通用電氣(GE.US)：工業(yè)時(shí)代的全球市值第一是怎樣煉成的？

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“國(guó)泰君安證券研究”，作者：李少君、劉易。

你心中的通用電氣（GE.US）是什么？

是無(wú)限風(fēng)光的二戰(zhàn)軍工生產(chǎn)商，還是銳意進(jìn)取的金融服務(wù)機(jī)構(gòu)？是見(jiàn)證美國(guó)消費(fèi)電子普及的國(guó)民驕傲，還是陷于財(cái)務(wù)造假的無(wú)邊落寞？

130多年潮起潮落，通用電氣鑄造了多少個(gè)行業(yè)第一，恐怕已無(wú)人記起。

站在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代回眺工業(yè)時(shí)代，通用電氣的百年沉浮便是上一個(gè)百年的最佳寫照，而我們也依然可以從這一家偉大的公司中學(xué)到很多，無(wú)論是公司的治理經(jīng)驗(yàn)，還是衰落的前車之鑒。

9月起，國(guó)泰君安研究所總量團(tuán)隊(duì)推出“之所以偉大”系列專題報(bào)告，第一篇落筆曾經(jīng)的美國(guó)市值霸主——通用電氣。

接下來(lái)，我們將從10位通用電氣領(lǐng)導(dǎo)人入手，為大家還原一個(gè)極具生命力和創(chuàng)造力的“通用電氣”。

通用電氣歷任領(lǐng)導(dǎo)人

我們知道愛(ài)迪生，因?yàn)樗l(fā)明了電燈；我們知道通用電氣，因?yàn)槭澜绲谝豢偛媒芸拴q韋爾奇。

但不是所有的人知道愛(ài)迪生與通用電氣的關(guān)系。

在成立之初，愛(ài)迪生便為公司指定了若干辦事準(zhǔn)則：

1）專注于真正的問(wèn)題并試圖系統(tǒng)的解決問(wèn)題，通過(guò)一系列發(fā)明和創(chuàng)新，解決人類進(jìn)入電氣時(shí)代所面臨的問(wèn)題；

2）將所有發(fā)明專利化，使自己在專利和產(chǎn)品方面具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

3）控制價(jià)值鏈中的關(guān)鍵因素，即控制研發(fā)、控制專利、控制產(chǎn)品，逐步建立起一整套電氣時(shí)代的產(chǎn)品、系統(tǒng)和服務(wù)；

這一戰(zhàn)略就是人們熟知的“良性循環(huán)”，通用電氣正是憑借著愛(ài)迪生最初的戰(zhàn)略成為一步一步引領(lǐng)電氣時(shí)代的公司。

愛(ài)迪生對(duì)專利的重視，奠定了通用電氣的戰(zhàn)略和研發(fā)基因。

數(shù)據(jù)來(lái)源：通用電氣官網(wǎng)。注：1882年9月4日，愛(ài)迪生在曼哈頓下城區(qū)的珍珠街建立第一個(gè)發(fā)電站。該電站發(fā)的電可以為800支燈泡提供電力。次年12月，珍珠街發(fā)電站已經(jīng)擁有了508位用戶并為12,723只燈泡供電，世界從此進(jìn)入電氣時(shí)代。

愛(ài)迪生是歷史上罕見(jiàn)的集發(fā)明家、企業(yè)家于一體的傳奇式人物，在電話、電報(bào)、投影系統(tǒng)、以及白熾燈等領(lǐng)域中擁有1093項(xiàng)專利。

他在新澤西建立了一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的實(shí)驗(yàn)室，開(kāi)發(fā)出了一套高度有序的方式來(lái)發(fā)明、革新一些產(chǎn)品。他要求員工紀(jì)錄他們所有的成功和失敗，并反思原因。

在這一時(shí)期，愛(ài)迪生為公司灌輸了一種理念：對(duì)研發(fā)活動(dòng)采取一種高度嚴(yán)謹(jǐn)和系統(tǒng)式的方式。

