Prefontaine包攬了全美2000米到10000米各距離跑步紀(jì)錄。NIKE也借勢宣傳，邀請運(yùn)動(dòng)員穿著NIKE跑鞋參加各種跑步比賽，初步推廣品牌影響力。

品牌端：脫離藍(lán)帶體育，發(fā)展自有品牌：1971年，公司自行聯(lián)系代工廠下單生產(chǎn)，啟用全新logo“The Swoosh”和“NIKE”品牌名稱，標(biāo)志著公司開始新的階段——自主設(shè)計(jì)、銷售NIKE品牌跑鞋。公司與鬼?；⒌拇黻P(guān)系正式結(jié)束于1973年，從此開始全力推廣和銷售NIKE品牌跑鞋。1978年，藍(lán)帶體育正式更名為NIKE公司，并于1980年上市。

生產(chǎn)端：輕資產(chǎn)模式，選擇亞洲代工廠，獲得成本優(yōu)勢：NIKE最早的代工廠位于日本，日本勞動(dòng)力價(jià)格攀升后逐步轉(zhuǎn)移至韓國與臺(tái)灣，后續(xù)又轉(zhuǎn)移到中國、印尼等生產(chǎn)成本更低的國家，相對(duì)于保留自有工廠且在歐洲生產(chǎn)的阿迪達(dá)斯，NIKE在早期就建立了生產(chǎn)端的成本優(yōu)勢。

產(chǎn)品端：產(chǎn)品功能性與創(chuàng)新力獲得認(rèn)可，得到迅速推廣。NIKE在這個(gè)時(shí)段發(fā)布的跑鞋產(chǎn)品正逢其時(shí)，憑借創(chuàng)新力打出口碑。公司將Cortez跑鞋重新設(shè)計(jì)，加上NIKE的logo繼續(xù)生產(chǎn)銷售，成為公司的主打經(jīng)典鞋型，至今仍在銷售。1973年《跑者世界》將Cortez稱為“美國最受歡迎的長跑訓(xùn)練鞋”。另外，比爾·鮑爾曼還創(chuàng)新性地研發(fā)出華夫餅狀網(wǎng)格鞋底，這種特殊花紋帶來了優(yōu)異的抓地力，在市場中獲得廣泛贊譽(yù)。而且鞋印酷似美國宇航員在月球表面留下的腳印，因此也被稱為“登月鞋”，附加的愛國情懷也助力了產(chǎn)品宣傳與推廣。

1.1.3 1984-2002年波動(dòng)擴(kuò)張期：營收在波動(dòng)中快速上升

產(chǎn)品定位專業(yè)運(yùn)動(dòng)，加強(qiáng)營銷進(jìn)一步擴(kuò)張

行業(yè)背景：當(dāng)時(shí)的運(yùn)動(dòng)行業(yè)霸主阿迪達(dá)斯錯(cuò)失70年代慢跑潮流，其在北美的市場份額從超過70%下跌至不足5%，NIKE建立了行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。但進(jìn)入80年代，銳步的快速發(fā)展也對(duì)NIKE形成了新的市場威脅。與當(dāng)年的NIKE針對(duì)慢跑人群自下而上的推廣策略相類似，銳步精準(zhǔn)把握住了運(yùn)動(dòng)服飾休閑化和健身運(yùn)動(dòng)發(fā)展的潮流，主打大眾健身穿著和女性運(yùn)動(dòng)休閑服飾，進(jìn)入美國市場短短五年?duì)I收增長300倍達(dá)到9億美元。隨著慢跑風(fēng)潮的逐漸平息，NIKE急需開拓新的市場增長點(diǎn)。

業(yè)績：業(yè)績出現(xiàn)波動(dòng)。這一階段，NIKE遭遇與新興的銳步、復(fù)蘇的阿迪達(dá)斯和PUMA的激烈競爭，經(jīng)歷了三次營收下滑，但都在次年扭轉(zhuǎn)恢復(fù)增長，期間收購了四個(gè)品牌，公司總體營收從FY1984的8.20億美元波動(dòng)增長至FY2002的98.93億美元，CAGR達(dá)到16%。

措施與行動(dòng)：在這個(gè)過程中，NIKE在產(chǎn)品上專注研發(fā)專業(yè)運(yùn)動(dòng)用品，與休閑化時(shí)尚化的阿迪達(dá)斯、PUMA形成了差異;除此之外，出色的營銷事件也是NIKE在這一時(shí)段致勝的關(guān)鍵。

1)瞄準(zhǔn)極具潛力的籃球市場，Air Jordan系列產(chǎn)品獲得成功：NIKE參考阿迪達(dá)斯簽約頂尖球員的營銷手段，在球探瓦卡洛的推薦下與當(dāng)時(shí)的NBA新秀邁克爾·喬丹簽下5年250萬美元附加銷售分成的代言合約，并隨后于1985年開始推出Air Jordan系列鞋款，1984年到86年期間投入了500萬美元進(jìn)行市場營銷。隨著喬丹在賽場上嶄露頭角逐漸成為最具影響力的頂級(jí)NBA球星，NIKE的Air Jordan系列也廣受歡迎，1985年全年取得超過1億美元營收。

2)完善品牌文化，重視品牌營銷和推廣，通過情感營銷獲得消費(fèi)者共鳴：之前NIKE沒有獨(dú)立的營銷部門，各產(chǎn)品條線缺乏協(xié)同宣傳各自為政。從這一階段開始，NIKE完善了品牌文化，強(qiáng)化了品牌DNA。1988年開始推出“Just Do It”系列經(jīng)典廣告企劃，各產(chǎn)品線的廣告統(tǒng)一內(nèi)核集中輸出，迅速樹立灑脫、堅(jiān)韌的運(yùn)動(dòng)品牌形象，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行鼓舞型情感營銷。

1.1.4 2003年-至今穩(wěn)定擴(kuò)張期：在全球范圍內(nèi)建立領(lǐng)先

優(yōu)勢，大中華區(qū)成為新的業(yè)績增長點(diǎn)

這一階段，除了FY2010受本土市場拖累略有下滑，NIKE營業(yè)收入基本保持了穩(wěn)定增長，且FY2013以來營收增速逐漸穩(wěn)定在集團(tuán)高單位數(shù)的目標(biāo)水平，進(jìn)入平穩(wěn)增長的階段。在北美市場接近飽和、增速放緩以后，NIKE與其他國際運(yùn)動(dòng)品牌都陸續(xù)進(jìn)軍北美以外的國際市場，快速發(fā)展中的大中華區(qū)成為NIKE新的業(yè)績增長點(diǎn)。

同時(shí)，全球運(yùn)動(dòng)行業(yè)競爭也日趨激烈，如Lululemon、Under Armour等新興細(xì)分行業(yè)龍頭崛起，千禧一代消費(fèi)者的消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)變，運(yùn)動(dòng)時(shí)尚風(fēng)潮的興起，都給NIKE的經(jīng)營提出了新的挑戰(zhàn)。

為了應(yīng)對(duì)新的市場形勢，NIKE于2017年宣布新發(fā)展策略，核心是Consumer Direct Offense——更加貼近消費(fèi)者(直擊消費(fèi)者)。具體通過三個(gè)雙倍目標(biāo)(Triple Double)實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)是更好地為消費(fèi)者個(gè)人提供更好的服務(wù)：

1)雙倍研發(fā)：繼續(xù)強(qiáng)調(diào)專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域創(chuàng)新研發(fā)，加速推出具有新型科技的產(chǎn)品，在保證產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)加速產(chǎn)品開發(fā)過程。

2)雙倍速度：將產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)上架的全流程時(shí)間減半，通過快車道計(jì)劃(Express Lane)，加速產(chǎn)品上架周期，提高整體生產(chǎn)效率。

3)雙倍與消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)：通過NIKE+等進(jìn)行數(shù)字化改革，重視線上運(yùn)營和直營渠道搭建，了解消費(fèi)者需求，增強(qiáng)與消費(fèi)者的直接互動(dòng)關(guān)聯(lián)。

我們認(rèn)為，Consumer Direct Offense戰(zhàn)略的核心是：公司通過分析終端消費(fèi)者的數(shù)據(jù)信息，為產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)提供支持，從而提升整個(gè)供應(yīng)鏈的資源效率;即當(dāng)公司內(nèi)部組織運(yùn)營實(shí)現(xiàn)由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，那么整體的產(chǎn)業(yè)鏈效率將會(huì)得到提升。

2 新時(shí)期數(shù)字化的關(guān)鍵戰(zhàn)略——Consumer Direct Offense

2.1 雙倍研發(fā)：在保證產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新的同時(shí)，加快研發(fā)周期

強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)能力有效保證了公司對(duì)于專注專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的定位。不同于阿迪達(dá)斯對(duì)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚潮流的挖掘和跨界合作，NIKE始終專注專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，致力于為各種運(yùn)動(dòng)員和運(yùn)動(dòng)愛好者提供運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)最佳的產(chǎn)品。由此，強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)能力則是重中之重，在“雙倍研發(fā)”的目標(biāo)下，根據(jù)終端為研發(fā)端提供的銷售與需求信息，公司得以及時(shí)預(yù)測消費(fèi)趨勢和消費(fèi)者需求，從而為研發(fā)提供支持;同時(shí)依托于強(qiáng)大的研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，NIKE在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域加速推出具有新型科技的產(chǎn)品。

2.1.1 強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)：為公司研發(fā)提供專業(yè)建議

NIKE的產(chǎn)品研發(fā)過程由運(yùn)動(dòng)員、科學(xué)家、工程師和設(shè)計(jì)師共同參與。NIKE的運(yùn)動(dòng)研究實(shí)驗(yàn)室成立于1980年，位于俄勒岡州的總部，面積超過16000平方尺。目前，1)實(shí)驗(yàn)室雇傭了生物力學(xué)、生理學(xué)、生物醫(yī)學(xué)工程、機(jī)械工程、物理、數(shù)學(xué)、運(yùn)動(dòng)機(jī)能學(xué)等方向40多個(gè)頂尖科學(xué)家，在增強(qiáng)運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)、降低運(yùn)動(dòng)損傷、改善穿著體驗(yàn)方面提供前瞻性觀點(diǎn)并進(jìn)行研究。2)研究實(shí)驗(yàn)室還與亞洲、歐洲和北美的頂尖學(xué)府建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，持續(xù)追蹤前沿運(yùn)動(dòng)科學(xué)的發(fā)展。3)同時(shí)，每年有數(shù)千名運(yùn)動(dòng)員也會(huì)參與實(shí)驗(yàn)，基于他們的職業(yè)理解為NIKE提供改進(jìn)建議。

2.1.2 尖端的儀器設(shè)備：為公司研發(fā)實(shí)現(xiàn)提供保證

1)運(yùn)動(dòng)捕捉實(shí)驗(yàn)室：配備有頂級(jí)高速攝像機(jī)，視頻捕捉頻率可以達(dá)到每秒三萬幀，是普通攝像機(jī)的1000倍;以及三維測力臺(tái)，可以捕捉垂直壓力、前后與側(cè)面的切相力。組合使用，科學(xué)家能夠研究運(yùn)動(dòng)過程中的人體變化，確定能量來自何處、如何衰減和關(guān)節(jié)負(fù)荷等情況。

