雅高傳奇背后的領(lǐng)導(dǎo)力

本文來(lái)源微信公眾號(hào)“楊仁文研究筆記”，作者方正證券研究所所長(zhǎng)、傳媒與互聯(lián)網(wǎng)首席&海外首席分析師楊仁文及其團(tuán)隊(duì)，原標(biāo)題《酒店傳奇背后的領(lǐng)導(dǎo)力 —《雅高，一個(gè)酒店傳奇》讀書(shū)筆記 | 楊仁文團(tuán)隊(duì)·第20期》。

雅高集團(tuán)是歐洲第一大酒店集團(tuán)，也是著名的全球酒店管理集團(tuán)和標(biāo)桿企業(yè)，遍布100多個(gè)國(guó)家，擁有4400多家酒店。2014年，華住酒店(HTHT.US)與雅高集團(tuán)簽署長(zhǎng)期戰(zhàn)略同盟協(xié)議，攜手拓展在華酒店業(yè)務(wù)。華住與雅高整合后的品牌線，涵蓋高端市場(chǎng)的禧玥酒店、美爵酒店、漫心度假酒店，中端和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的諾富特、美居、全季、星程、宜必思尚品、宜必思、漢庭、怡萊和海友酒店。

無(wú)論企業(yè)規(guī)模如何，只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者掌握了管理藝術(shù)，吸引整個(gè)團(tuán)隊(duì)與其共進(jìn)退，企業(yè)才能順利發(fā)展。雅高何以成為年?duì)I業(yè)額近100億歐元，成為歐洲最大、世界第三的連鎖酒店集團(tuán)？是怎樣的兩個(gè)年輕人開(kāi)創(chuàng)了雅高這樣的偉大事業(yè)？是什么訣竅讓團(tuán)隊(duì)一路追隨？這些秘訣對(duì)今天的企業(yè)還有借鑒意義嗎？

在思考過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)是否能夠指引未來(lái)時(shí)，通過(guò)對(duì)眾多企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，米其林公司19世紀(jì)的輝煌又在20世紀(jì)的惠普和微軟、21世紀(jì)的谷歌身上得以重現(xiàn)，原因何在？

第一、這些企業(yè)的共同創(chuàng)始人收斂個(gè)性、精誠(chéng)合作。他們擁有共同目標(biāo)，在性格和能力上驚人互補(bǔ)。

第二、高度重視他們的員工。

第三、這些企業(yè)具有“贏”的動(dòng)力，有克服一切困難的開(kāi)創(chuàng)新世界的勇氣，他們注重公平合作，且尊重他人。

我們同時(shí)發(fā)現(xiàn)，雅高集團(tuán)兩位創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)史具備了大企業(yè)成功案例的各項(xiàng)特征。

本文分為兩部分，上篇講述雅高團(tuán)隊(duì)征服世界酒店市場(chǎng)的發(fā)展史，下篇解釋了成功要素，主要是適用不同時(shí)代、不同地域，在未來(lái)實(shí)踐中仍有指導(dǎo)意義的、永恒的成功要素。以下，讓我們來(lái)一起拆解雅高成功的秘訣。

兩位天生的企業(yè)家

雅高集團(tuán)的兩位創(chuàng)始人保羅·杜布呂和杰拉德·貝里松，二人具有共同的文化背景和價(jià)值觀，性格互補(bǔ)，由此形成的堅(jiān)不可摧的、平等的伙伴關(guān)系是公司發(fā)展壯大的基礎(chǔ)。

保羅·杜布呂，生于法國(guó)，父母均出生于企業(yè)世家。父親擁有一家織物防水處理企業(yè)，在1929年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭到重創(chuàng)，后憑借頑強(qiáng)毅力重建，并和保羅的兄弟開(kāi)辦了第二家企業(yè)。

他不喜歡學(xué)習(xí)，但喜歡探險(xiǎn)，因?yàn)榱螞](méi)能通過(guò)法國(guó)會(huì)考，便去了瑞士上大學(xué)。父親只對(duì)其提供有限的經(jīng)濟(jì)支持，他四處打零工維持生活。

在日內(nèi)瓦，保羅接觸到更加開(kāi)放的文化，萌生了去美國(guó)的念頭。“要想獲得商業(yè)上的成功，必須要去美國(guó)。”1958年，保羅來(lái)到美國(guó)，在一位法國(guó)老鄉(xiāng)，也是一位實(shí)業(yè)家之子的帶領(lǐng)下，參加了“超市之父”，著名零售專(zhuān)家貝爾納·圖季約大師的研修班。就在他想拜師學(xué)藝之時(shí)，卻被迫回法國(guó)服兵役。