數(shù)據(jù)來(lái)源：《通用電氣成功全書》、國(guó)泰君安證券研究

然而，這樣一位靈魂人物，卻在輸?shù)簟半娏鹘恢绷髦疇?zhēng)”后離開(kāi)了公司，愛(ài)迪生的離開(kāi)，最終促成通用電氣成立。

1892年，金融家J.P摩根最后主導(dǎo)愛(ài)迪生電燈公司與湯姆森·休斯頓公司合并，形成了新的通用電氣公司。

湯姆森·休斯頓在交流電技術(shù)方面實(shí)力強(qiáng)大，這家公司與愛(ài)迪生通用公司在直流技術(shù)方面形成了強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這一合并使通用電氣公司成為電氣系統(tǒng)和電氣領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

兩家公司合并后，查爾斯·科芬成為通用電氣第一任總裁（1892年—1912年任總裁，1913年—1922年任董事會(huì)主席）。

在繼承愛(ài)迪生研發(fā)精神、招攬研發(fā)人才上面，科芬無(wú)所不用其極——例如為了查爾斯·斯坦梅茨，科芬干脆收購(gòu)一個(gè)公司的故事，早成為通用電氣公司的佳話。

02 斯沃普and楊，開(kāi)創(chuàng)消費(fèi)電子盛世

不僅如此，科芬還為通用電氣首創(chuàng)分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的范例，對(duì)后世影響深遠(yuǎn)。

1913年，當(dāng)科芬決定從CEO位置上退出時(shí)，他選擇埃德溫·賴斯作為繼任者，為通用電氣開(kāi)創(chuàng)了“分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)方式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——

科芬繼續(xù)作為董事會(huì)主席，專注于長(zhǎng)期規(guī)劃并且維護(hù)外部合作者的良好關(guān)系，而賴斯則專注于負(fù)責(zé)公司內(nèi)部事務(wù)，兩人性格與能力的迥然不同，使通用電氣的管理風(fēng)格更加兼容并包。

此后，“分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”成為通用電氣重要的里程碑之一。

1922年，科芬和賴斯退休后任命了新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，杰勒德·斯沃普任總裁，歐文·楊任董事會(huì)主席（1922年—1940年）。

他們繼承了科芬“分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)方式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——斯沃普掌管公司行政事務(wù)，楊則關(guān)注公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略和公司外部關(guān)系事務(wù)。

1928年，他們創(chuàng)立了Elfun組織（一個(gè)獨(dú)立的管理協(xié)會(huì)），并通過(guò)組織建立起了一種機(jī)制，在這種機(jī)制下，管理人員和專業(yè)人員可以

疑公司的政策和戰(zhàn)略，而不用擔(dān)心受到懲罰。

1932年，為了給零售商提供金融支持并給消費(fèi)者提供信貸支持，通用電氣成立了通用電氣信用公司（GECC），這個(gè)組織成為通用電氣消費(fèi)者戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素，也是通用金融業(yè)務(wù)的雛形。

03時(shí)勢(shì)造英雄，威爾遜時(shí)代和二戰(zhàn)軍需

1940年，斯沃普和楊將公司的管理權(quán)移交給了查理·威爾遜以及菲爾·里德。查理·威爾遜（1940年—1950年）任總裁，菲爾·里德?lián)味聲?huì)主席。

在全世界陷入混亂的背景下，所有的正常的商業(yè)行為都停止了。公司在人才方面的儲(chǔ)備以及在研發(fā)方面的專利儲(chǔ)備使公司能很好的滿足軍方的需求，為軍方服務(wù)。

威爾遜和里德僅僅做了兩年通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)，1942年威爾遜被任命為美國(guó)戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)委員會(huì)副主席；里德也離開(kāi)公司，成為美國(guó)經(jīng)濟(jì)事務(wù)代表團(tuán)的成員。