2)生物力學(xué)實(shí)驗(yàn)室：配備有運(yùn)動(dòng)可視化設(shè)備，捕獲運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)，幫助研究員模擬出人體運(yùn)動(dòng)狀態(tài)的3D模型。

3)生理機(jī)能實(shí)驗(yàn)室：配備有環(huán)境模擬系統(tǒng)，可以精準(zhǔn)地模擬出從熱帶到寒帶各種不同的氣候環(huán)境，供產(chǎn)品測試使用。

依托于專業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和儀器設(shè)備，NIKE的產(chǎn)品擁有較強(qiáng)的核心技術(shù)優(yōu)勢，強(qiáng)化了公司專注專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的形象和概念。

截止2016年，NIKE在美國取得了5060個(gè)專利，在全球范圍內(nèi)取得的專利和專利申請超過19500件，而阿迪達(dá)斯當(dāng)時(shí)僅有近2400件專利。NIKE的核心技術(shù)包括：

面料技術(shù)：Dri-Fit：快速排汗專利布料，其中的超細(xì)纖維能夠通過虹吸作用，將水分傳送至布料表面迅速蒸發(fā)。

鞋面技術(shù)：1)Flyknit飛織技術(shù)：2012年發(fā)布的編織鞋面技術(shù)，通過特殊的編制技法，將細(xì)小纖維編織成適合不同運(yùn)動(dòng)類型厚度不同的鞋面，減少了原材料的損耗和摩擦，提升透氣效果和支撐性，能夠更加貼合腳型。2)Flyweave飛編技術(shù)：2015年發(fā)布的新型編織結(jié)構(gòu)，通過經(jīng)緯線交織以及合成材料的填充，獲得更好的定型效果和強(qiáng)度，優(yōu)化產(chǎn)品舒適度和防護(hù)穩(wěn)定性。

氣墊減震中底技術(shù)：Air氣墊是NIKE最早期氣墊系列，于上世紀(jì)70年代末發(fā)明，是用復(fù)合材料制成囊狀框架，填充氮?dú)?，利用氣體的流動(dòng)性提供減震，氣壓的反彈提供能量的反饋。此后經(jīng)過四十年的研究升級(jí)，NIKE推出了一系列新型氣墊產(chǎn)品，是NIKE最主要的核心產(chǎn)品技術(shù)系列。1)Air Max：氣壓更高的開窗氣墊，可視化設(shè)計(jì)尤其吸引眼球。Air Max系列跑步鞋也是NIKE經(jīng)久不衰的經(jīng)典產(chǎn)品線。

2)Zoom Air：氣墊內(nèi)充滿用熱壓固定的高彈力尼龍纖維，受力擠壓，卸力回彈，更加輕薄，回彈效果更好。

材料減震中底技術(shù)：利用固體進(jìn)行能量的吸收和反饋。在阿迪達(dá)斯推出應(yīng)用材料減震的boost系列廣受好評(píng)后，NIKE也加速了材料減震技術(shù)研發(fā)，推出了Lunarlon和React泡棉。泡棉中底兼具柔軟響應(yīng)和舒適腳感，提供減震和動(dòng)力反饋，同時(shí)比氣墊的使用壽命更長，安全系數(shù)更高。

2.1.3 依托強(qiáng)大研發(fā)團(tuán)隊(duì)和尖端設(shè)備實(shí)現(xiàn)“雙倍研發(fā)”

以往，NIKE的產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間一般會(huì)提前18個(gè)月，有些產(chǎn)品甚至耗費(fèi)數(shù)十年，為了達(dá)到雙倍研發(fā)的目標(biāo)，在擁有強(qiáng)大設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)后，NIKE通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：

1)加速產(chǎn)品開發(fā)過程：縮減設(shè)計(jì)周期，目標(biāo)在90天內(nèi)完成產(chǎn)品更新，并在海外組建設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)來開發(fā)面向當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品;

2)專注于核心產(chǎn)品線：精簡25%鞋款數(shù)量，將研發(fā)資源集中在更有增長潛力的產(chǎn)品線上，包括跑步系列、籃球系列、運(yùn)動(dòng)生活和訓(xùn)練健身系列等。

這使得NIKE可以在研發(fā)端提高效率，為后續(xù)第二個(gè)雙倍目標(biāo)即“雙倍速度”提供了良好的基礎(chǔ)。

2.2 雙倍速度：快車道計(jì)劃加速供應(yīng)鏈效率

雙倍速度是指將產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)上架的全流程時(shí)間減半，通過快車道計(jì)劃(Express Lane)，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行數(shù)字化改造，加速產(chǎn)品研發(fā)、更新和補(bǔ)貨的流程。這其實(shí)是對(duì)公司供應(yīng)鏈的速度和效率提升了要求。

2.2.1 供應(yīng)鏈背景：外包生產(chǎn)+國際化產(chǎn)能布局

外包生產(chǎn)：NIKE從創(chuàng)立伊始就開始將生產(chǎn)外包給OEM制作商，不建自有工廠。這種輕資產(chǎn)運(yùn)營模式一方面為初創(chuàng)期的NIKE減輕了資本投入壓力，讓公司可以將資源集中于產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計(jì)、市場營銷和銷售等附加值更高的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié);一方面也提供了很高的靈活度，NIKE通過選擇合作工廠、調(diào)整訂單量的方式可以靈活調(diào)整產(chǎn)量和生產(chǎn)地域。

國際化產(chǎn)能布局：NIKE是最早布局東南亞及中國產(chǎn)能的國際運(yùn)動(dòng)品牌。分散的海外工廠在削減生產(chǎn)成本的同時(shí)，也有助于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)70年代，NIKE最早合作的工廠位于墨西哥和日本，但由于日元匯率波動(dòng)和日本勞動(dòng)力成本上漲等因素，1976年起，NIKE開始合作中國臺(tái)灣的工廠作為替代。1980年，NIKE和兩家中國大陸的工廠簽訂合同，開始在中國大陸生產(chǎn)鞋品，成為首家合法進(jìn)入中國大陸市場的美國鞋商，為后期中國市場的經(jīng)營打下基礎(chǔ)。

目前，NIKE的生產(chǎn)基地以東南亞為主，其中中國、越南地區(qū)的工廠訂單占比較高。

鞋履供應(yīng)商：FY2019NIKE的鞋品供應(yīng)商有112個(gè)，分布在12個(gè)國家，其中規(guī)模最大的四個(gè)生產(chǎn)商產(chǎn)量占比均超過10%，合計(jì)占年度總產(chǎn)量的61%。工廠集中分布在越南、中國和印尼，三地FY2019產(chǎn)量占比分別為49%、23%和21%。

服裝供應(yīng)商：NIKE有334家合作工廠，分布在36個(gè)國家，前五大生產(chǎn)商的總產(chǎn)量占比約49%。這些工廠主要分布在中國、越南和泰國，三地FY2019產(chǎn)量占比分別為25%、22%和10%。

2.2.2 生產(chǎn)端：精簡供應(yīng)商數(shù)量，重視研發(fā)創(chuàng)新自動(dòng)化，變革提高生產(chǎn)效率

精簡供應(yīng)商數(shù)量，重視供應(yīng)商的研發(fā)創(chuàng)新能力。

NIKE在與供應(yīng)商的關(guān)系中占據(jù)主動(dòng)地位，近年NIKE逐步收縮供應(yīng)商數(shù)量。公司設(shè)置有專門的全球采購團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇，洽談，簽約及后續(xù)管理。憑借全球體育用品銷售第一的大體量，NIKE在與供應(yīng)商的關(guān)系中占據(jù)主動(dòng)地位，設(shè)立了嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻和管理體系，對(duì)OEM工廠的資質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)、管理能力、環(huán)保措施和創(chuàng)新研發(fā)能力等等要求很高。從數(shù)量上來看，2015財(cái)年到2019財(cái)年，NIKE的鞋品供應(yīng)商數(shù)量從146家下降到112家，服裝供應(yīng)商數(shù)量從408家下降至334家，分別收縮23%和18%。

同時(shí)NIKE將訂單向優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商傾斜，進(jìn)一步提高對(duì)供應(yīng)鏈的管控能力。鞋類方面，F(xiàn)Y2015-2018產(chǎn)量超過總訂單量10%的供應(yīng)商有五家，合計(jì)占比69%;FY2019產(chǎn)量超過10%的只剩4家，合計(jì)占比61%。服裝方面，前五大供應(yīng)商的產(chǎn)量占比持續(xù)提升，從FY2015時(shí)的36%提升至FY2019時(shí)的49%。

NIKE與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商保持著良好的長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，既可以保證產(chǎn)品品質(zhì)、交貨速度，又降低了技術(shù)流失風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于愿意在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率優(yōu)化等方面增加投入的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，NIKE會(huì)給予優(yōu)先采購和訂單傾斜，以此促使供應(yīng)商不斷優(yōu)化升級(jí)生產(chǎn)能力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化升級(jí)。截止FY2013年底，NIKE70-76%的服裝和85%的鞋品出自多品種、小批量的精益生產(chǎn)線，由此實(shí)現(xiàn)了每雙鞋額外的0.15美元成本節(jié)約。截止2017年，NIKE鞋品工廠的生產(chǎn)廢料96%被重復(fù)使用，或轉(zhuǎn)化成了能源。

另外，NIKE十分看重供應(yīng)商的研發(fā)能力和他們對(duì)NIKE主導(dǎo)新技術(shù)的跟隨度，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新升級(jí)。以其上游面料供應(yīng)商申洲國際為例。

1)研發(fā)能力：申洲國際保持對(duì)創(chuàng)新研發(fā)的大力度投入，上市募集的9億港元全部用于設(shè)備升級(jí)，設(shè)立兩個(gè)世界級(jí)研發(fā)中心，研發(fā)人員超過千人，每年開發(fā)面料新品超過千種;

2)對(duì)NIKE的跟隨度：NIKE的Flyknit技術(shù)由于需要特殊的專用生產(chǎn)機(jī)器，工藝難度和資本投入要求較高，早期訂單被當(dāng)時(shí)的大供應(yīng)商放棄，而申洲國際在2012年選擇購入2000臺(tái)Flyknit專用設(shè)備，承擔(dān)了所有Flyknit訂單。隨著Flyknit鞋面技術(shù)發(fā)展成為NIKE的核心產(chǎn)品技術(shù)，訂單量逐年提升，申洲國際作為其主供應(yīng)商與NIKE實(shí)現(xiàn)長期共贏。

