國君：借鑒友邦(01299)成功轉型經(jīng)驗，上市險企應圍繞客戶需求改善渠道結構和質量

本文來自微信公眾號“欣琦看金融”，作者：劉欣琦、謝雨晟。文中觀點不代表智通財經(jīng)觀點。

本報告導讀

本報告詳細分析上市險企應在借鑒友邦(01299)中國代理人渠道轉型成功經(jīng)驗的基礎上鑄就差異化競爭優(yōu)勢。看好明確目標客群并堅定推行中長期渠道改革的公司前景。

摘要

國內(nèi)險企渠道轉型的短期考核壓力導致改革難度大于預期：目前各家保險公司繼續(xù)通過短期費用投入拉動人力增長的發(fā)展模式對應的“價值投入比”將持續(xù)下降，長期來看費用驅動的人力粗放式發(fā)展模式不可持續(xù)，應該通過合理的基本法平衡公司與渠道的利益。但我們通過調研發(fā)現(xiàn)，目前很少有公司有魄力進行徹底的渠道結構改革，原因在于當下各家公司代理人隊伍的體量較大，改革短期來看將導致隊伍數(shù)量的壓力和業(yè)績的波動，從而導致公司階段性個險新保增速低于同業(yè)，給管理層帶來巨大的業(yè)績壓力。

重點打造符合客戶需求的高質量渠道體系是友邦中國轉型的核心：2010年，友邦中國面臨代理人渠道發(fā)展瓶頸期，面對困境公司明確以中高端客戶為目標客群，確立以渠道、產(chǎn)品和服務為重點的三大轉型主線，先后通過設定三個“五年計劃”推動實現(xiàn)新業(yè)務價值和營運利潤行業(yè)領先。作為轉型的重中之重，渠道改革在“代理人渠道2.0計劃”的引領下，從招募、考核、激勵和培訓等方面著手，四年內(nèi)實現(xiàn)隊伍的“清虛”、“優(yōu)增”和“高留”。近年來，友邦中國的“價值投入比”顯著高于國內(nèi)同業(yè)，公司順利步入渠道高質量發(fā)展新周期。

上市險企應清晰定位目標客群，圍繞客戶需求改善渠道結構和質量：當下，國內(nèi)壽險行業(yè)正面臨渠道結構轉型的關鍵時點，我們認為，上市險企應當在借鑒友邦中國渠道變革經(jīng)驗的基礎上，根據(jù)自身特點從地域和客群選擇、轉型速度和力度等方面尋找差異化競爭優(yōu)勢，通過漸進式的渠道轉型實現(xiàn)各年度間相對平穩(wěn)的業(yè)績。一方面，清晰定位目標客群，針對現(xiàn)有的客群分層分類，通過差異化的服務提升客戶粘性；另一方面，通過漸進式清退低產(chǎn)能人力、優(yōu)化基本法吸引優(yōu)質人才、完善培訓體系實現(xiàn)人力長期留存等方面，改善代理人隊伍的結構和質量，并通過隊伍的分層管理匹配不同客戶的保障和理財需求。

投資建議：維持行業(yè)“增持”評級。當下為壽險行業(yè)代理人渠道的結構性轉型期，各家公司逐漸從粗放式的人力增長模式轉變?yōu)楦哔|量發(fā)展模式。我們認為，明確定位目標客群并堅定推行中長期渠道改革的保險公司將搶占優(yōu)質代理人資源，有望在壽險發(fā)展新周期中獲得領先地位，應當給予更高的估值。建議增持中國平安(02318)/中國太保(02601)/新華保險(01336)。

風險提示：2020年開門紅低于預期；利率超預期下行；權益市場大幅回調。

1.引子：個險渠道改革進行時，短期考核壓力導致改革難度大于預期

友邦中國的渠道發(fā)展在中國保險行業(yè)中始終處于領先地位，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是“價值投入比”（壽險新業(yè)務價值與手續(xù)費及傭金支出的比值）顯著高于同業(yè)，2018年，友邦保險的比值達到3.28，而國內(nèi)上市險企的比值普遍低于0.9倍，體現(xiàn)出友邦保險代理人在同等費用投入下創(chuàng)造的新業(yè)務價值是國內(nèi)上市公司代理人的3倍以上，即公司投入的成本產(chǎn)生的效用更高；二是公司注重渠道利益與公司利益的平衡。公司通過在代理人隊伍上的大量投入，如中高端人力增員、高質量培訓、科技投入與賦能等，將部分利益讓利給代理人，實現(xiàn)更高質量的代理人招募以及更高比例的代理人留存。