1962年，保羅帶著妻子再赴美國(guó)，在此之前，他和圖季約一直保持聯(lián)系。那時(shí)，他已經(jīng)獲得綠卡，進(jìn)入世界上最大的收款機(jī)公司—NCR（國(guó)家現(xiàn)金收款機(jī)公司），在圖季約領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)下工作。

再次赴美，他的主要?jiǎng)訖C(jī)是來(lái)學(xué)習(xí)導(dǎo)師的獨(dú)到觀點(diǎn)和視角。由于每周都重復(fù)聽(tīng)相同的課程，很多內(nèi)容深植腦海，成為這位未來(lái)企業(yè)家的第二本能。

保羅積極求教的精神打動(dòng)了導(dǎo)師，終于獲得了圖季約經(jīng)商的“金點(diǎn)子”，導(dǎo)師告訴他進(jìn)入零售業(yè)太晚了，酒店行業(yè)空間還很廣闊。

聽(tīng)從了大師建議，保羅在美國(guó)最后幾個(gè)月深入考察了現(xiàn)代酒店，制定了發(fā)展規(guī)劃。29歲那年，保羅回到法國(guó)。市場(chǎng)調(diào)查進(jìn)一步堅(jiān)定了保羅的信心：在法國(guó)甚至整個(gè)歐洲，酒店業(yè)都具有巨大的變革空間。他參照美國(guó)假日酒店模式創(chuàng)建了一個(gè)連鎖酒店計(jì)劃，由于缺乏自有資金，發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)方式。

杰拉德·貝里松，其父親憑借自身努力從普通職員成為公司總經(jīng)理，兼具出色商人和領(lǐng)導(dǎo)者的各種優(yōu)秀品質(zhì)，尊重每一位員工。經(jīng)驗(yàn)是最好的老師，貝里松目睹父親如何帶領(lǐng)公司走出困境，被教導(dǎo)如何辨別忠誠(chéng)的人，知道了最重要的道德是堅(jiān)守承諾。

杰拉德雖然成績(jī)優(yōu)異，但對(duì)大學(xué)中規(guī)中矩的課程非常反感，很快意識(shí)到高學(xué)歷不意味著高能力。上學(xué)期間，他每個(gè)周末都去外地看望未婚妻。即便得到了法國(guó)著名大學(xué)的工程師學(xué)位，但他并不以此為榮。

兵役結(jié)束后，在法國(guó)當(dāng)工程師的杰拉德并不打算長(zhǎng)期如此，而是準(zhǔn)備赴美求學(xué)。雖然沒(méi)能如愿拿到麻省理工的獎(jiǎng)學(xué)金，但心意已決的他帶上妻子去麻省理工旁聽(tīng)。

在美國(guó)，完全迥異于法國(guó)大學(xué)的學(xué)習(xí)氛圍吸引了他，讓他找到了新的學(xué)習(xí)動(dòng)力。最終，他從一個(gè)旁聽(tīng)生成功轉(zhuǎn)正，獲得學(xué)位，還時(shí)常去哈佛聽(tīng)經(jīng)濟(jì)和金融。1963年，他進(jìn)入IBM，從部門(mén)經(jīng)理做到IBM歐洲總部管理委員會(huì)成員。

起初，保羅的項(xiàng)目四處碰壁，歸國(guó)一年仍無(wú)進(jìn)展，但他依然百折不撓。雖支持者甚少，但有兩個(gè)人對(duì)他刮目相看：一位是法國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展委員會(huì)主席，也是法國(guó)北部紡織業(yè)大鱷；一位是他的妹夫，一位工程師，安德烈·貝蒂。

在貝蒂引薦下，保羅和杰拉德—這兩個(gè)志同道合的年輕人會(huì)面了。打動(dòng)杰拉德的，除了保羅留給他的好印象，還因?yàn)樗宄诿绹?guó)迅速發(fā)展的行業(yè)幾年后總能在歐洲風(fēng)行，信息產(chǎn)業(yè)、高速公路、超市都是如此，誰(shuí)說(shuō)酒店不會(huì)有同樣的軌跡？

連鎖酒店+特許經(jīng)營(yíng)，杰拉德看好這樣的模式，開(kāi)始為保羅出謀劃策。1967年，諾富特酒店投資和運(yùn)營(yíng)控股公司成立，保羅的父親答應(yīng)為第一家酒店提供資金。在籌備第一家諾富特酒店時(shí)，他們就馬上著手準(zhǔn)備其他酒店。