與此同時(shí)，NIKE也與供應(yīng)商分享其科研創(chuàng)新成果，實(shí)現(xiàn)合作共贏，也有助于穩(wěn)定長期合作關(guān)系。例如，NIKE研發(fā)出了在生產(chǎn)過程中不會(huì)產(chǎn)生有毒致癌廢氣的水性黏合劑，能夠有效消除車間內(nèi)97%的致癌物質(zhì)，這一技術(shù)被NIKE共享給了所有工廠。

在生產(chǎn)端進(jìn)行自動(dòng)化變革和改造，提高生產(chǎn)效率。

NIKE傳統(tǒng)的生產(chǎn)訂單需要提前六個(gè)月安排，公司希望通過快反模式縮減時(shí)間，更快響應(yīng)消費(fèi)者需求。改造舉措包括應(yīng)用3D打印技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)、增加機(jī)器人和自動(dòng)化設(shè)備的使用等。

2015年起NIKE與在自動(dòng)化生產(chǎn)方面具有領(lǐng)先優(yōu)勢的供應(yīng)商Flex合作，追求可定制化、高自動(dòng)化、快速交付的生產(chǎn)模式。2018年Flex為NIKE生產(chǎn)了超過300萬雙鞋，預(yù)計(jì)到2023年產(chǎn)量超過千萬雙。公司還與Flex的研發(fā)中心合作測試新的生產(chǎn)方式、自動(dòng)化儀器和研究前瞻性突破技術(shù)。截止2018年底前，NIKE在其合作的亞洲工廠中安裝至少1200臺(tái)新型自動(dòng)化生產(chǎn)機(jī)器。預(yù)計(jì)到2023年，20%的NIKE鞋品生產(chǎn)訂單將轉(zhuǎn)移到自動(dòng)化程度更高的工廠，來保證生產(chǎn)效率和交付速度，同時(shí)滿足消費(fèi)者定制化的需求。

2.2.3 持續(xù)推動(dòng)供應(yīng)鏈數(shù)字化改造，縮短生產(chǎn)周期

實(shí)現(xiàn)“雙倍速度”

NIKE的目標(biāo)是將生產(chǎn)周期從60天縮短到20天以內(nèi)，主要通過“快車道計(jì)劃”(Express Lane)進(jìn)行實(shí)施，即端到端供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，結(jié)合渠道端獲取的銷售信息洞察消費(fèi)者，更快完成設(shè)計(jì)、更新和補(bǔ)貨過程，將整套流程時(shí)間從60天縮減到20天以內(nèi)，抓住銷售趨勢，提升全價(jià)銷售比例。具體有三個(gè)目標(biāo)：

1)Fulfill(工廠快速補(bǔ)貨)：基于渠道收集的實(shí)時(shí)銷售信息，在當(dāng)?shù)鼗蚪豆S就近安排生產(chǎn)，升級(jí)物流網(wǎng)絡(luò)，在兩天內(nèi)完成補(bǔ)貨;

2)Refresh(動(dòng)態(tài)調(diào)整貨品)：基于新品上架的早期銷售反饋，更快對(duì)新品的材質(zhì)、顏色、印花等要素進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，再進(jìn)行后續(xù)訂單生產(chǎn);

3)Create(縮短設(shè)計(jì)周期)：將設(shè)計(jì)到上架的流程時(shí)間減半，主要通過組建本地設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，配合快速反應(yīng)生產(chǎn)端變革，更快升級(jí)暢銷品模板，采用最新潮流的材料和顏色。

通過快車道改造，NIKE的復(fù)古跑鞋Presto Mid Utility，F(xiàn)lyknit Racer和Lunar Charger只用了四分之一時(shí)間就投入市場。快車道供應(yīng)鏈已覆蓋北美、EMEA和中國大區(qū)，F(xiàn)Y2019第三季度NIKE10%的營收來自于快車道，第四季度中東和北非地區(qū)通過快車道流轉(zhuǎn)的庫存接近20%。

另外，NIKE利用RFID芯片加強(qiáng)對(duì)庫存數(shù)據(jù)的管理，庫存的顏色、款式、碼數(shù)等信息完全可視化，公司可以更好地了解銷售數(shù)據(jù)，制定補(bǔ)貨安排滿足消費(fèi)者需求。

2.3 雙倍與消費(fèi)者關(guān)聯(lián)：數(shù)據(jù)化驅(qū)動(dòng)滿足消費(fèi)者需求

雙倍與消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)：通過“NIKE+”以及直營渠道與消費(fèi)者建立直接的互動(dòng)，利用終端所掌握到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，為推廣銷售環(huán)節(jié)提供決策支持，增強(qiáng)與消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)度。

我們認(rèn)為NIKE數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型的過程實(shí)際上是借助互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)直面客戶，通過與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)互動(dòng)及數(shù)據(jù)分析，解構(gòu)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，利用數(shù)據(jù)信息進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)同，精準(zhǔn)把握消費(fèi)者需求，快速應(yīng)對(duì)消費(fèi)趨勢變化，帶給消費(fèi)者優(yōu)質(zhì)的品牌體驗(yàn)。而中國市場無疑也是NIKE數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳案例。

2.3.1 “NIKE+”搭建平臺(tái)接觸核心消費(fèi)人群利用數(shù)據(jù)

進(jìn)行決策;會(huì)員制提升消費(fèi)者體驗(yàn)，增加粘性

在NIKE數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，“NIKE+”是重要的平臺(tái)之一。2006年NIKE便開始進(jìn)行對(duì)于數(shù)字化的探索。2006年5月NIKE與蘋果公司聯(lián)合發(fā)布NIKE+iPod運(yùn)動(dòng)系列組件，使得用戶能夠?qū)崟r(shí)查看自己的步速、距離等一系列跑步數(shù)據(jù)。自此之后，NIKE接連發(fā)布了NIKE+Sport Band跑步腕帶以及NIKE APP，從而更高效地接觸到自己的核心人群。

2010年NIKE的數(shù)字運(yùn)動(dòng)部門(NIKE Digital Sports)成立，與NIKE的研發(fā)、營銷等部門屬于同一個(gè)級(jí)別。同年推出了NIKE+Running App及周邊應(yīng)用，并將NIKE App升級(jí)為可以定位的NIKE+GPS App。2012年NIKE公司將NIKE+從跑步品類擴(kuò)展到籃球等全系列產(chǎn)品，并將iOS上的NIKE+GPS移植到安卓平臺(tái)，NIKE+線上社區(qū)的注冊用戶數(shù)量從年初的500萬增加到1000萬以上的規(guī)模。FY2013年第一季度，NIKE在北美的營收同比增長23%，遠(yuǎn)高于往年的平均增長率。隨著NIKE核心用戶已經(jīng)從電視移動(dòng)到互聯(lián)網(wǎng)中，NIKE可以通過NIKE+系列有效影響他們的消費(fèi)決策，NIKE+已經(jīng)成為拉動(dòng)NIKE業(yè)績增長的新動(dòng)力。

由此，我們認(rèn)為NIKE+的核心價(jià)值是通過各類組件、APP構(gòu)建了龐大的線上社區(qū)，而這個(gè)線上社區(qū)最大的功能就是社交和互動(dòng)，改變了NIKE與用戶之間的溝通模式，增加直面消費(fèi)者的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)用戶粘性;同時(shí)通過匯集平臺(tái)上運(yùn)動(dòng)愛好者的各項(xiàng)運(yùn)動(dòng)數(shù)據(jù)及好友關(guān)系鏈條，為NIKE的研發(fā)、運(yùn)營提供決策和依據(jù);另外，NIKE的數(shù)字化改造使得NIKE可以通過數(shù)據(jù)整合資源，甚至可以與外部連接實(shí)現(xiàn)價(jià)值的共同創(chuàng)造，未來有著廣闊的發(fā)展空間。

NIKE通過會(huì)員制和消費(fèi)者建立直接的個(gè)人關(guān)系，提供定制化產(chǎn)品和服務(wù)以改善消費(fèi)體驗(yàn)。

產(chǎn)品：會(huì)員可以更早接觸到NIKE的創(chuàng)新產(chǎn)品，比如FY2020第一季度的Joyride和Air Max 270 React。會(huì)員也可以參與到鞋子的定制過程中，滿足消費(fèi)者多樣化需求。

服務(wù)：NIKE為會(huì)員提供線上線下互通的庫存數(shù)據(jù)，以便他們能第一時(shí)間購買到心儀的產(chǎn)品，從而增加全價(jià)產(chǎn)品的銷售。公司持續(xù)探索不同方式來觸達(dá)更多人群，并促使他們產(chǎn)生更多回購。NIKE全系app目前的活躍用戶數(shù)量相比三年前翻倍，F(xiàn)Y2020第一季度北美門店互動(dòng)新增100萬會(huì)員，NIKE直營電商渠道超過50%的增長來自于會(huì)員。

2.3.2 重視直營渠道發(fā)展，篩選“差異化”零售商

共同進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型

1)直營業(yè)務(wù)：直營業(yè)務(wù)比重持續(xù)上升，持續(xù)針對(duì)直營業(yè)務(wù)進(jìn)行數(shù)字化改造。

直營業(yè)務(wù)是與消費(fèi)者直接接觸的業(yè)務(wù)，對(duì)于數(shù)據(jù)的采集十分重要，所以直營業(yè)務(wù)也是公司實(shí)現(xiàn)雙倍與消費(fèi)者關(guān)聯(lián)目標(biāo)中的重要環(huán)節(jié)。直營渠道可以共享消費(fèi)者(會(huì)員)的購物習(xí)慣和偏好等數(shù)據(jù)，從而為他們提供定制化服務(wù)，加深與消費(fèi)者的關(guān)聯(lián)互動(dòng)。另外直營門店中鞋款早期銷售數(shù)據(jù)分析也可以為改款提供參考，同時(shí)結(jié)合本地化生產(chǎn)，加速修改上新的節(jié)奏。近年，NIKE品牌直營渠道營收占比逐年提升，由2011財(cái)年的15.8%提升至2019財(cái)年的31.6%。

線上渠道：NIKE通過NIKE APP及電商平臺(tái)獲取數(shù)據(jù)信息，掌握消費(fèi)者需求;目前，高速發(fā)展的電商渠道已經(jīng)成為NIKE直營增長的重要驅(qū)動(dòng)力。FY2016-2019電商渠道銷售從17.29億美元增長到38.01億美元，占比從22%提升到32.3%。FY2020第一季度電商業(yè)務(wù)增長42%，其中尤以手機(jī)端銷售及App銷售的貢獻(xiàn)最大。NIKE App截止2019年10月已在21個(gè)國家運(yùn)營，11月在中國上線。NIKE App端營收在FY2020Q1實(shí)現(xiàn)近三位數(shù)增長，同時(shí)它對(duì)顧客的線下消費(fèi)體驗(yàn)也有明顯提升。