目前各家保險公司繼續(xù)通過短期費用投入拉動人力增長的發(fā)展模式對應的“價值投入比”將持續(xù)下降，長期來看費用驅動的人力粗放式發(fā)展模式不可持續(xù)，應該通過合理的基本法平衡公司與渠道的利益。但我們通過調研發(fā)現(xiàn)，目前很少有公司有魄力進行徹底的渠道結構改革，原因在于當下各家公司代理人隊伍的體量較大，改革短期來看將導致隊伍數(shù)量的壓力和業(yè)績的波動，從而導致公司階段性個險新保增速低于同業(yè)，給管理層帶來巨大的業(yè)績壓力。

本報告通過詳細分析友邦中國的個險渠道轉型成功經(jīng)驗，啟發(fā)國內(nèi)上市險企在壽險渠道結構變革中尋求差異化競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)高質量發(fā)展。

2.他山之石，可以攻玉：友邦中國個險渠道變革之路

2.1 及時轉型推動友邦中國走出歷史危機

2008-2009年，國內(nèi)壽險市場高速發(fā)展，各家保險公司為了迅速獲得保費規(guī)模和市場份額紛紛推動壽險渠道粗放式發(fā)展。在這一時期，友邦中國面臨巨大的內(nèi)外部壓力，業(yè)務質量不斷下滑：外部環(huán)境上，友邦中國受母公司AIG破產(chǎn)風波影響，品牌效應大打折扣，金融危機導致的負面影響遠大于同業(yè)；內(nèi)部經(jīng)營上，友邦中國與其他國內(nèi)同業(yè)一樣，盲目陷入代理人渠道的“人海戰(zhàn)術”，一度對代理人招募放寬標準，既有的專業(yè)化、規(guī)范化優(yōu)勢不斷減弱，代理人人均產(chǎn)能不斷下降，活動率僅為20%左右。

2010年，國內(nèi)壽險行業(yè)代理人渠道發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，代理人收入增長緩慢、勞動關系體制不健全等問題導致增員困難，部分保險公司開始著手建設精英代理人隊伍。友邦中國面臨艱難的歷史抉擇，一是學習友邦印度的策略，建立十萬大軍的“人海戰(zhàn)術”，短期來看能為公司帶來保費的快速增長；二是走精兵路線，控制隊伍質量。這意味著巨大的風險，在行業(yè)增員困難的背景下選擇主動“清虛”，一方面會帶來銷售隊伍的動蕩，另一方面將面臨保費和市場份額的下滑。管理團隊最終從公司長期發(fā)展的角度考量，堅持“以客戶為中心”的戰(zhàn)略目標，選擇了第二條路。

這一戰(zhàn)略決策對公司后續(xù)的發(fā)展至關重要。公司隨即推出了“第一個五年計劃”（2010-2013年），在明確以客戶利益為中心的基礎上提出“回歸保險保障本質”和“回歸代理人渠道”兩大轉型戰(zhàn)略。其中“代理人渠道2.0計劃”（“Agency 2.0”）是“第一個五年計劃”的核心，也是友邦重回高價值發(fā)展的重要轉折點。轉型初期非常艱難，公司代理人人數(shù)從巔峰時期的3萬余人一度縮減至1.5萬人，2010年個險新保增速9.6%，顯著低于行業(yè)平均32.4%的水平，市場份額也從2009年的1%迅速下降至2010年0.8%。作為上市公司，友邦中國面臨著巨大的內(nèi)外部壓力，而管理層清晰堅定的戰(zhàn)略目標最終幫助公司走出困境。截至2013年末，友邦中國提前一年實現(xiàn)了第一個五年計劃的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)新業(yè)務價值翻三番，復合增速達36.4%，稅后營運利潤復合增速31.8%，公司順利步入高質量發(fā)展軌道。