實(shí)戰(zhàn)開(kāi)始

最早的客戶。酒店開(kāi)業(yè)準(zhǔn)備期間，許多問(wèn)題有待討論，保羅允許員工對(duì)諾富特品牌標(biāo)準(zhǔn)提出改進(jìn)意見(jiàn)，他發(fā)現(xiàn)這樣員工們有了更多主動(dòng)性。開(kāi)業(yè)后，他們的廣告獲客方式未見(jiàn)成效，于是采用“直銷(xiāo)”方式—給本地區(qū)的知名人士寫(xiě)信。幸運(yùn)的是，這家開(kāi)在機(jī)場(chǎng)公路旁的酒店獲得了法國(guó)航空機(jī)組人員的注意，體驗(yàn)舒適、有泳池、離機(jī)場(chǎng)近，這些完全符合他們的要求。他們成為酒店的固定客人，兩個(gè)機(jī)組成員就讓酒店入住率達(dá)到了25%。

與眾不通的服務(wù)方式。受美國(guó)酒店管理方式的影響，保羅制定了幾條不同于傳統(tǒng)酒店服務(wù)理念的規(guī)矩：不提供代客停車(chē)服務(wù)、不提供擦鞋服務(wù)、不提供搬運(yùn)行李服務(wù)。這讓習(xí)慣了傳統(tǒng)三星酒店服務(wù)的人感到意外，不過(guò)一些人會(huì)選擇將就，因?yàn)檫h(yuǎn)離城區(qū)能找到這樣一家酒店還是很方便。

保羅的理念和核心觀點(diǎn)是：嚴(yán)格信守對(duì)客人的承諾是最重要的。諾富特酒店不提供泊車(chē)、搬運(yùn)行李和擦鞋服務(wù)，客人們都是成年人，這些他們可以自己做。諾富特要做的，是集中精力做好客人無(wú)法完成的工作：清掃樓梯、整理房間、提供無(wú)可挑剔的接待服務(wù)，不讓客人有一丁點(diǎn)不滿意。要用整潔的房間和熱情的服務(wù)來(lái)彰顯酒店特色，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那些小恩小惠比下去?？腿藗兒芸炀蜁?huì)喜歡上這種與眾不同。

1967年，一個(gè)重大事件成為酒店快速發(fā)展的契機(jī)。戴高樂(lè)將軍創(chuàng)建的新共和聯(lián)盟在里爾召開(kāi)大會(huì)，市中心為數(shù)不多的酒店很快客滿，諾富特為部長(zhǎng)、眾議員和參議員們提供了舒適服務(wù)。

“沒(méi)想到一家城外酒店，設(shè)施現(xiàn)代，有大停車(chē)場(chǎng)，而且每個(gè)房間都自帶浴室，像宮殿一樣。”諾富特酒店第一次客滿，并趁機(jī)向記者們發(fā)放了酒店宣傳單。

塞翁失馬，焉知非福。1968年，法國(guó)爆發(fā)大罷工，酒店入住率直線下降，但酒店的小餐廳取得了意料之外的成功。發(fā)現(xiàn)餐飲業(yè)的龐大市場(chǎng)需求后，一個(gè)新的概念付諸實(shí)踐：建造獨(dú)立于酒店的餐廳，模式仿照酒店的小餐廳簡(jiǎn)餐模式，價(jià)格親民。一年半后，諾富特烤肉店新餐廳開(kāi)業(yè)了。

大罷工后，政府的一項(xiàng)新政極大推動(dòng)了諾富特的發(fā)展。根據(jù)規(guī)定，所有企業(yè)必須拿出工資總額的1%用于員工培訓(xùn)。顯然，培訓(xùn)需要場(chǎng)所，在當(dāng)時(shí)，除了小餐館后廳，沒(méi)有別的合適場(chǎng)所。保羅很快看到了商機(jī)，白天把酒店宴會(huì)廳出租，新酒店圖紙中增加了大的培訓(xùn)室和接待室。很快，企業(yè)就知道了諾富特旗下酒店的新穎格局，具有會(huì)議接待能力。最初只為滿足最低需求的餐廳，很快變成新連鎖酒店的重要戰(zhàn)略要素。