但他們?cè)谡温毻瑫r(shí)也為通用電氣的發(fā)展提供了便利，歷史的特定環(huán)境也為通用電氣提供了多元化最佳的土壤。

在二戰(zhàn)中，通用電氣進(jìn)入了諸多軍工領(lǐng)域，積累了諸多軍事方面先進(jìn)的技術(shù)，這些技術(shù)為公司二戰(zhàn)后多元化、分散化打造了堅(jiān)實(shí)的歷史基礎(chǔ)。

比如通用電氣為軍方提供了大量的海軍戰(zhàn)艦和噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)，直到今天，通用電氣依然是該領(lǐng)域的領(lǐng)先者。

二戰(zhàn)結(jié)束后，1950年，威爾遜選擇了自己的執(zhí)行助理科迪納爾（1950年-1958年任總裁；1958年-1963年任董事會(huì)主席兼總裁）作為他的繼承者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)通用電氣，而里德依然為董事會(huì)主席，他們?cè)诖藭r(shí)依然選擇多元化道路。

由于戰(zhàn)后房屋緊缺，開(kāi)發(fā)商大規(guī)模建房，房地產(chǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)需求井噴的情況。

戰(zhàn)后人們物質(zhì)生活的提高，促進(jìn)了對(duì)小家電需求。這個(gè)時(shí)候富有創(chuàng)新精神的小家電部門發(fā)明了電動(dòng)牙刷、吹風(fēng)筒、咖啡機(jī)、烤面包機(jī)等新的小家電。

他們甚至還將軍方雷達(dá)技術(shù)用于民用，開(kāi)發(fā)了收音機(jī)、便攜電視機(jī)、立體音響等小家電，并將這些產(chǎn)品通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)零售系統(tǒng)、代理系統(tǒng)分銷到全國(guó)各地。

04 在多元化的道路上狂奔，博爾奇的霸業(yè)

1963年，博爾奇被任命為通用電氣CEO。

1959年，在任公司CEO前，他是消費(fèi)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，接替科迪納爾后，他意識(shí)到自己面臨很大的挑戰(zhàn)——公司的收入始終在50億美元上下徘徊。

為了改變這種局面，他發(fā)起了“增長(zhǎng)委員會(huì)”，由他們尋找公司主要的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)：

1）這些機(jī)會(huì)首先要與通用電氣的優(yōu)勢(shì)相關(guān)；

2）其潛在的發(fā)展前景要高于國(guó)民生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)速度。

比如在商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。

美國(guó)銀行1956年原計(jì)劃選擇通用電氣作為商業(yè)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的計(jì)算機(jī)終端，但是這一業(yè)務(wù)卻被科迪納爾否決。

否決后，美國(guó)銀行找了IBM，IBM借助這一項(xiàng)目建立起在商用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)方的優(yōu)勢(shì)。

這一否決給通用電氣帶來(lái)了較大的損失。鑒于商用計(jì)算機(jī)市場(chǎng)正處于行業(yè)發(fā)展的早期階段以及通用電氣在商用計(jì)算機(jī)方面的技術(shù)和軟件優(yōu)勢(shì)，公司決定進(jìn)入商用計(jì)算機(jī)領(lǐng)域與IBM共同競(jìng)爭(zhēng)。

再比如娛樂(lè)業(yè)。

因?yàn)橥ㄓ秒姎膺\(yùn)作幾家廣播電臺(tái)和電視臺(tái)，而增長(zhǎng)委員會(huì)認(rèn)為這些平臺(tái)能夠?yàn)殡娨暰W(wǎng)絡(luò)和獨(dú)立的電視臺(tái)制作特別的節(jié)目，并且能夠通過(guò)傳統(tǒng)的影視渠道提供影片以供播放，所以公司建立了娛樂(lè)部門進(jìn)軍娛樂(lè)業(yè)。

但是通用電氣管理層穩(wěn)重保守的管理風(fēng)格與好萊塢的工作和生活方式相比顯得格格不入，此外由于公司的增長(zhǎng)委員會(huì)未能夠充分認(rèn)識(shí)到電影發(fā)行以及與其相關(guān)聯(lián)的影院是受到高度控制的，所以公司的娛樂(lè)部門最終被證實(shí)是一個(gè)失誤的項(xiàng)目。