2014年，面對新客戶生態(tài)、新環(huán)境生態(tài)和新競爭生態(tài)，友邦中國宣布了“第二個五年計劃”（2014-2018年），公司延續(xù)和升級“第一個五年計劃”的戰(zhàn)略規(guī)劃，進一步提出了卓越的客戶服務計劃、推進代理人職業(yè)化、聚焦回歸保障、O2O服務戰(zhàn)略，以及推進銀保合作模式專業(yè)化等目標。有了前期的積累與沉淀，公司“第二個五年計劃”走得愈發(fā)穩(wěn)健和自如。截至2018年末，友邦中國新業(yè)務價值復合增長率42.2%，稅后營運利潤復合增速33.5%，五年里各項價值指標均實現(xiàn)提速增長，且保持行業(yè)領先。

2018年，友邦中國再一次宣布“新五年計劃”（2018-2022年），提出以“客戶引領的業(yè)務革新”為中心，大力投入“卓越人才與組織能力建設”以及“科技驅動領先優(yōu)勢”，著力發(fā)展“代理人渠道優(yōu)質增員”、“代理人渠道3.0轉型”和“卓越多元渠道”三大業(yè)務策略。公司“新五年計劃”與過去九年堅持的發(fā)展戰(zhàn)略一以貫之，繼續(xù)堅持以客戶為中心提供品質保障，深化代理人渠道革新，并將客戶體驗作為衡量渠道品質的標準，在數(shù)字化和健康產(chǎn)業(yè)差異化的發(fā)展道路上行穩(wěn)致遠。

2.2 明確以中高端客戶為中心的渠道、產(chǎn)品和服務轉型

2010年上市以來，友邦保險明確定位走“高價值”發(fā)展路線，提出價值轉型。友邦中國順應集團戰(zhàn)略方針，明確目標客群，堅持高標準渠道建設，堅守保險保障本質，建立客戶服務體系，從代理人隊伍、產(chǎn)品結構和客戶服務等方面著手轉型。

2.2.1. 明確定位中高端客戶為目標客群

友邦中國在戰(zhàn)略轉型中最為核心的因素是明確定位中高端客戶為目標客群。面對轉型初期保費增速下滑、市場份額承壓等問題，友邦中國沒有選擇擴大目標客群，而是堅持在自己定位的中高端客戶中精耕細作。這一戰(zhàn)略定位為后續(xù)渠道選擇、產(chǎn)品設計和服務增值等方面打下了堅實的基礎，是公司成功實現(xiàn)價值轉型的根本。

友邦中國在明確中高端客戶為目標客群的基礎上，進一步挖掘不同細分市場客戶的需求，將存量客戶分為中高端客戶及高凈值客戶兩個層級，通過提供差異化、個性化的服務創(chuàng)造高于客戶預期的優(yōu)質體驗。

2012年為友邦中國“客戶年”的起始年，公司堅持“以客戶為中心”，深耕客戶經(jīng)營。公司特設了首席客戶官（CCO），并將公司凈推薦值（NPS）和客戶易互動度（CES）作為量化考核指標，衡量公司與客戶的互動關系。數(shù)據(jù)顯示，2018年友邦代理人凈推薦值達48%，代理人易互動度達94%，均處于市場領先地位。

2.2.2. 建設堅持高質量發(fā)展的渠道體系

為匹配中高端客戶的購買體驗以及復雜程度較高的產(chǎn)品體系，公司確立以高素質的代理人隊伍為核心的渠道發(fā)展策略，先后在三個五年計劃中提出“代理人渠道2.0計劃”、“卓越代理人”戰(zhàn)略、代理人渠道優(yōu)質增員以及“代理人渠道3.0計劃”，將代理人渠道高質量發(fā)展的戰(zhàn)略目標放在轉型中至關重要的位置，轉型推動友邦中國實現(xiàn)人均新業(yè)務價值迅速提升。截至2018年末，公司人均新業(yè)務價值達22,976美元。