隨著企業(yè)培訓(xùn)被逐步重視，培訓(xùn)持續(xù)時(shí)間從一天變成好幾天，這樣，客人們不但需要會(huì)議室，還需要客房和用餐。諾富特酒店取得了巨大成功。

加速向前

若想在連鎖酒店項(xiàng)目上獲得巨大成功，吸引大量目標(biāo)客戶，必須要在各個(gè)方面執(zhí)行嚴(yán)格計(jì)劃。

酒店投資巨大，但利潤(rùn)空間有限，控制成本十分關(guān)鍵。如果建筑成本增加10%，就意味著酒店利潤(rùn)減少50%，好幾年都補(bǔ)不回來(lái)。所以，要竭盡全力將成本壓到最低，并確保工程如期完成。

杰拉德明白，安全是一家連鎖酒店成功的關(guān)鍵要素。無(wú)論工期多么緊張，都要嚴(yán)格控制施工過(guò)程，挑選最正規(guī)、報(bào)價(jià)最符合預(yù)算的施工團(tuán)隊(duì)，并且高度重視技術(shù)任務(wù)書(shū)的制定和執(zhí)行結(jié)果，細(xì)化每一個(gè)要素：插座與地面距離應(yīng)該是多少、窗戶尺寸和位置要精確到毫米、浴室要根據(jù)保羅的設(shè)計(jì)嚴(yán)格制圖等。

與供應(yīng)商的關(guān)系：從單純的招標(biāo)合作到尋求共同發(fā)展。為了在不減少供應(yīng)商利潤(rùn)的前提下進(jìn)一步節(jié)約成本，公司負(fù)責(zé)人主動(dòng)參與到供應(yīng)商的管理中，關(guān)注他們的價(jià)格策略。很多供應(yīng)商反感這樣的做法，但法國(guó)SEA公司發(fā)現(xiàn)了這種合作的優(yōu)勢(shì)，坦率說(shuō)明了內(nèi)部?jī)r(jià)格機(jī)制。諾富特也承諾：如果能長(zhǎng)期穩(wěn)定地提供高質(zhì)量服務(wù)，將不再需要競(jìng)標(biāo)，減少損耗，所有適合的工地都交給你們來(lái)做。有了如此穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系后，無(wú)需招標(biāo)，直接施工，施工質(zhì)量和工期也得以確保。

這不僅是一份雙贏的協(xié)議，而是真正意義上的團(tuán)體合作。這是一種超越企業(yè)界限的智慧，每個(gè)人都投入時(shí)間、精力和能力，努力解決問(wèn)題，并賺取合理利潤(rùn)。工地上，諾富特給工人們較大的自主權(quán)，贏得了工人們的尊重。同時(shí)，分包商借著諾富特項(xiàng)目如日中天的發(fā)展勢(shì)頭，不僅賺取了可觀利潤(rùn)，還利用了大好時(shí)機(jī)讓自己發(fā)展壯大。

發(fā)展壯大的方式：特許經(jīng)營(yíng)。這在當(dāng)時(shí)的法國(guó)是個(gè)全新概念。在特許經(jīng)營(yíng)的酒店中，諾富特酒店投資和運(yùn)營(yíng)公司只占少量股份，酒店老板是獨(dú)立自然人。更多酒店已經(jīng)在規(guī)劃之中，他們只能加速、再加速，盡快占領(lǐng)多點(diǎn)都沒(méi)有發(fā)展過(guò)酒店業(yè)的法國(guó)市場(chǎng)。

涉足快餐業(yè)。彼時(shí)，諾富特烤肉店已經(jīng)有了3家分店，但經(jīng)營(yíng)都不太樂(lè)觀，公司想要放棄這個(gè)項(xiàng)目。而讓·班頌（路易達(dá)孚銀行股東，諾富特投資人）建議沒(méi)有必要徹底放棄餐飲業(yè)，提出美國(guó)的麥當(dāng)勞十分成功，而這類(lèi)餐廳肯定會(huì)很快進(jìn)入法國(guó)。公司最終決定：推廣適合法國(guó)市場(chǎng)的快餐服務(wù)。幾個(gè)月后，第一家迪龍客餐廳面世，推出第一款“法國(guó)制造”漢堡，很快，又有兩家新門(mén)店列入計(jì)劃。