成功的項(xiàng)目也并非沒(méi)有，比如公司的個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)。

公司在設(shè)立個(gè)人金融服務(wù)業(yè)務(wù)之初時(shí)，金融行業(yè)的服務(wù)非常散亂，銀行被禁止提供保險(xiǎn)和投資咨詢，而投資公司由于受到當(dāng)?shù)匦袠I(yè)協(xié)會(huì)和政府的高度管制也不能夠提供銀行借貸服務(wù)。

而憑借通用信用公司能夠借助母公司AAA信用等級(jí)以極具吸引力的利率借到資金，以及沒(méi)有受到像其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銀行和投資公司那樣嚴(yán)格的管制，所以能夠提供更多樣的金融服務(wù)這兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，個(gè)人金融服務(wù)最后成為公司所有服務(wù)業(yè)務(wù)中最為成功的業(yè)務(wù)。

博爾奇的分散化管理使通用電氣更像是一個(gè)聯(lián)盟，而不是一個(gè)公司。

各個(gè)部門獨(dú)立運(yùn)營(yíng)并存在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，員工們更關(guān)注他們個(gè)人的業(yè)務(wù)而并不維護(hù)公司的整體利益。

他引入了公司戰(zhàn)略構(gòu)想和決策制定的過(guò)程，使得所有的業(yè)務(wù)單元都要從公司整體發(fā)展的高度來(lái)評(píng)價(jià)它們的業(yè)務(wù)組合。這是在公司歷史上第一次對(duì)原有業(yè)務(wù)組合進(jìn)行削減和重整。

05 盛世危局，韋爾奇的輝煌和衰退的種子

1972年，雷金納德·瓊斯（1972年-1981年）接替了博爾奇的領(lǐng)導(dǎo)位置，瓊斯是一位出身于FMP項(xiàng)目的旅行審計(jì)員，他對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)要求非常嚴(yán)苛。

他會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不斷的評(píng)判通用電氣所有的業(yè)務(wù)，根據(jù)這些評(píng)估，將企業(yè)資源分配到更有前景、收益率更高的業(yè)務(wù)。

1）能源；

2）能源利用與生產(chǎn)；

4）材料和資源；

5）運(yùn)輸和動(dòng)力；

6）綜合性服務(wù)。

但新的戰(zhàn)略體系開(kāi)始不久，瓊斯就退休了。

基于業(yè)務(wù)的四個(gè)維度(I（投資/增長(zhǎng)）、II（選擇性增長(zhǎng)/保護(hù)）、III（結(jié)束/收獲）、IV（退出/收獲）)，他把所有通用電氣的業(yè)務(wù)劃分為服務(wù)、高技術(shù)、核心、外圍業(yè)務(wù)四部分。

比如，外圍業(yè)務(wù)就是韋爾奇認(rèn)為通用電氣中最不重要的業(yè)務(wù)。

而通用電氣的金融業(yè)務(wù)是韋爾奇最喜歡的業(yè)務(wù)之一。

在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用的金融服務(wù)業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展成為一個(gè)發(fā)展穩(wěn)定且善于利用各種機(jī)遇的金融交易商，并在接下來(lái)的十年中獲得飛速發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，新的金融部門不斷被建立。

到2000年，通用電氣的金融服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有了3700億美元的資產(chǎn)，并在48個(gè)國(guó)家開(kāi)展24項(xiàng)業(yè)務(wù)，金融業(yè)務(wù)已經(jīng)成為通用電氣中最重要的業(yè)務(wù)。

通用電氣金融此時(shí)的服務(wù)對(duì)象不再局限于集團(tuán)內(nèi)部，而是擴(kuò)大到集團(tuán)外部產(chǎn)業(yè)鏈上下游，甚至各個(gè)國(guó)際市場(chǎng)。