線下直營渠道：公司通過線上線下結(jié)合及智能化升級(jí)等舉措，深化與消費(fèi)者之間的互動(dòng)，建立更緊密的聯(lián)系，提升客戶粘性，提高成交率。NIKE針對(duì)部分直營門店打造成高度互動(dòng)的沉浸式零售環(huán)境，實(shí)現(xiàn)線上線下的相互融合，增強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)。我們以2018年10月新開設(shè)的上海001創(chuàng)新零售店為例，店內(nèi)展示了其最新產(chǎn)品的創(chuàng)新、提供產(chǎn)品定制體驗(yàn)、以及沉浸式、數(shù)據(jù)化的產(chǎn)品試穿。

2)經(jīng)銷渠道：削減零售商數(shù)量，挑選“差異化”零售商，陸續(xù)針對(duì)優(yōu)質(zhì)零售商進(jìn)行數(shù)據(jù)共享。

縮減零售商數(shù)量，將渠道資源向差異化經(jīng)營的經(jīng)銷商傾斜：2017年10月NIKE宣布未來將要將全球3萬家零售合作商的數(shù)量縮減至40個(gè)，并深度合作，成為“戰(zhàn)略零售伙伴”。而“差異化”零售商的條件是“必須有能力在自己商場中為NIKE建立店中店(特殊獨(dú)立空間)，并配置由NIKE特別訓(xùn)練過的店員”，其中包括Foot Locker，Nordstrom和天貓。2017年NIKE零售業(yè)務(wù)中的40%來自差異化零售商，2022年預(yù)計(jì)將達(dá)到80%。

將客戶數(shù)據(jù)與零售商分享，與核心零售商進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接：為了給消費(fèi)者提供全渠道更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，F(xiàn)Y2020第一季度NIKE首次將官方NIKE App會(huì)員系統(tǒng)開放給策略合作批發(fā)商——Foot Locker，第一家合作門店位于紐約。NIKE+會(huì)員可以在門店內(nèi)享受與NIKE直營店類似的自助式掃碼購買服務(wù)。預(yù)計(jì)FY2020下半年，獲得NIKE App零售系統(tǒng)對(duì)接的門店會(huì)繼續(xù)增加，合作經(jīng)銷商包括北美地區(qū)Foot Locker，歐洲地區(qū)Zalando和大中華區(qū)的滔搏運(yùn)動(dòng)。此外，庫存合作計(jì)劃也會(huì)推廣至Zalando，JD Sports和ProDirect等經(jīng)銷商門店。

2.3.3 大中華區(qū)是NIKE數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳案例

在實(shí)現(xiàn)貼近消費(fèi)者的目標(biāo)，不斷進(jìn)行數(shù)字化改革的過程中，我們認(rèn)為大中華區(qū)是最佳案例。目前公司在大中華區(qū)基本完成了數(shù)字化直營零售框架的鋪設(shè)，包括NIKE天貓旗艦店，官方微信小程序，NIKE.COM，SNKRS App和NIKE App。FY2020第一季度，NIKE大中華區(qū)電商渠道業(yè)績增速超過70%。

天貓：NIKE與天貓的合作率先實(shí)現(xiàn)了“讓每個(gè)消費(fèi)者隨時(shí)在線”，制定了NIKE在線上渠道的消費(fèi)者體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。NIKE天貓旗艦店銷售強(qiáng)勁，從2016年起一直保持在雙十一運(yùn)動(dòng)戶外類目第一名。2017年雙十一NIKE是首個(gè)銷售破億的服裝品牌;2018年雙十一NIKE銷售額同比增長40%;2019年雙十一僅用89分鐘突破10億銷售，包攬運(yùn)動(dòng)鞋單品成交榜前三名。

官方微信小程序：在中國最大的社交平臺(tái)上為直營會(huì)員體系鋪好入口，提供內(nèi)容互動(dòng);提供產(chǎn)品的購買渠道，打通了附近NIKE直營門店的庫存數(shù)據(jù)，讓消費(fèi)者可以實(shí)時(shí)查看線下庫存，方便試穿和購買，更好地促成消費(fèi)。

NIKE.COM：2014年公司將之前的NIKE中國官方商城(NIKEstore.com.cn)、NIKEiD平臺(tái)(NIKEid.com)和NIKE+平臺(tái)(NIKEplus.com)整合為全新官網(wǎng)NIKE.com，打通三大平臺(tái)的商品、服務(wù)和會(huì)員數(shù)據(jù)，提供NIKE全品類產(chǎn)品購買。

NIKE App：NIKE.com的移動(dòng)端版本，更加側(cè)重于會(huì)員體系的生態(tài)構(gòu)建。除了購物功能外，為中國用戶提供一對(duì)一的會(huì)員服務(wù)中心，以及更個(gè)性化、定制化的內(nèi)容推送，包括針對(duì)中國消費(fèi)者量身定制的本土化訓(xùn)練技巧和飲食習(xí)慣等等。在支付和社交功能方面也充分本土化，支持支付寶和微信的快捷支付，以及綁定微信賬號(hào)快速登錄可以進(jìn)行朋友圈分享等。

SNKRS App：NIKE限量運(yùn)動(dòng)鞋的主要抽簽發(fā)售平臺(tái)，滿足中國消費(fèi)者對(duì)于潮鞋的需求。

在新零售領(lǐng)域，除了上海001創(chuàng)新旗艦店，NIKE還與天貓合作開設(shè)了兩家智慧門店進(jìn)行訂單和客流的數(shù)字化試水。雙十一時(shí)期50家NIKE線下線下直營店開啟線上訂單線下發(fā)貨，通過門店與10個(gè)配送中心的聯(lián)動(dòng)，第一時(shí)間進(jìn)行訂單調(diào)配和發(fā)貨，解決線上物流和線下庫存兩大零售痛點(diǎn)。

NIKE同時(shí)投資建設(shè)配套物流設(shè)施。NIKE中國物流中心位于江蘇太倉，2017年新增投資1億美元擴(kuò)建，在原先20萬平米建筑面積基礎(chǔ)上新增約6萬平米，引入智能分揀設(shè)備、輸送系統(tǒng)和倉庫管理系統(tǒng)，建設(shè)庫架一體全自動(dòng)庫，提升數(shù)字化采集和分析能力，進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈能力和效率，以滿足電商發(fā)展需要。

2.4 Consumer Direct Offense戰(zhàn)略最終落點(diǎn)在用戶端

我們希望能夠在這里重新回看我們在前文所畫出的Consumer Direct Offense戰(zhàn)略全景圖。在利用數(shù)字進(jìn)行一系列變革之后，內(nèi)部組織運(yùn)營全部通過由數(shù)據(jù)進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，整體供應(yīng)鏈資源效率得到提升，實(shí)現(xiàn)了與消費(fèi)者的深度互動(dòng)(即Consumer Direct Offense得以實(shí)現(xiàn))。但我們認(rèn)為在這之后，最后的目的永遠(yuǎn)是生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。我們認(rèn)為這一戰(zhàn)略的最終落點(diǎn)在用戶端，即將消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為NIKE忠實(shí)會(huì)員(NIKEPlus)，與消費(fèi)者之間建立長期緊密的關(guān)聯(lián)性，從而形成整個(gè)流程的閉環(huán)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為NIKE未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略，NIKE近年的動(dòng)作也在證實(shí)著這一事實(shí)。

1)2016年NIKE收購數(shù)字設(shè)計(jì)工作室Virgin MEGA，幫助NIKE開發(fā)鞋類商業(yè)平臺(tái)SNKRS;

2)2018年NIKE通過收購數(shù)據(jù)分析公司Zodiac和AI分析公司Celect，有助于NIKE加強(qiáng)對(duì)于消費(fèi)者數(shù)據(jù)的分析，讓NIKE更好地預(yù)測消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品款式、購買時(shí)點(diǎn)和購買渠道的偏好，從而更好地安排庫存，減少庫存積壓和缺貨的情況。

3)2019年NIKE收購了計(jì)算機(jī)視覺公司Invertex，并推出了NIKE Fit移動(dòng)應(yīng)用，可以通過足部3D掃描更準(zhǔn)確地為消費(fèi)者提供鞋碼建議，從而減少線上渠道由于鞋碼不合適導(dǎo)致的退換貨。

4)2019年NIKE宣布新CEO約翰·多納霍即將于2020年1月上任，與現(xiàn)任CEO馬克·帕克的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師出身不同，新任CEO具有深厚的數(shù)碼領(lǐng)域工作經(jīng)驗(yàn)，曾歷任eBay、paypal和云計(jì)算公司的高管，由此也可以看出NIKE對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的決心。

3 市場戰(zhàn)略：北美是品牌主要陣地，大中華區(qū)是全新引擎

2017年起，NIKE將其全球市場分為四個(gè)運(yùn)營大區(qū)，分別是北美、歐洲中東與非洲(EMEA)、大中華區(qū)、亞太其他地區(qū)與拉美(APLA)。北美地區(qū)仍是NIKE最大的營收來源，但營收占比有明顯下降，近三年從47.2%下降至42.7%;EMEA與大中華區(qū)分別占比26.4%和16.7%，重要性都在提升，近三年分別提升1.7pct和3.6pct;APLA的占比平穩(wěn)略有下降，F(xiàn)Y2019占比為14.1%。

造成占比變化的主要原因是各運(yùn)營區(qū)域的增速差異。相對(duì)而言，近年北美和APLA大區(qū)的營收僅有單位數(shù)增速，且波動(dòng)較大;EMEA和大中華區(qū)的增速相對(duì)更高，尤其是在大中華區(qū)。

NIKE將其業(yè)務(wù)重點(diǎn)聚焦在全球十二個(gè)關(guān)鍵城市，預(yù)計(jì)到2020年，NIKE80%的業(yè)績增速將來源于這十二個(gè)城市。這與它的最主要競爭對(duì)手阿迪達(dá)斯2015年提出的關(guān)鍵區(qū)域策略類似，認(rèn)為大城市是全球GDP主要貢獻(xiàn)者，占據(jù)關(guān)鍵城市市場能夠以點(diǎn)帶面，形成對(duì)區(qū)域的輻射，因此有更重要的戰(zhàn)略意義。

3.1 大中華區(qū)近年增速亮眼，已經(jīng)成為NIKE重要的業(yè)績驅(qū)動(dòng)力

3.1.1 中國運(yùn)動(dòng)鞋服市場規(guī)模龐大，增速穩(wěn)定，集中度不斷提高

根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2018年中國運(yùn)動(dòng)鞋服市場規(guī)模達(dá)到2647.60億元，同比增長19.5%，預(yù)計(jì)未來五年復(fù)合增速10%，發(fā)展勢頭良好。過去十年，中國運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)的集中度不斷提高，CR5由50.2%提升到69.4%，隨著頭部效應(yīng)逐漸凸顯，預(yù)計(jì)龍頭公司將來會(huì)更加受益。

3.1.2 NIKE在中國的領(lǐng)先地位穩(wěn)固，近年直營業(yè)務(wù)拓展速度更高

過去十年NIKE在中國運(yùn)動(dòng)行業(yè)保持領(lǐng)軍地位。公司市占率從2009年的14.5%提升至2018年的22.9%，其中主品牌NIKE、匡威和Air Jordan的2019年在中國的品牌市占率分別為19.5%、2.1%和1.8%。