2.2.3. 建立基于保險保障本質的產(chǎn)品體系

基于中高端客戶定位，友邦中國確立設計滿足客戶需求的產(chǎn)品體系和利于銷售這些產(chǎn)品的渠道團隊。產(chǎn)品方面，針對中高端客戶的普遍需求，確立以長期保障型產(chǎn)品為主，長期儲蓄類產(chǎn)品為輔的高價值率產(chǎn)品體系。在第一個五年計劃中，公司明確回歸保險保障本質，開發(fā)以重疾險為主的保障型產(chǎn)品“全系列”，幫助公司在轉型初期新保增速低于行業(yè)的情況下長期保持新業(yè)務價值同業(yè)領先；第二個五年計劃中，公司進一步聚焦回歸保障，更加專注于細分領域產(chǎn)品的挖掘和開發(fā)，比如醫(yī)療、重疾、養(yǎng)老及財富增值和傳承等，一方面滿足客戶的多樣化需求，另一方面也坐穩(wěn)行業(yè)內(nèi)的高價值寶座，轉型以來公司新業(yè)務價值率大幅提升，從2009年的25.5%上升至2019年上半年的93.2%。

2.2.4. 創(chuàng)建滿足客戶需求的服務增值體系

友邦中國通過深入挖掘客戶最迫切需求，在服務資源上大力投入，助力代理人加強客戶粘性、提升客戶體驗。一方面，公司創(chuàng)新科技應用將服務貫穿客戶購買保單的全過程，從售前、售中和售后等多個角度改善客戶購買體驗，實現(xiàn)服務增值。公司年報顯示，截至2019年中期，公司數(shù)字化普及率達到100%，線上單均承保不到5秒鐘，保單結案率從原先的5天縮短至最低30分鐘，數(shù)字化運用大幅提升客戶體驗、改善工作效率。

另一方面，公司積極建立健康服務管理平臺，定位為客戶的“健康管理伙伴”，通過優(yōu)質、貼心的服務感動客戶，提升客戶的粘性。比如，友邦于2017年首創(chuàng)個人移動健康管理平臺“健康友行”，旨在通過會員的日常步行、睡眠、每日健康知識問答互動等交互培養(yǎng)客戶的健康習慣。這一項目從疾病預防入手逐步成為值得客戶信賴的“健康管理伙伴”。根據(jù)公司年報顯示，參與“健康友行”計劃的客戶加保率遠高于普通客戶、退保率遠低于普通客戶。

2020年起，友邦中國推出“愈從容”重疾專案管理服務，通過自有專屬服務團隊針對客戶疑似病情早期介入、確診就醫(yī)高效協(xié)助和愈后健康指導關愛等方面為客戶提供專業(yè)、長期、周全的服務，滿足客戶在醫(yī)療資源協(xié)調、重疾理賠、心理建設等各方面迫切需求，進一步深化公司“健康管理伙伴”的定位。

2.3. 轉型重中之重是構建高質量個險渠道體系

在一系列渠道能力建設改革方案引領下，公司自2010年起構建全新的個險渠道體系，分別從代理人“清虛”、“優(yōu)增”和“高留”等目標入手，通過強化代理人管理、修改基本法、優(yōu)化培訓體系等方式有效培養(yǎng)人才和把控隊伍質量，實現(xiàn)代理人團隊的高質量發(fā)展。

2.3.1. 強化代理人日常管理，精簡低產(chǎn)能人力

友邦中國對代理人渠道轉型的目標是堅持走精英路線，建立一支專業(yè)、高素質的代理人團隊。因此，面對“人海戰(zhàn)術”導致的隊伍質量下滑，公司將2010-2013年的主要改革目標設定為“清虛”。

2011年起，為了鼓勵代理人全職，友邦中國對代理人加強晨會和活動量管理，每天出勤情況實行“二次打卡”制度，考勤結果直接影響代理人的晉升與激勵。此外，公司對人力的考核指標從“代理人數(shù)量”轉變?yōu)椤盎顒哟砣藬?shù)量”，引導隊伍發(fā)展從追求數(shù)量轉移到追求質量。代理人人數(shù)從巔峰時期的3萬人迅速下降至1.5萬人，縮減的人力主要來自于公司主動勸退的兼職代理人，高質量的精英代理人得以留存，代理人的活躍人數(shù)逐步提升。

2.3.2. 全面修訂基本法，實現(xiàn)優(yōu)質增員

2013年以來，在存量隊伍符合公司發(fā)展要求的基礎上，友邦中國將發(fā)展重點轉為招募高素質代理人，代理人的總人數(shù)和活躍人數(shù)都實現(xiàn)了穩(wěn)步提升。