通過(guò)大膽運(yùn)用多元化經(jīng)營(yíng)、跨國(guó)并購(gòu)、金融杠桿等手段，韋爾奇使通用電氣的市值從他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國(guó)股票市值最高的公司。

然而，這種模式也逐步暴露出短期思維的局限性和高風(fēng)險(xiǎn)性。金融擴(kuò)張使通用電氣在自身制造能力和研發(fā)能力退化時(shí)依然給出了漂亮的報(bào)表數(shù)據(jù)，以爆發(fā)式增長(zhǎng)的金融收益掩蓋了已經(jīng)脫離技術(shù)、專利驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的事實(shí)。

韋爾奇提倡“速度取勝”，使得通用電氣在他任期內(nèi)呈現(xiàn)出越來(lái)越偏向追求短期利潤(rùn)增長(zhǎng)回報(bào)、忽視產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)的發(fā)展趨勢(shì)。

就在韋爾奇化繁為簡(jiǎn)締造輝煌的二十年中，業(yè)績(jī)蒸蒸向上的同時(shí)，也丟掉了通用的“創(chuàng)新”基因，為通用電氣埋下危機(jī)的種子。

06 積重難返,伊梅爾特的努力和崩塌

但伊梅爾特（2001-2017）接手的通用電氣，是一個(gè)龐大的財(cái)務(wù)集團(tuán)——通用電氣的金融服務(wù)部門獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，公司收入中有超過(guò)46%來(lái)自于金融服務(wù)部門。

伊梅爾特想將公司重新拉回以技術(shù)為中心的驅(qū)動(dòng)力身上，然而這個(gè)改革卻長(zhǎng)路漫漫步履維艱。

通過(guò)大數(shù)據(jù)分析技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)、移動(dòng)技術(shù)的融合，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最終將把所有“應(yīng)用孤島”緊密連接，創(chuàng)造一個(gè)由機(jī)器、智慧與數(shù)字組成的龐大的物理世界。

通用電氣將自己的角色定義成工業(yè)領(lǐng)域的攪局者，將大量資金投向了軟件、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

即便如此，伊梅爾特的努力，并不能使得通用電氣擺脫過(guò)度依賴金融業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)的事實(shí)。

伊梅爾特上任后，通用電氣金融大力開(kāi)展國(guó)際化擴(kuò)張，但過(guò)度的資本活動(dòng)使得其風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)模迅速增加，金融部門逐步成為通用電氣的主要負(fù)債來(lái)源。

2004-2007年，通用電氣金融年均資金缺口達(dá)211億美元，2007年一度達(dá)到400億美元。

為了彌補(bǔ)資金缺口，通用電氣金融依靠發(fā)行商業(yè)票據(jù)進(jìn)行債權(quán)融資，最終金融業(yè)務(wù)在2008年金融危機(jī)中崩塌。

2017年，伊梅爾特卸任，經(jīng)過(guò)管理層6年的考察，管理層聘任弗蘭納里為通用電氣新任CEO。

弗蘭納里很快進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，但資本市場(chǎng)卻似乎很不給面子。

經(jīng)過(guò)一年多股票的低落，2018年10月1日，通用電氣毫無(wú)預(yù)兆地炒掉了現(xiàn)任CEO，并在官網(wǎng)宣布，公司董事Lawrence Culp繼任成為通用電氣新董事長(zhǎng)兼CEO，這也打破了GE一百年來(lái)一直從內(nèi)部選拔CEO的傳統(tǒng)。

07比起嘆息，值得學(xué)習(xí)的還有很多

月滿則虧，盛極則衰，似乎是自然界顛撲不破的真理。自去年起，通用電氣負(fù)面不斷，輿論風(fēng)波不斷。

即便站在今天，當(dāng)我們回首通用電氣百年沉浮的歷史，依然可以從這一家偉大的公司中，學(xué)到很多。

在公司成立之初，愛(ài)迪生向通用電氣灌輸了一種對(duì)研發(fā)活動(dòng)采取高度嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度的理念，而通用電氣對(duì)于這一理念的長(zhǎng)期堅(jiān)守是公司基業(yè)長(zhǎng)青的原因之一。