大中華區(qū)也是NIKE增長最快速的重要市場。公司FY2019大中華區(qū)的營收達(dá)到62.08億美元，同比增長了20.9%，且截止FY2019第一季度，公司大中華區(qū)營收連續(xù)21個(gè)季度實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)高速增長。大中華區(qū)營收貢獻(xiàn)也從FY2010的10.6%上升到16.7%。

從營收規(guī)?？?，近七年NIKE在大中華區(qū)的經(jīng)銷業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度遠(yuǎn)不及直營業(yè)務(wù)。FY2012-2015 NIKE的經(jīng)銷商經(jīng)歷了和其他體育品牌類似的庫存危機(jī)，從FY2016開始營收重新恢復(fù)增長。

FY2019NIKE大中華區(qū)經(jīng)銷業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收37.26億美元，七年?duì)I收CAGR為7.36%，經(jīng)銷渠道營收占比從FY2012的89.25%跌至60.02%。直營渠道則保持高速增長，實(shí)現(xiàn)了35.56%CAGR，F(xiàn)Y2019營收達(dá)到24.82億美元，七年間占比從11.62%提升至39.98%。這一變化趨勢與NIKE專注直營、更貼近消費(fèi)者的全球策略相一致。

3.1.3 我們認(rèn)為NIKE大中華區(qū)業(yè)績快速增長的原因包括渠道建設(shè)和品牌建設(shè)兩方面：

1)渠道建設(shè)：掌握優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷資源，線上業(yè)務(wù)助力直營渠道迅速增長，全渠道策略顯效

經(jīng)銷：公司借助經(jīng)銷商渠道實(shí)現(xiàn)了對(duì)廣大三四線城市的下沉覆蓋，預(yù)計(jì)未來公司的經(jīng)銷資源會(huì)向優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商傾斜，進(jìn)一步提升消費(fèi)者在經(jīng)銷渠道的購物體驗(yàn)。在進(jìn)入中國市場的早期，NIKE實(shí)行了多級(jí)代理制度，在一級(jí)經(jīng)銷商下設(shè)區(qū)域經(jīng)銷商。多級(jí)代理制度雖然有利于快速鋪設(shè)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，迅速搶奪市場，但同時(shí)造成了相對(duì)難以控制，過度競爭等問題。

2009年在中國遭遇庫存危機(jī)后，公司開始采取“抓大放小”的渠道調(diào)整策略，將渠道資源逐漸集中到更有實(shí)力的大經(jīng)銷商手中，而實(shí)力較弱的小代理商在競爭中自行被淘汰或收購，逐漸形成了“大代理”模式。目前NIKE在中國的主要經(jīng)銷商包括滔搏體育和寶勝國際，它們也是中國體育用品經(jīng)銷商的行業(yè)雙巨頭。預(yù)計(jì)未來隨著公司對(duì)經(jīng)銷渠道的進(jìn)一步精益和錘煉，有實(shí)力的頭部經(jīng)銷商會(huì)更加受益，通過升級(jí)門店和接入NIKE+會(huì)員系統(tǒng)等方式，改進(jìn)消費(fèi)者購物體驗(yàn)。

直營：出于費(fèi)用控制的考慮，NIKE在中國的實(shí)體直營門店更多分布在一二線核心城市，關(guān)注于升級(jí)零售體驗(yàn)、傳達(dá)品牌理念和深化與消費(fèi)者之間的互動(dòng)。

以上海NIKE旗艦店上海001為例：門店位于核心商圈，4層總建筑面積超過3800平米，涵蓋NIKE全品類產(chǎn)品。門店主題是“House of Innovation”，店內(nèi)區(qū)域規(guī)劃也與運(yùn)動(dòng)文化相關(guān)，分別為男子、女子及兒童、球鞋愛好者設(shè)計(jì)了整層產(chǎn)品體驗(yàn)區(qū)。門店的核心中場提供交互游戲和產(chǎn)品體驗(yàn)，中庭跨越四層的LED數(shù)字塔持續(xù)動(dòng)態(tài)呈現(xiàn)NIKE+會(huì)員的運(yùn)動(dòng)成就、領(lǐng)跑榜和產(chǎn)品創(chuàng)新靈感故事，將運(yùn)動(dòng)社區(qū)概念充分落地，也充分向消費(fèi)者展示NIKE的創(chuàng)新理念。門店還為NIKE+會(huì)員提供了專屬服務(wù)空間，通過提供咨詢搭配服務(wù)和個(gè)性化定制化服務(wù)來增加核心客戶的粘性。

此外，NIKE在中國增加了直營工廠折扣店的開設(shè)，目的是更快處理庫存，并從存貨管理方面打擊假貨、維護(hù)正品地位。

線上：享受中國電子商務(wù)高速發(fā)展的紅利，包括NIKE中國官網(wǎng)、官方淘寶旗艦店、官方微信小程序和SNKR app在內(nèi)的直營線上渠道迅速拓展。FY2020第一季度，NIKE大中華區(qū)電商渠道業(yè)績增速超過70%。(具體線上數(shù)字化轉(zhuǎn)型可參考上一節(jié)論述——2.3.3大中華區(qū)是NIKE數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳案例)

2)品牌建設(shè)：品牌力獲得消費(fèi)者認(rèn)可，本土化、數(shù)字化營銷精準(zhǔn)高效，增強(qiáng)客戶粘性

品牌力：相比本土體育公司普遍30年左右的品牌歷史，更長的歷史積累和國際領(lǐng)軍的品牌聲譽(yù)幫助NIKE在中國消費(fèi)者認(rèn)知中保持更超然的地位。

營銷手段：公司在大中華區(qū)的營銷手段具有本土化、數(shù)字化的顯著特點(diǎn)。

本土化：NIKE的營銷推廣因地制宜，注重與本地文化相結(jié)合，傳達(dá)品牌對(duì)于本地市場的深度理解，更容易獲得本地消費(fèi)者心理層次的共鳴。特別是針對(duì)重點(diǎn)城市的營銷精細(xì)度更高，為了更精準(zhǔn)地取悅本地客群，NIKE推出了城市定制廣告。

比如北京的“甭信我，服我”系列廣告，每支時(shí)長僅30秒，開場是北京運(yùn)動(dòng)愛好者的生活中一些“掛在嘴邊看似吹牛的大話”，卻都能反轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)“?？凇?，日常卻戲劇化的幽默感觸發(fā)北京觀眾的共鳴。而上海系列廣告“上海沒個(gè)夠”的文化內(nèi)核是不設(shè)終點(diǎn)地追求進(jìn)步，符合上海人在高速發(fā)展的城市中不安現(xiàn)狀、追求卓越的價(jià)值觀。

數(shù)字化：為了迎合“線上優(yōu)先”的千禧一代消費(fèi)者，NIKE在數(shù)字營銷渠道發(fā)力，將多樣化推廣手段結(jié)合起來，以形成更多有效互動(dòng)。公司與中國消費(fèi)者直接溝通的線上營銷渠道包括NIKE app、官方微博、官方微信小程序等。

例如，前文提過的“甭信我、服我”系列廣告采用了短視頻形式，通過NIKE官方微博賬號(hào)發(fā)布并建立話題，邀請明星進(jìn)行微博話題互動(dòng)，引導(dǎo)大眾參與該主題的照片、視頻創(chuàng)作，截止目前該微博話題閱讀數(shù)達(dá)到4936.2萬。

微信方面，NIKE微信公眾號(hào)的NIKE Free ID活動(dòng)，讓用戶可以將上傳的圖片生成個(gè)人專屬的Free ID照片，鼓勵(lì)用戶表達(dá)創(chuàng)意靈感。

而NIKE RunClub微信服務(wù)號(hào)上線過“跑者成長計(jì)劃”模塊，通過游戲的模式，讓用戶在不斷解鎖“主題跑”關(guān)卡的過程中獲得跑步相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

4 NIKE營銷策略是其成為行業(yè)龍頭的重要推動(dòng)力

4.1 早期借力慢跑風(fēng)潮，直接針對(duì)大眾市場宣傳

上世紀(jì)70年代，行業(yè)大型賽事和頂尖運(yùn)動(dòng)員贊助基本被阿迪達(dá)斯壟斷，其采取的營銷推廣思路是利用明星效應(yīng)，自上而下：首先與明星運(yùn)動(dòng)員、賽事協(xié)會(huì)和國際體育比賽建立合作，突出專業(yè)的品牌產(chǎn)品對(duì)運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)的改善能力，從而精準(zhǔn)影響體育明星的粉絲、運(yùn)動(dòng)狂熱愛好者刺激購買，再進(jìn)一步形成連鎖反應(yīng)輻射大眾市場。

而處于發(fā)展初期的NIKE沒有足夠贊助明星運(yùn)動(dòng)員的預(yù)算，推廣方向是面對(duì)普通大眾，自下而上：利用慢跑風(fēng)潮直接面向大眾消費(fèi)者宣傳，推廣的切入點(diǎn)是可以滿足普通人日常跑步需求的便宜舒適的產(chǎn)品。

4.2 實(shí)力雄厚，手握頂尖球星和球隊(duì)贊助資源

80年代中期慢跑風(fēng)潮逐漸平息，NIKE已經(jīng)初步建立市場規(guī)模。當(dāng)時(shí)銳步率先瞄準(zhǔn)健身需求和休閑運(yùn)動(dòng)需求，老巨頭阿迪達(dá)斯陷入衰退調(diào)整期，NIKE順勢進(jìn)入足球、籃球、高爾夫等更多專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，效仿阿迪達(dá)斯的明星營銷思路，擴(kuò)大影響力。NIKE簽約的知名運(yùn)動(dòng)明星和球隊(duì)包括：喬丹、伍茲、科比、詹姆斯、蔡恩、巴薩俱樂部、利物浦俱樂部等。

挖掘新秀眼光獨(dú)到：NIKE擁有專業(yè)的球探和體育分析團(tuán)隊(duì)，發(fā)掘具有潛力的運(yùn)動(dòng)新秀。一方面新秀的簽約成本較低，另一方面長期投資與新秀共同成長，可以建立情感維系，從而保持長久穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。其中較為突出的新秀挖掘包括：

1)邁克爾·喬丹：1984年喬丹在球員選秀中第三順位被公牛隊(duì)選中。球探瓦卡洛從喬丹高中起對(duì)他密切關(guān)注，并建議NIKE與喬丹簽約。針對(duì)喬丹彈跳能力極佳的特點(diǎn)，NIKE將喬丹聯(lián)名系列命名為Air Jordan(飛人喬丹)，每年發(fā)布一款A(yù)ir Jordan籃球鞋。1985年的Air球鞋采用了突破性的紅黑配色，甚至被NBA禁止，喬丹穿它的每場比賽都被罰款5000美元。但這種大膽配色在球迷群體中廣受歡迎，NIKE順勢推出“被禁(BANNED)”廣告，引發(fā)消費(fèi)者好奇心，Air Jordan在1985年實(shí)現(xiàn)1.3億美元營收。喬丹后來成為NBA史上最偉大的球員之一，Air Jordan系列1997年獨(dú)立為品牌，是NIKE最重要的子品牌之一，F(xiàn)Y2019年全球營收超過30億美元，同比增長12%。