一是嚴格把控前端準入。公司非常重視招募程序的把關，全面升級新人的篩選標準。友邦中國實行“卓越代理人”計劃以來，根據(jù)新人的具體情況先后推出金領計劃（GA）、菁英計劃（HA）、星生代計劃、新秀計劃（SA）和鉆石計劃（DA）等五套人才計劃，通過設置較高的入門門檻以及公司3-5輪面試甄選高素質人才。此外，公司借助大數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)優(yōu)質增員，比如建立“iRecruit”、“友待開啟”等代理人數(shù)字化人才庫，通過職業(yè)評估甄選和組建團隊。

二是優(yōu)化代理人考核與管理。公司考核與晉升基數(shù)不斷增加，帶動公司代理人產(chǎn)能逐年提升，截至2018年末，公司代理人月人均產(chǎn)能達到15,028元，大幅高于行業(yè)水平。同時，公司通過科技應用建立代理人的數(shù)字化作業(yè)平臺，優(yōu)化團隊管理。比如，2018年，公司上線綜合性的代理人活動管理工具 “Master Planner”，幫助團隊管理者在代理人招募、績效評估和業(yè)務規(guī)劃等多個方面進行系統(tǒng)有效的代理人活動管理。

三是提升代理人激勵機制。公司吸取2010年以前代理人因低產(chǎn)能和低收入導致工作動力差、流失率高的教訓，在“代理人渠道2.0”計劃下明確提出代理人收入應當高于社會平均工資，因此各級代理人，尤其是新人的獎金津貼體系顯著升級，且補貼時間有所拉長，立足于隊伍的長期發(fā)展。此外，改革后代理人的收入想象空間迅速加大，其活力逐漸迸發(fā)，由此吸引了一大批高質量人才加盟。比如，根據(jù)現(xiàn)有的基本法，友邦中國的新人代理人補貼長達18個月，最高新人津貼達30.7萬元，有效幫助新人度過剛入行的適應期。同時在獲得最高新人津貼的情況下，該新人累計的傭金最低可達26.4萬元（未包含季度獎金、競賽獎金等），即新人在完成公司設定的考核目標的情況下前18個月最高可獲得57.1萬元的收入，在行業(yè)內(nèi)極具競爭力。

此外，友邦中國把百萬圓桌會議（MDRT）會員資格作為高端代理人激勵的標桿，近年來公司MDRT會員人數(shù)迅速擴張。2011-2018年，友邦中國MDRT會員人數(shù)從163人大幅提升至2,080人，2018年會員人數(shù)是2011年的12.8倍。同時，MDRT會員占代理人人數(shù)的比例從2011年的0.8%大幅提升至2018年的5.0%。

2.3.3. 建立完善的培訓體系，提升隊伍留存

友邦中國通過建立完善的培訓體系提升代理人的留存率。配套的培訓體系使新加入的代理人迅速提升專業(yè)能力和素養(yǎng)，避免因沒有新單保費收入而引發(fā)的“大進大出”現(xiàn)象，從而提升整體隊伍的留存水平。友邦中國的培訓體系是一個持續(xù)性的、有規(guī)劃的完整系統(tǒng)，主要包含三大特色：

一是培訓體系系統(tǒng)全面。伴隨代理人的不同成長階段，友邦中國會制定一整套基礎管理培訓，比如對新人的業(yè)務培訓、主管的增員培訓、經(jīng)理的管理培訓等，為代理人補充知識，提高銷售技巧，改善心態(tài)，幫助代理人養(yǎng)成良好的工作習慣。比如，公司2014年針對“星生代”人才計劃共計投入1億元，主要用于隊伍的培訓支持和財務補貼。公司為通過選拔的代理人開設了專屬、長期的培訓課程，包括12天的體驗培訓以及12個月的系統(tǒng)培訓，期間提供每月4500元的財務補貼，促進代理人迅速成長為主管。對于成功晉升的新主管，公司也有額外的財政支持，一般在2000-5000元左右，幫助代理人度過最困難的時期。