此后，科芬創(chuàng)立了發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和留住杰出管理人才的體制，使通用電氣從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)人才斷層的時(shí)期。

科芬以及后代領(lǐng)導(dǎo)者的制度化管理，將通用電氣構(gòu)建成了一個(gè)精密運(yùn)行的時(shí)鐘機(jī)器，這個(gè)全自動(dòng)的時(shí)鐘會(huì)在歷史關(guān)鍵時(shí)刻報(bào)時(shí)，引領(lǐng)這個(gè)組織走向相對(duì)正確的道路。

1、公司始終傳承人才理念，將人才作為最重要的資源。

《道德經(jīng)》曰：“天地所以能長(zhǎng)且久者，以其不自生，故能長(zhǎng)生”。老子認(rèn)為天長(zhǎng)地久，天和地之所以能夠恒久的存在，正是因?yàn)樗麄兩B(yǎng)萬(wàn)物，所以才能夠長(zhǎng)久的生存。而通用電氣長(zhǎng)期對(duì)人才的培育，正是通用電氣能夠長(zhǎng)盛不衰的原因之一。

通用電氣的培訓(xùn)制度使公司人才濟(jì)濟(jì)，所有的高管幾乎都由內(nèi)部提拔。

通用電氣從成立之初就認(rèn)識(shí)到人是公司最具價(jià)值的資源和財(cái)富，而不是公司的支出。

通用電氣的歷任領(lǐng)導(dǎo)者注重關(guān)鍵職能領(lǐng)域員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且通過(guò)不斷地投入和不懈地努力來(lái)開(kāi)發(fā)這些人才的潛能。

從科芬時(shí)代，通用電氣就設(shè)立了專門的項(xiàng)目來(lái)招聘關(guān)鍵人員，向他們灌輸通用電氣的理念并培訓(xùn)他們，獎(jiǎng)勵(lì)那些優(yōu)秀的員工，淘汰那些不合格的員工?？品蚁到y(tǒng)地建立了培訓(xùn)項(xiàng)目，為通用電氣在電氣時(shí)代的崛起奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

科迪納爾時(shí)代，通用電氣進(jìn)一步將人才培訓(xùn)和儲(chǔ)備理念擴(kuò)展至包括管理層在內(nèi)的各個(gè)部門，他建立克羅頓維爾培訓(xùn)中心，系統(tǒng)性地建立一系列培訓(xùn)項(xiàng)目，對(duì)公司各個(gè)級(jí)別的員工進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)。

韋爾奇時(shí)代，他十分重視公司的人力資源和人才培訓(xùn)體系，親自到克羅頓維爾給公司員工進(jìn)行互動(dòng)式培訓(xùn)。

這使得通用電氣始終擁有豐富的人才儲(chǔ)備。在任何歷史大機(jī)遇的時(shí)代，公司始終有足夠的人才來(lái)抓住市場(chǎng)機(jī)遇。通用電氣的培訓(xùn)不僅為通用電氣培養(yǎng)各個(gè)階層的高管，也為整個(gè)美國(guó)工商業(yè)培養(yǎng)出諸多的高管，通用電氣一直被認(rèn)為是企業(yè)高管的搖籃。

吉姆·柯林斯在其《基業(yè)長(zhǎng)青》中認(rèn)為，偉大公司常常從內(nèi)部培養(yǎng)、提拔人才。偉大公司把從內(nèi)部提拔人才當(dāng)做是其保持核心的重要因素。

從1806年到1992年，柯林斯研究發(fā)現(xiàn)，只有兩家偉大的公司直接聘任外部高管作為其CEO，占偉大公司的比例為11.1%，而作為柯林斯研究的偉大公司的對(duì)照公司，卻有13家從外部聘用CEO，比率為72.2%。