2)泰格·伍茲：1996年NIKE以4000萬美元簽下高爾夫新星泰格·伍茲，開始著力發(fā)展高爾夫品類，1998年正式成立NIKE Golf，推出伍茲系列高爾夫鞋和球桿產(chǎn)品。2000年伍茲奪得錦標(biāo)賽大滿貫，成為高爾夫傳奇球星。

龍頭地位吸引頂尖球星：NIKE穩(wěn)固全球運(yùn)動(dòng)龍頭地位以后，大體量帶來的全世界范圍內(nèi)高曝光率和影響力對(duì)運(yùn)動(dòng)員形成吸引力，在代言合同金額同等甚至不如競爭對(duì)手的情況下仍能成功簽約。以2019年NBA選秀狀元蔡恩為例：在多方競爭的情況下，李寧提出10年2.5億美元競價(jià)、安踏提出短年限超1億美元競價(jià)，但蔡恩最終仍然選擇了Air Jordan的7年7500萬美元合同

4.3 注重情感營銷，獲得消費(fèi)者共鳴，樹立品牌形象

除了自上而下的球星宣傳，NIKE還通過情感營銷在廣大普通消費(fèi)者心中樹立品牌形象。NIKE投放的廣告很少直接推介某個(gè)產(chǎn)品的功能和設(shè)計(jì)亮點(diǎn)，而會(huì)針對(duì)目標(biāo)客群的特點(diǎn)進(jìn)行情感營銷，獲得消費(fèi)者共鳴。

這種方式對(duì)單獨(dú)品類產(chǎn)品的推介可能失效，而品牌形象的樹立對(duì)全品類產(chǎn)品銷售均有促進(jìn)。以NIKE經(jīng)典的“Just Do It”系列廣告為例：NIKE講述的是英雄故事，但與傳統(tǒng)英雄擊敗外部敵人獲得成功不同，NIKE的英雄擊敗了內(nèi)在的敵人，比如懶惰等負(fù)面情緒、身體條件的限制，引發(fā)受眾共鳴，將NIKE品牌與戰(zhàn)勝自我的精神鼓舞相關(guān)聯(lián)。建立情感維系后，顧客的粘性與忠誠度隨之提高。

4.4 伏擊營銷，低成本取得更好宣傳效果

NIKE擅長伏擊式營銷，不追求國際重大賽事的最高級(jí)別贊助權(quán)，專注進(jìn)行賽事相關(guān)事件的高效營銷。

北京奧運(yùn)會(huì)時(shí)美國的一項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示，1034名受訪者中有37%認(rèn)為NIKE是贊助商，僅24%受訪者知道阿迪達(dá)斯才是正牌贊助商。

倫敦奧運(yùn)會(huì)阿迪達(dá)斯耗資1.27-1.56億美元成為官方合作伙伴，NIKE僅為三級(jí)贊助商。但根據(jù)AdAge統(tǒng)計(jì)，NIKE的奧運(yùn)系列廣告“活出你的偉大”更能引起受訪者共鳴，賽事過程中NIKE在Facebook上新增粉絲數(shù)是阿迪達(dá)斯的兩倍，大部分人認(rèn)為NIKE才是奧運(yùn)會(huì)的贊助商。

里約奧運(yùn)會(huì)NIKE僅是第四級(jí)別的官方供應(yīng)商，共投放了23支Unlimited無限主題廣告。根據(jù)OrigamiLogic的數(shù)據(jù)，在2016年8月4日至16日期間，NIKE的線上傳播各項(xiàng)指標(biāo)均位于第一，超過賽事最高級(jí)別的贊助商可口可樂、寶潔、麥當(dāng)勞等。8月11日至16日期間，NIKE在社交平臺(tái)上的點(diǎn)贊數(shù)、分享數(shù)以190萬次排名第一，超過阿迪達(dá)斯30萬次。

我們認(rèn)為NIKE的伏擊營銷成功原因包括：1)運(yùn)動(dòng)行業(yè)龍頭，具有專業(yè)體育基因;2)專業(yè)的體育分析團(tuán)隊(duì)挑選頂級(jí)球隊(duì)進(jìn)行鞋服贊助，球隊(duì)發(fā)揮出色提高帶動(dòng)品牌出鏡率;3)廣告創(chuàng)意佳，營銷能力強(qiáng)，尤其是新媒體渠道方面。

4.5 加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)營銷，加強(qiáng)線上與粉絲的交流探索新營銷方式

隨著線上平臺(tái)和社交媒體的發(fā)展，以及千禧一代消費(fèi)貢獻(xiàn)的增長，NIKE對(duì)營銷渠道做出了相應(yīng)調(diào)整，注重互聯(lián)網(wǎng)營銷。除了通過前文提過的NIKE App，Sneakers App，微信小程序等提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，還通過社交媒體等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與粉絲增加互動(dòng)。針對(duì)新事件，社交媒體上的回應(yīng)往往比其他營銷渠道更迅速更及時(shí)，也更容易通過分享擴(kuò)大效應(yīng)。

比如劉翔在倫敦奧運(yùn)會(huì)上摔倒后，NIKE在微博推送了#活出偉大#廣告，力挺劉翔，獲得8.6萬次轉(zhuǎn)發(fā)。在Twitter上，NIKE每個(gè)品類都有獨(dú)立的官方賬號(hào)，推送有趣簡短、有激勵(lì)性、適合分享的內(nèi)容，且實(shí)時(shí)與粉絲進(jìn)行交流。

此外，NIKE還探索了線上新型營銷方式。NIKE制作了一部原創(chuàng)8集短劇《大宅女vs健身狂》，投放在NIKE官網(wǎng)、Youtube和優(yōu)酷等平臺(tái)。除了本身劇情有趣，觀眾還能接收到健身相關(guān)的教程和建議，另外還有NIKE的健身鞋服、APP、社交賬號(hào)的營銷。該劇獲得超過8000萬次觀看，也吸引了觀眾下載NIKE的健身輔助App：NIKE+ Run and Training Club。

2014年世界杯期間，NIKE與谷歌合作推出企劃“NIKE Phenomenal Shot”：每當(dāng)NIKE贊助的球隊(duì)進(jìn)球，視頻展示會(huì)實(shí)時(shí)推送給粉絲。粉絲還可以全方位觀察球星的3D模型，用濾鏡貼紙?zhí)匦У戎谱鞒鰝€(gè)性化的射門場景，分享在社交媒體上。

5 NIKE公司財(cái)務(wù)分析：運(yùn)營能力穩(wěn)健

5.1 營收：規(guī)模遙遙領(lǐng)先，增速穩(wěn)健

注：NIKE年報(bào)期為每年五月底，露露檸檬年報(bào)期為一月底，其他公司年報(bào)期截止十二月底。

從營收增速上看，NIKE相對(duì)來說最為穩(wěn)定，從2010年起保持高單位數(shù)增長;體量接近的主要競爭對(duì)手阿迪達(dá)斯，業(yè)績增速波動(dòng)更為劇烈;近五年安踏、露露檸檬的營收增速相對(duì)領(lǐng)先。

注：NIKE年報(bào)期為每年五月底，露露檸檬年報(bào)期為一月底，其他公司年報(bào)期截止十二月底。

分品牌來看：

1)NIKE品牌(包括喬丹)是公司的營收主力品牌。從占比來看，F(xiàn)Y2014-2019NIKE品牌的營收占比保持在94%-95%，且有小幅提升;匡威品牌營收占比僅5%-6%。從營收增速來看，F(xiàn)Y2015-2019NIKE品牌保持穩(wěn)健的高單位數(shù)增長;匡威品牌增速波動(dòng)較大，且近四年增長較為乏力。NIKE口徑下的喬丹品牌：FY2019營收超過30億美元，占比約8%;FY2020第一季度全球營收保持雙位數(shù)增長。

2)匡威成立于1908年，曾是專業(yè)籃球品牌，到1991年匡威籃球鞋仍是NBA指定用鞋。但自NIKE發(fā)布創(chuàng)新性的Air氣墊系列球鞋，匡威的籃球鞋產(chǎn)品逐漸喪失其技術(shù)優(yōu)勢。NIKE收購匡威后，將其產(chǎn)品調(diào)整為為街頭、時(shí)尚、休閑定位，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)成功的街頭潮牌?？锿臓I收從2003年的2.05億美元增長到FY2019的19.06億美元，CAGR增速達(dá)到15%。但FY2015以來匡威營收增長陷入停滯，占比也有所下降。

分品類看：鞋品是NIKE最主要的營收來源。公司主營品類分為運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服飾和運(yùn)動(dòng)配件，其中鞋品的營收占比超過60%，且近年來有所提升;服飾占比其次，相對(duì)穩(wěn)定在31%左右;配件占比最低，有進(jìn)一步下降趨勢。

分渠道來看：NIKE目前銷售渠道仍以批發(fā)為主，但直營業(yè)務(wù)的重要性明顯提升，成為NIKE業(yè)績增長的重要驅(qū)動(dòng)力。從占比來看，F(xiàn)Y2019NIKE經(jīng)銷業(yè)務(wù)的營收占比仍占68.3%，直營業(yè)務(wù)僅占31.6%，但這一占比正在持續(xù)提高;從增速來看，直營業(yè)務(wù)的營收增長在過去八年中也明顯高于經(jīng)銷業(yè)務(wù)。

5.2 盈利能力：整體處于行業(yè)中等偏上水準(zhǔn)

毛利率方面：近十年NIKE的毛利率穩(wěn)定在43%-45%左右，變化不大。FY2019毛利率小幅上升0.9pct，主要系平均售價(jià)小幅提高，以及毛利率更高的直營渠道占比上升。公司作為業(yè)已成熟的行業(yè)龍頭，供應(yīng)商資源和渠道資源比較穩(wěn)定，預(yù)計(jì)毛利率水平未來還會(huì)在這個(gè)區(qū)間內(nèi)小幅波動(dòng)。

橫向比較來看，NIKE的毛利率屬于行業(yè)主流水平。露露檸檬毛利率高的原因系1)屬于瑜伽服飾細(xì)分行業(yè)寡頭，在細(xì)分行業(yè)內(nèi)建立了絕對(duì)領(lǐng)先地位，溢價(jià)能力高于競爭激烈的大眾運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)，2)以毛利率更高的直營業(yè)務(wù)為主。