二是培訓課程內(nèi)容、形式多樣。培訓內(nèi)容上，公司除了內(nèi)部培訓部開發(fā)的行銷、管理等課程之外，還聯(lián)手GAMA、LIMRA等國際機構，引入國際品牌課程專業(yè)認證，提升代理人綜合能力。同時，公司培訓涵蓋知識、技巧、心態(tài)、習慣等多個方面，針對每個代理人的不同需要，有針對性地提供培訓內(nèi)容，比如設置了MDRT、CHFP、SAV、SUP等實用課程。培訓形式上，除了傳統(tǒng)的晨會和線下集中授課，公司通過科技賦能將大量的培訓課程放入代理人的移動設備中，如“培訓E導航”為代理人設計個性化的培訓課程、“友邦資訊加油站”為代理人提供實時資訊更新及新鮮案例分享。

三是培訓與榮譽體系掛鉤。一方面將培訓課程納入優(yōu)秀代理人的激勵方案，吸引代理人提升產(chǎn)能；另一方面通過拉長考核與激勵的時間線，實現(xiàn)高素質代理人的長期留存。比如，公司于2018年推出“卓越領袖培養(yǎng)計劃”，為新人設定分別為1年、3年、5年的階段性目標，從培養(yǎng)績優(yōu)主管成長為優(yōu)秀團隊引領者，到最后成為卓越團隊領袖的職業(yè)發(fā)展路徑。同時，公司在每個階段分別為代理人提供高端的培訓課程以及可觀的現(xiàn)金激勵（最高合計100萬元），將有限的資源側重投入在團隊產(chǎn)能的提升上。

3.上市險企借鑒友邦經(jīng)驗的基礎上鑄就差異化優(yōu)勢

當下，國內(nèi)壽險行業(yè)正面臨渠道結構轉型的關鍵時點，我們認為，國內(nèi)上市險企應當借鑒友邦中國的渠道變革經(jīng)驗，但不可完全復制。一是地域和客群選擇上，友邦中國受制于地域限制，業(yè)務范圍主要集中在經(jīng)濟較發(fā)達的一線城市（2018年GDP占比超過全國的三分之一），為此公司建立以中高端客戶為中心的發(fā)展定位，而國內(nèi)上市險企普遍擁有全國性經(jīng)營牌照，地域涵蓋廣闊、客戶覆蓋全面，因此對于整體客群的定位有所區(qū)別。二是個險渠道轉型的速度和力度方面，友邦中國當年選擇全力推動轉型，堅決實行“清虛”和“優(yōu)增”，同時管理層勇于抵抗短期業(yè)績壓力，而目前上市險企的代理人規(guī)模遠超友邦中國當年3萬人左右的隊伍，又快又強的改革目標對各家公司的短期業(yè)績壓力預計遠大于友邦中國。

在此背景下，我們認為當下的轉型該轉，但是不能急轉，通過漸進式的渠道轉型實現(xiàn)各年度間相對平穩(wěn)的業(yè)績。一方面，清晰定位目標客群，針對現(xiàn)有的客群分層分類，通過差異化的服務提升客戶粘性；另一方面，通過漸進式清退低產(chǎn)能人力、優(yōu)化基本法吸引優(yōu)質人才以及完善培訓體系實現(xiàn)人力長期留存等方面，改善代理人隊伍的結構和質量，并通過隊伍的分層管理匹配不同客戶的保障和理財需求。

3.1. 明確以客戶為中心的客群分類

近年來，國內(nèi)各家上市險企相繼提出“以客戶需求為中心”的戰(zhàn)略，但總體上對客戶差異化服務的滲透程度還較低。考慮到國內(nèi)上市險企的客群遍布全國各地，客戶的類別和偏好受地域、收入等因素影響差異較大，因此我們認為在現(xiàn)有的客群基礎上精耕細作，實現(xiàn)對客戶的分層分類是各家公司未來的發(fā)展方向。具體來看，各家公司可以借鑒友邦中國高質量代理人匹配中高端客群的發(fā)展模式，將現(xiàn)有客戶初步劃分為普通客戶和中高端客戶兩層體系，相應地匹配差異化的代理人進行專屬服務，提升客戶的粘性。