在柯林斯的調(diào)查數(shù)據(jù)中，偉大公司的113位CEO中，只有3.5%來(lái)自公司外部，而對(duì)照公司的140位CEO中，22.1%來(lái)自公司外部。

▼ 1986年-1992年，偉大公司外聘CEO比例遠(yuǎn)低于對(duì)比公司

數(shù)據(jù)來(lái)源：吉姆·柯林斯《基業(yè)長(zhǎng)青》注：高瞻遠(yuǎn)矚公司為柯林斯認(rèn)為的偉大公司，而對(duì)照公司指的是偉大公司的同行業(yè)對(duì)比公司。

2、連貫的領(lǐng)導(dǎo)者繼任、分享式管理使公司關(guān)鍵時(shí)刻抓住機(jī)遇。

而這個(gè)不同既能根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化調(diào)整公司的方略，使公司始終與市場(chǎng)相適應(yīng)，又能夠很好的改正上一任領(lǐng)導(dǎo)的不足。

3、良好的制衡體系是公司始終能選出合適領(lǐng)導(dǎo)的前提。

公司良好的外部董事在公司的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)發(fā)揮重要作用。

從公司成立開(kāi)始，公司就有一個(gè)優(yōu)秀的、大部分都由外部董事組成的董事會(huì)。通用電氣的外部董事會(huì)不僅要出席董事會(huì)會(huì)議，還要去參觀業(yè)務(wù)部門。

比如，當(dāng)年愛(ài)迪生與西屋公司的直流電與交流電之爭(zhēng)落敗后，董事會(huì)就果斷促成了愛(ài)迪生電燈公司與湯姆森·休斯頓公司的合并，并且選擇科芬這一優(yōu)秀的管理者作為新通用公司的領(lǐng)導(dǎo)者。董事會(huì)的決策為通用電氣營(yíng)造了美好的未來(lái)。

通用定期的繼任體系還表現(xiàn)在，當(dāng)一任領(lǐng)導(dǎo)人離開(kāi)之后，這位領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)被要求徹底離開(kāi)公司并且不允許以外部董事或顧問(wèn)的身份留在公司中。

反過(guò)來(lái)講，我們認(rèn)為韋爾奇的過(guò)分成功以及過(guò)度神化，一定程度上對(duì)伊梅爾特的施政方針產(chǎn)生了重大影響，而這個(gè)影響使伊梅爾特雖然認(rèn)識(shí)到通用電氣過(guò)度依賴金融業(yè)務(wù)的事實(shí)、但是在進(jìn)行改革的同時(shí)會(huì)變得畏首畏尾，使通用電氣很難回歸技術(shù)驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)。

4、公司分享式管理使公司管理層時(shí)刻保持冷靜。

事實(shí)上，在通用電氣公司成立之初，它就采用了集體領(lǐng)導(dǎo)的方式。

這種方式有效地、系統(tǒng)地發(fā)掘出其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員各種各樣的見(jiàn)解和建議。科芬首創(chuàng)的分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的模式對(duì)通用電氣產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

從博爾奇到現(xiàn)在，通用電氣一直有一個(gè)“總裁辦公室”。博爾奇決定引入的“總裁辦公室”，使通用電氣能有一個(gè)高度多樣化的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)來(lái)分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，這種方式可以使公司在制定關(guān)鍵政策的時(shí)候同時(shí)獲得不同觀點(diǎn)。

5、公司生命周期的每一個(gè)關(guān)鍵階段，都能遇到合適的領(lǐng)導(dǎo)者。

公司的連貫的候選人制度使公司總能夠選出具有大局觀和高格局的領(lǐng)導(dǎo)人。他們每個(gè)人都有著不同的人格、技能和能力，這些特點(diǎn)與公司在其特定發(fā)展階段的特殊要求相吻合。

▼ 公司不同的生命周期都有非常適合其發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)人

數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)泰君安證券研究

▼ 通用電氣各個(gè)CEO的任期內(nèi)稅前ROE對(duì)比