注：NIKE年報(bào)期為每年五月底，露露檸檬年報(bào)期為一月底，其他公司年報(bào)期截止十二月底。

費(fèi)用率方面：銷售費(fèi)用率有所降低，F(xiàn)Y2019小幅下降0.34pct，主要系賽事小年、營銷推廣費(fèi)用規(guī)模相對(duì)略有下降。綜合管理費(fèi)用率波動(dòng)中有所提高，主要系員工工資、研發(fā)投資、電商平臺(tái)建設(shè)以及數(shù)字化改造費(fèi)用增加所致。

凈利率方面：除了遭遇美國稅改負(fù)面影響的FY2018，過去十年NIKE的凈利率水平主要穩(wěn)定在10%左右。FY2019凈利率改善5pct，主要系稅改影響結(jié)束，毛利率小幅上升被費(fèi)用率的上升抵消。橫向來看，NIKE的凈利率處于行業(yè)中等偏上水平。

注：NIKE年報(bào)期為每年五月底，露露檸檬年報(bào)期為一月底，其他公司年報(bào)期截止十二月底。

5.3 運(yùn)營能力：庫存健康，應(yīng)收賬款管理和經(jīng)營性現(xiàn)金流穩(wěn)步改善

存貨水平：從絕對(duì)值來看，NIKE的存貨規(guī)模有明顯提升，但與營收規(guī)模相比占比不高，增速也與營收增長速度相匹配，存貨狀況穩(wěn)定健康。FY2019NIKE存貨規(guī)模達(dá)到56.22億美元，同比增長6.86%，略低于7.47%的營收增速。

存貨周轉(zhuǎn)：總體來看NIKE的存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)在過去十年間有所下降，但FY2014以來基本保持在接近4次的穩(wěn)定水平，F(xiàn)Y2019與FY2018同期略微改善0.02次，基本持平。橫向來看，NIKE的存貨周轉(zhuǎn)情況穩(wěn)定在中上游水平，2018年為3.98次，僅次于有所下滑的安踏(4.52次)，明顯好于直接競爭對(duì)手阿迪達(dá)斯的2.96次，表明了NIKE在存貨管理方面具有優(yōu)勢。

注：NIKE年報(bào)期為每年五月底，露露檸檬年報(bào)期為一月底，其他公司年報(bào)期截止十二月底。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)：近十年NIKE的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)有穩(wěn)步改善趨勢，F(xiàn)Y2019為10.07次，表明NIKE對(duì)經(jīng)銷商的議價(jià)權(quán)有所提高，另外直營業(yè)務(wù)占比增長也有貢獻(xiàn)。從行業(yè)來看，除了以直營渠道為主的露露檸檬處于大幅度領(lǐng)先地位，其他公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)能力比較接近，NIKE處于主流水平。

注：NIKE年報(bào)期為每年五月底，露露檸檬年報(bào)期為一月底，其他公司年報(bào)期截止十二月底。

經(jīng)營性現(xiàn)金流：NIKE始終保持健康的正經(jīng)營性現(xiàn)金流，且近四年來穩(wěn)步改善。FY2019經(jīng)營性現(xiàn)金流達(dá)到59.03億美元，同比增長19.13%，主要系營收增長，經(jīng)營狀況穩(wěn)定。

6 值得國內(nèi)品牌借鑒的NIKE成功經(jīng)驗(yàn)(總結(jié))

6.1NIKE出色的運(yùn)營能力體現(xiàn)在供應(yīng)鏈、研發(fā)、營銷等各環(huán)節(jié)

縱觀NIKE的發(fā)展歷程，我們認(rèn)為它能成為行業(yè)龍頭的原因包括：

1)善于洞見行業(yè)趨勢，把握重要機(jī)遇，建立先發(fā)優(yōu)勢：NIKE對(duì)于行業(yè)有專業(yè)的前瞻了解，能夠精準(zhǔn)預(yù)判新的機(jī)遇，獲得先發(fā)優(yōu)勢、建立領(lǐng)先地位。NIKE發(fā)展歷程中把握的關(guān)鍵機(jī)遇包括美國慢跑風(fēng)潮的興起、輕資產(chǎn)模式的優(yōu)越性、東南亞生產(chǎn)基地的成本優(yōu)勢、中國市場的的發(fā)展機(jī)遇等等。

2)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)、物流、運(yùn)營全產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，運(yùn)營效率得到提升。同時(shí)最終的落點(diǎn)和痛點(diǎn)是消費(fèi)者需求，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)效率，從研發(fā)端開始對(duì)于精準(zhǔn)產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。

3)大力投入研發(fā)，科技引領(lǐng)專業(yè)口碑：NIKE重視企業(yè)的研發(fā)基因，持續(xù)投入研發(fā)，不斷推出新品、升級(jí)更新核心技術(shù)，維護(hù)產(chǎn)品的專業(yè)口碑。

4)出色的營銷能力，維持客戶忠誠度：利用頂尖的體育資源贊助自上而下維持專業(yè)運(yùn)動(dòng)形象，同時(shí)憑借優(yōu)秀的品牌運(yùn)營能力自下而上進(jìn)行情感營銷，增加客戶粘性。品牌形象建設(shè)需要持續(xù)維護(hù)，但影響也更長久深遠(yuǎn)。

5)供應(yīng)鏈高標(biāo)準(zhǔn)管理，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新升級(jí)：錘煉精簡供應(yīng)鏈，保留有研發(fā)創(chuàng)新能力、與公司步調(diào)一致的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定共贏的合作關(guān)系。

6)優(yōu)化渠道建設(shè)，重視與消費(fèi)者的互動(dòng)交流：選擇優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷伙伴鋪開銷售網(wǎng)絡(luò)，共享資源與經(jīng)驗(yàn);另外通過直營渠道加強(qiáng)與消費(fèi)者的交流與互動(dòng)。重視數(shù)字化升級(jí)改造，打通全渠道運(yùn)營，為消費(fèi)者提供更優(yōu)服務(wù)。

6.2 NIKE在品牌并購方面的啟示值得國內(nèi)品牌借鑒

6.2.1 品牌孵化：外延與內(nèi)生

外延方面，公司在擴(kuò)張期曾經(jīng)橫向收購過五個(gè)鞋服/運(yùn)動(dòng)品牌，分別是1988年收購的休閑服飾品牌Cole Haan，1994年收購的冰球品牌Canstar(Bauer前身)，2002年收購的沖浪品牌Hurley，2003年收購的匡威和2008年收購的足球品牌Umbro;

內(nèi)生方面，公司通過與各體育領(lǐng)域最具影響力的頭部運(yùn)動(dòng)員合作發(fā)布對(duì)應(yīng)系列，并將成功的產(chǎn)品系列獨(dú)立成立子品牌，比如與邁克爾·喬丹合作的Air Jordan和與泰格·伍茲合作的NIKE Golf。

6.2.2收購動(dòng)力：發(fā)掘新的營收增長點(diǎn)

我們認(rèn)為NIKE收購的動(dòng)力是在擴(kuò)張階段發(fā)掘新的營收增長點(diǎn)。將NIKE的早期收購時(shí)點(diǎn)與營收增速對(duì)比來看，我們發(fā)現(xiàn)收購時(shí)點(diǎn)與業(yè)績下滑時(shí)點(diǎn)接近重合：上市前期，NIKE遭遇過三次營收下滑的年份和低增長時(shí)期，分別是1987年、1994年和1999-2002年，品牌收購隨即發(fā)生。

具體而言，并購動(dòng)力可以分為：

1)擴(kuò)充公司產(chǎn)品品類，滿足主品牌目標(biāo)人群的多樣性運(yùn)動(dòng)需求，并獲得并購品牌的資源：隨著民眾運(yùn)動(dòng)場景的多樣化擴(kuò)充，細(xì)分運(yùn)動(dòng)種類不斷興起和發(fā)展。NIKE看好這些細(xì)分市場前景，先后收購冰球、沖浪、休閑運(yùn)動(dòng)和足球品牌，內(nèi)生籃球、高爾夫子品牌，把握消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)需求多元化的機(jī)會(huì)，為他們提供運(yùn)動(dòng)所需的全品類產(chǎn)品，完成更廣覆蓋，成長為綜合性體育龍頭。

2)迅速建立市場影響力，獲得成熟品牌資源：相比起內(nèi)生新品類，收購成熟品牌可以更快速地切入目標(biāo)行業(yè)，獲得對(duì)應(yīng)資源。以英國足球品牌茵寶為例，NIKE收購后迅速建立起了足球領(lǐng)域的專業(yè)形象，且從Umbro手中接過了英國國家足球隊(duì)、英超頂級(jí)球隊(duì)曼城和曼聯(lián)隊(duì)的球鞋球服贊助合同。

3)進(jìn)入新市場，擴(kuò)大目標(biāo)人群，分散風(fēng)險(xiǎn)：NIKE收購Cole Haan休閑鞋服品牌，試圖在不犧牲主品牌專業(yè)運(yùn)動(dòng)基因的前提下，進(jìn)入受眾更大的休閑鞋服市場。由于休閑服飾和運(yùn)動(dòng)服飾面對(duì)不同市場，多元化經(jīng)營可以分散單一市場風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)探索休閑與運(yùn)動(dòng)鞋品交叉形成新的產(chǎn)品線的可能性。

6.2.3 除匡威外NIKE陸續(xù)出售其他四個(gè)品牌(出售原因總結(jié))

除了匡威，其他四個(gè)品牌從2008年起被陸續(xù)出售。我們認(rèn)為NIKE放棄這些品牌的原因可以歸納為：

1)部分細(xì)分運(yùn)動(dòng)市場較為小眾，增速緩慢甚至陷入停滯：以Hurley面向的沖浪運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場為例。沖浪行業(yè)陷入瓶頸，全球最大的沖浪用品品牌之一Quiksilver于2015年宣布破產(chǎn);另一個(gè)主要品牌Billabong從2010就開始遭遇銷售下滑，后續(xù)被收購;Hurley截止2019年5月底僅在美國有29家門店。

2)獨(dú)立運(yùn)營，未形成明顯協(xié)同效應(yīng)：從組織架構(gòu)上來看，大部分被收購的品牌都保持獨(dú)立運(yùn)營，NIKE并未對(duì)其進(jìn)行大刀闊斧的改造和重組，在產(chǎn)品研發(fā)、營銷、渠道等方面沒有享受到主品牌已經(jīng)建立的資源。

3)品牌矩陣分布不佳：有些品牌與主品牌差異程度有限，未能形成有效互補(bǔ)，比如Umbro收購后與NIKE主品牌的足球品類形成了內(nèi)部競爭。被剝奪了一些有價(jià)值的贊助后，夾在NIKE與阿迪達(dá)斯的足球品類競爭之間的茵寶經(jīng)營乏力;而有些品牌與主品牌差異過大，不是NIKE擅長的領(lǐng)域，比如Cole Haan的大眾鞋服市場，即便NIKE將招牌Air和Lunar技術(shù)共享，嘗試推出有運(yùn)動(dòng)技術(shù)的皮鞋產(chǎn)品，但核心客群的差異導(dǎo)致新風(fēng)格探索并不成功。