普通客群是目前國內(nèi)上市險企的主要客戶來源，根據(jù)2018年年報數(shù)據(jù)顯示，中國平安個人客戶數(shù)達1.84億人、中國太保集團客戶數(shù)達1.26億人、中國人壽的客戶數(shù)達5億人，規(guī)模巨大。面對現(xiàn)有的客戶群體，保險公司可以通過客戶臉譜繪制劃分客群，如年輕客群、銀發(fā)客群、少兒客群、女性客群等，進行差異化的客戶服務以提升客戶體驗。

中高端客群的獲取與留存是國內(nèi)上市險企目前發(fā)展的重點之一。中國城市化速度很快，中產(chǎn)家庭的規(guī)模在快速增長，且財富逐漸向中高端客戶集中。數(shù)據(jù)顯示，2018年中國城鎮(zhèn)家庭年可支配收入超過20萬元的富裕家庭為3,828萬戶，預計到2030年有望增長至2.2億戶，這些家庭對于保險的需求也會相應提高。

客群細分為差異化客戶服務打下基礎。針對普通客群，保險公司可以通過集約化資源創(chuàng)建統(tǒng)一的保險產(chǎn)業(yè)鏈服務平臺，一方面滿足客戶最迫切的保險服務需求，另一方面建立標準化的服務流程便于大批量復制和管理。近年來，各家上市保險公司已經(jīng)相繼布局健康、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)鏈服務，推出特色化的增值服務體驗，吸引和留存客戶。針對中高端客戶，友邦中國的經(jīng)驗表明通過提供一對一的專屬服務有助于帶給客戶尊貴體驗。近年來各家上市險企逐漸開始組建高質量團隊服務中高端客群，比如中國平安的“優(yōu)才計劃”，中國太保的“MDRT人力”，以及中國人壽的“星級代理人”等。

3.2. 構建圍繞目標客戶需求的渠道建設

目前來看，考慮到股東利益、上級考核等因素，上市壽險公司更為偏重和關注短期經(jīng)營業(yè)績，在壽險行業(yè)進入高質量發(fā)展新周期的背景下依然主要采用短期費用投入推動人力、新保增長。我們認為，考慮到當下各家公司的代理人隊伍規(guī)模龐大，應當采用漸進式的改革模式，給予管理層有適度容忍期限的考核機制，逐步從短期費用激勵過渡到基于基本法利益的代理人渠道建設，建立滿足代理人發(fā)展需求的系統(tǒng)培訓體系，針對渠道進行“清虛”、“優(yōu)增”和“高留”的全流程轉型，實現(xiàn)新周期下的高質量發(fā)展。

3.2.1. 漸進式清退低產(chǎn)能人力

目前，國內(nèi)上市險企的代理人隊伍規(guī)模龐大，通過短期內(nèi)提升基本法考核標準剔除低產(chǎn)能人力的做法將導致隊伍大盤不穩(wěn)，造成業(yè)績巨大波動。因此相較友邦中國一氣呵成的渠道結構轉型，上市險企在節(jié)奏把握上更偏向于漸進式的推進模式，在維持大盤穩(wěn)定的基礎上逐漸改善隊伍質量，保持平穩(wěn)的業(yè)績增長。目前來看主要做法有兩種：一是 “胡蘿卜+大棒”模式，一方面將升級的基本法考核落實到位實現(xiàn)“清虛”，另一方面根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化輔助階段性的費用激勵，實現(xiàn)整體大盤隊伍的收入平穩(wěn)；二是溫和式推進模式，優(yōu)先通過加強日常管理提升代理人的活動量，在此基礎上分階段推出升級的基本法考核制度，實現(xiàn)大盤質量的緩慢提升。

中國平安已率先于2019年啟動代理人渠道轉型，通過嚴格的考核清退政策改善隊伍的質量。截至2019年三季度末，公司代理人數(shù)量124.5萬人，較年初下降12.1%。代理人“清虛”推動人均件數(shù)迅速提升，前三季度代理人月均個險新單件數(shù)1.39件，同比增長9.4%。

3.2.2. 優(yōu)化基本法吸引優(yōu)質人才

為穩(wěn)定整體大盤數(shù)量，“優(yōu)增”和“清虛”相輔相成，而基本法修改是實現(xiàn)“優(yōu)增”的基礎。2019年以來各家上市險企已經(jīng)先后啟動以優(yōu)質增員、產(chǎn)能提升為目標的基本法升級換代，中國平安和中國人壽目前已經(jīng)率先實施了新版基本法，中國太保和新華保險預計也將于2020年相繼推出全新的基本法。

借鑒友邦中國的經(jīng)驗，基本法修改主要從招募、考核和激勵三方面入手，共同引導高質量和高產(chǎn)能團隊。招募方面通過提升新人招募的門檻、鼓勵全員優(yōu)質增員等方式提升入口端人力質量，尤其關注能夠幫助客戶提供除保險以外的醫(yī)療、健康需求解決方案的代理人。考核方面提升考核基數(shù)和要求，牽引代理人提升產(chǎn)能。激勵方面逐漸將短期費用激勵轉化為長期穩(wěn)定的基本法利益，匹配豐富的榮譽體系，牽引代理人成為績優(yōu)人才和管理人才。比如，2019年中國平安將 “優(yōu)才計劃”拓展到全國范圍，通過重點招募優(yōu)質代理人實現(xiàn)增員質量和產(chǎn)能的提升。同時，針對“優(yōu)才計劃”，公司設置專屬榮譽體系，吸引有才之士。

3.2.3. 完善培訓體系實現(xiàn)人力長期留存

在優(yōu)增的基礎上，公司需要通過完善的培訓體系提升代理人的質量，實現(xiàn)留存。目前各家公司對代理人的培訓投入和效果相對欠缺，主要集中在新人基礎培訓、新主管銜接培訓等方面，未能將培訓的理念潛移默化地融入到代理人的日常銷售中，且缺乏追蹤和考核評價機制，對代理人技能的提升較為有限。

從友邦中國的經(jīng)驗來看，培訓是實現(xiàn)代理人能力提升并得以長期留存的至關重要的部分。一方面保險公司應當增加培訓資源投入，針對各個層級的代理人設計差異化、系統(tǒng)性的培訓體系，讓每位代理人可以通過公司的培訓有所收獲。另一方面，主管代理人應該強調管理職能，增加在隊伍輔導和人才發(fā)展上的精力投入。友邦中國非常推崇老人帶新人的培訓模式，并且鼓勵一位新人由多位老人共同培養(yǎng)，實現(xiàn)個人能力的迅速提升。麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，當前國內(nèi)壽險公司主管代理人的時間分配中，約有70%用于銷售業(yè)績的管理，僅有30%的時間用于代理人輔導和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而未來建議主管代理人大幅提升用于團隊培養(yǎng)上的時間分配，幫助團隊成員取得長遠的業(yè)績，實現(xiàn)團隊的高產(chǎn)能和高留存。

4.投資建議：推薦明確目標客群并堅定推行中長期渠道改革的險企

當下為壽險行業(yè)代理人渠道的結構性轉型期，各家公司逐漸從粗放式的人力增長模式轉變?yōu)楦哔|量發(fā)展模式。我們認為，明確定位目標客群并堅定推行中長期渠道改革的保險公司將搶占優(yōu)質代理人資源，有望在壽險發(fā)展新周期中獲得領先地位，應當給予更高的估值。

中國平安長期以來踐行優(yōu)質的客戶服務理念，且于2019年下半年起率先啟動渠道結構性轉型：一是針對中高端客群在全國范圍內(nèi)推廣“優(yōu)才計劃”，目前已經(jīng)取得一定的進展；二是公司“清虛”態(tài)度堅定，預計人力結構調整對長期業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展較為有效；三是公司新版基本法已投入使用，預計將助力渠道成為新周期發(fā)展的新動能。

目前，中國平安/中國太保/新華保險/中國人壽/中國太平五家公司的P/EV分別為1.06/0.66/0.63/0.80/0.29，平均P/EV為0.69倍，板塊估值處于歷史估值低位。因此維持行業(yè)“增持”評級，建議增持堅定推行代理人結構轉型的中國平安，以及估值處于歷史底部的中國太保和新華保險。

5.風險提示

1） 2020年開門紅銷售大幅低于預期，新業(yè)務價值增速和新保增速承壓；

2） 利率超預期下行給新增投資資產(chǎn)及到期再投資資產(chǎn)帶來超預期配置壓力；

3） 權益市場大幅回調造成權益資產(chǎn)投資收益率大幅下滑。

(編輯：李國堅)