4)集中資源發(fā)展更有前景的核心產(chǎn)品，投資于更具潛力的地區(qū)：公司主品牌NIKE在營收占比方面處于絕對(duì)主力地位，且發(fā)展勢頭強(qiáng)勁，相對(duì)而言投資回報(bào)更高。另外，公司的集中出售品牌開始于2008年，正是中國運(yùn)動(dòng)市場受益奧運(yùn)紅利迅速增長的時(shí)段，市場空間較大。公司剝離虧損品牌后，主品牌NIKE開始在中國市場快速擴(kuò)張。

6.2.4 NIKE歷史上多次品牌收購經(jīng)驗(yàn)對(duì)國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌具有借鑒意義(經(jīng)驗(yàn)總結(jié))

目前，國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌頻頻外延收購，豐富品牌矩陣。從多品牌矩陣到回歸以主品牌為核心，我們希望探討NIKE的并購和出售思路來為國產(chǎn)品牌提供一些啟發(fā)。

1)謹(jǐn)慎進(jìn)入主業(yè)以外的新市場：NIKE選擇的冰球和沖浪細(xì)分市場較為極限或者小眾，相對(duì)難以形成規(guī)模。對(duì)于體量較大的NIKE而言，小規(guī)模低增速的細(xì)分市場淪為雞肋。而Cole Haan所處休閑鞋行業(yè)不是NIKE擅長的領(lǐng)域，所需核心競爭力和核心客群都與運(yùn)動(dòng)行業(yè)相差較大，難以深耕。

2)要形成有層次、差異度適中的品牌矩陣：我們以NIKE并購的品牌中，同屬大眾運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的包括匡威和茵寶為例。最終匡威被保留而茵寶被出售，原因是匡威的品牌定位更匹配公司的品牌矩陣?？锿漠a(chǎn)品定位被NIKE改為街頭休閑運(yùn)動(dòng)，與定位專業(yè)運(yùn)動(dòng)的主品牌形成了適當(dāng)?shù)牟町愋?，產(chǎn)生互補(bǔ)。從價(jià)位上來看，匡威產(chǎn)品價(jià)格區(qū)間略低于主品牌，可以吸引消費(fèi)水平稍低的客群，成為公司進(jìn)入低線城市的先鋒。而茵寶的定位與主品牌足球品類沒有明顯差異，在矩陣中較為重合，形成內(nèi)部競爭，最終被出售。

3)對(duì)并購品牌的運(yùn)營也很重要：我們認(rèn)為公司對(duì)并購品牌的定位調(diào)整、運(yùn)營能力和資源共享是新進(jìn)品牌能否成功的重要因素。NIKE對(duì)于匡威的定位改造是匡威適應(yīng)品牌矩陣、獲得快速增長的重要原因。但NIKE收購品牌后大多繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營，不共享主品牌強(qiáng)大的研發(fā)、營銷運(yùn)營、供應(yīng)鏈和渠道資源，從組織架構(gòu)上來看各自為政難以形成協(xié)同效應(yīng)，這可能也是并購品牌發(fā)展不佳被出售的原因。

7 公共衛(wèi)生危機(jī)影響下的NIKE：短期銷售承壓，長期競爭優(yōu)勢凸顯

7.1FY2020 三季度業(yè)績回顧：業(yè)績下滑主要受到大中華區(qū)公共衛(wèi)生危機(jī)影響

公司2020年前三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)收入310.9億美元，同比增長7%;實(shí)現(xiàn)凈利潤33.29億美元，同比增長10%?？紤]到公共衛(wèi)生事件影響，業(yè)績表現(xiàn)超出市場預(yù)期。FY2020Q3單季收入為101億美元，同比增長5%;單季凈利潤為8.47億美元，同比下降23%。實(shí)現(xiàn)攤薄每股收益約0.53美元，同比下降22%。Q3業(yè)績主要受公共衛(wèi)生事件環(huán)境下大中華區(qū)銷售下降影響。

分地區(qū)來看：北美地區(qū)：2020財(cái)年前三季度實(shí)現(xiàn)營收122.54億美元(+4%)，Q3單季度實(shí)現(xiàn)營收39.79億美元(+4%),占比41.38%(-0.27pct)。在剝離Hurley品牌造成3pct同比銷售降幅的情況下，北美業(yè)績?nèi)匀槐３址€(wěn)健增長，主要受益于：1)電商渠道增長30%以上;2)公司在北美地區(qū)的渠道改造，尤其是直營渠道和差異化批發(fā)合作渠道;3)核心城市計(jì)劃，紐約和洛杉磯強(qiáng)勢增長的帶動(dòng)。北美地區(qū)營收占比有所下降。

歐洲中東和非洲(EMEA)：2020財(cái)年前三季度實(shí)現(xiàn)營收80.19億美元(+9%)，Q3單季度實(shí)現(xiàn)營收27.09億美元(+11%)，占比28.17%(+1.55pct)。EMEA地區(qū)業(yè)績實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長，主要系：1)大部分核心品類實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增速;2)女性業(yè)務(wù)增速較快，服裝類增速超過鞋類;3)電商渠道增長40%。4)在鞋類以及服裝品類贏得重要市場份額。

大中華區(qū)：2020財(cái)年前三季度實(shí)現(xiàn)營收50.32億美元(+12%)，Q3單季度實(shí)現(xiàn)營收15.06億美元(-4%)，占比15.66%(-1.7pct)。

Q3營收下降主要系公共衛(wèi)生事件對(duì)于大中華區(qū)產(chǎn)生重大影響：1)在匯率中性的基礎(chǔ)上，大中華區(qū)的收入在連續(xù)22個(gè)季度兩位數(shù)增長后下降4%。2)在第三季度的前兩個(gè)月，大中華區(qū)的收入增長兩位數(shù)，抵消了從1月下旬公共衛(wèi)生事件的影響。3)2月份公共衛(wèi)生事件高峰時(shí)期，大中華區(qū)約75%的NIKE自營以及合作伙伴關(guān)閉門店，剩下部分縮減營業(yè)時(shí)間。4)截止3月下旬，大中華區(qū)開店率接近80%，重點(diǎn)城市開門率更高。

亞太和拉美(APLA)：2020財(cái)年前三季度實(shí)現(xiàn)營收42.27億美元(+9%)，Q3單季度實(shí)現(xiàn)營收14.14億美元(+8%)，占比14.70%(+0.42pct)。APLA地區(qū)業(yè)績實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長。

7.2短期通過電商引流等方式減輕公共衛(wèi)生事件沖擊，長期競爭優(yōu)勢不變

目前中國地區(qū)的公共衛(wèi)生事件得到有效控制，而全球公共衛(wèi)生事件出現(xiàn)蔓延趨勢，NIKE已經(jīng)關(guān)閉位于北美的所有門店，銷售面臨較為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

在中國受到公共衛(wèi)生事件沖擊的時(shí)候，消費(fèi)者需求并沒有消失，NIKE迅速利用電商等渠道進(jìn)行銷售，并進(jìn)行庫存的靈活管理，緩解了一定的線下關(guān)店損失，公共衛(wèi)生事件期間，中國的NIKE訓(xùn)練俱樂部的注冊以及參與度均有非常大的增長。與第三季度初相比，到第三季度末，所有NIKE活動(dòng)APP的每周活躍用戶增長了80%?；顒?dòng)APP上高的活躍度帶動(dòng)了商業(yè)APP的參與度。公司電商渠道增長增長30%。

目前中國地區(qū)的80%的門店均已恢復(fù)營業(yè)，逐漸進(jìn)入正常的營業(yè)模式中。根據(jù)公司業(yè)務(wù)的最新趨勢，NIKE大中華區(qū)2020財(cái)年第四季度收入有望與2019財(cái)年第四季度基本持平。公司對(duì)日本及韓國市場也采取了類似大中國區(qū)的應(yīng)對(duì)措施，目前經(jīng)營已經(jīng)基本恢復(fù)至正常經(jīng)營狀況。

對(duì)于目前海外正在蔓延的公共衛(wèi)生事件，NIKE將會(huì)借鑒在中國地區(qū)對(duì)抗公共衛(wèi)生事件的經(jīng)驗(yàn)，采取以下措施：

1)運(yùn)營計(jì)劃方面：嚴(yán)格控制運(yùn)營費(fèi)用，對(duì)FY2020 第四季度的SG&A費(fèi)用預(yù)算將低于FY2019同期。

2)分銷重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至線上：面對(duì)臨時(shí)零售店關(guān)閉的情況，將線下客流吸引至線上。一方面減輕線下?lián)p失，同時(shí)亦可以抓住公共衛(wèi)生事件帶來的時(shí)機(jī)，擴(kuò)充線上會(huì)員數(shù)量，培養(yǎng)消費(fèi)者線上消費(fèi)習(xí)慣。

3)持續(xù)關(guān)注體育賽事的恢復(fù)時(shí)間以及舉辦地點(diǎn)，不會(huì)停止新產(chǎn)品的創(chuàng)新與研發(fā)，Alpha Fly等產(chǎn)品還是會(huì)按計(jì)劃推出，NIKE公司僅在門店關(guān)閉、但線上需求強(qiáng)勁的市場中推出新產(chǎn)品。

4)與各地區(qū)的零售合作伙伴保持緊密溝通，與零售合作伙伴互相支持，包括庫存調(diào)配、賬期延長、給予更高退貨空間等各項(xiàng)措施。

公共衛(wèi)生事件之下，NIKE主要的抗壓韌性體現(xiàn)在：

1)NIKE的流動(dòng)性和獲得資金的能力是重要保障。對(duì)于NIKE而言，在充滿挑戰(zhàn)的公共衛(wèi)生事件期間，流動(dòng)性不是問題。財(cái)務(wù)具有韌性，公司長期以來一直保持高質(zhì)量的資產(chǎn)負(fù)債表，出色的投資級(jí)信用評(píng)級(jí)，充足的資本獲取渠道以及強(qiáng)勁的經(jīng)營性現(xiàn)金流。

2)NIKE在整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈中建立了牢固的合作伙伴關(guān)系。其中包括中國的TopSports，Pou Sheng和Tmall，以及美國和歐洲的Footlocker，Dick’s，JD和Zalando。同時(shí)還與眾多制造商建立了長達(dá)數(shù)十年的長期合作伙伴關(guān)系。在公共衛(wèi)生事件特殊時(shí)期，“生產(chǎn)-銷售”產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的長期合作伙伴著眼于長期利益,共同應(yīng)對(duì)。

3)NIKE較早開始動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，布局的線上銷售體系。此舉具有前瞻性，這使得公司在全球公共衛(wèi)生事件蔓延之際得以迅速反應(yīng)，更有效地減輕線下關(guān)店的負(fù)面影響。

8 風(fēng)險(xiǎn)提示

1) 行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇;

2) 匡威品牌發(fā)展停滯;

3) 市場預(yù)判失誤，經(jīng)銷渠道擴(kuò)張放緩;

4) 中國市場增長不及預(yù)期等