丹楓白露的約定。保羅和杰拉德當(dāng)時(shí)還未實(shí)現(xiàn)利益上的完全統(tǒng)一。隨著項(xiàng)目發(fā)展壯大，面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大，他們知道，兩個(gè)人的緊密合作以及外人對(duì)他們的信任很大程度上取決于他們的成功。虛偽的假象經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)，他們需要長(zhǎng)期緊密合作，彼此坦誠(chéng)相見(jiàn)，沒(méi)有任何猜忌。最終，二人達(dá)成了一致：在未來(lái)所有問(wèn)題上，兩個(gè)人保持絕對(duì)平等—擔(dān)任共同的總裁、工資、股份、辦公室大小等一切問(wèn)題都相同。

他們性格不同，也經(jīng)常爭(zhēng)吵，但最終總能找到合適的方法調(diào)解。長(zhǎng)期平等的原則使他們形成了絕佳的默契，從而從容應(yīng)對(duì)各種抉擇，并高效執(zhí)行方案。員工也很快掌握了這種準(zhǔn)則。

全速發(fā)展

5年時(shí)間，諾富特有了23家酒店。根據(jù)IBM的學(xué)習(xí)曲線理論，在某個(gè)特定市場(chǎng)，產(chǎn)品投放階段發(fā)展速度相對(duì)緩慢，應(yīng)該充分利用這個(gè)階段完善產(chǎn)品，并確保市場(chǎng)反應(yīng)積極；這個(gè)階段一結(jié)束，就應(yīng)該全力以赴，盡快進(jìn)入增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力階段；最后，占領(lǐng)市場(chǎng)后，周期曲線開(kāi)始下降，進(jìn)入下滑階段。

諾富特在法國(guó)的發(fā)展完全符合學(xué)習(xí)曲線理論：1967/1968/1969/1970/1971/1972—1973/1974年分別新開(kāi)酒店1/1/3/4/7/20/19家。1975年，首次出現(xiàn)減速發(fā)展信號(hào)，1978年開(kāi)始，下降到平均每年不到10家新店。

不能在法國(guó)開(kāi)出更多酒店，也不允許減緩發(fā)展。兩位創(chuàng)始人想到兩個(gè)選擇：走國(guó)際化路線或創(chuàng)建二星級(jí)連鎖酒店。最終，他們大膽決定要兩條腿走路。

要有創(chuàng)造性、要冷靜，也要相信好運(yùn)。國(guó)際化進(jìn)程中的失敗案例遠(yuǎn)多于成功案例。第一個(gè)成功案例在荷蘭，與當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家族以各50%比例合作。后來(lái)拿到波蘭政府的項(xiàng)目在當(dāng)?shù)匦藿?家酒店，這筆生意挽回了在其他國(guó)家遭受的所有損失。同時(shí)，他們也想到了第三條路：收購(gòu)。

1972年開(kāi)始，國(guó)際化進(jìn)程推進(jìn)同時(shí)，二人在籌備新的二星級(jí)連鎖酒店，并引入了一個(gè)新概念：當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上有一個(gè)層次的酒店，客戶多是商旅顧客和個(gè)人客戶，比富諾特便宜30%-50%，但服務(wù)質(zhì)量非常差。他們對(duì)新連鎖酒店的定位是，以低于諾富特1/3的價(jià)格向上述客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。即酒店比諾富特少一星，客房面積縮小1/3，價(jià)格低1/3，但服務(wù)質(zhì)量不能下降。

二星酒店發(fā)揮了全方位的實(shí)用主義。基礎(chǔ)設(shè)施不能打折扣，如何降低30%的建筑成本？他們的解決辦法是：取消結(jié)賬臺(tái)，結(jié)賬一律到酒店入口處；高費(fèi)用的電話交換機(jī)改為國(guó)家電話局的公用電話；最大限度實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化以進(jìn)一步節(jié)約成本，為了使用只能收納25個(gè)名錄的現(xiàn)金收款機(jī)，壓縮收費(fèi)項(xiàng)目。實(shí)踐證明，這套管理系統(tǒng)比諾富特系統(tǒng)更先進(jìn)。

這個(gè)新的二星連鎖酒店被命名為IBIS宜必思。幾年后，宜必思的分店數(shù)量超過(guò)了諾富特，而且，由于該品牌國(guó)際化進(jìn)程順利，這種擴(kuò)張速度保持了很長(zhǎng)時(shí)間。

1972年發(fā)生了一件意料之外的事—兩位諾富特成員單飛，創(chuàng)建了和諾富特直接競(jìng)爭(zhēng)的美居酒店。但由于沒(méi)有試驗(yàn)就進(jìn)入高速擴(kuò)張時(shí)代，兩年開(kāi)了15家店的美居困難重重，并和諾富特打了兩年的殘酷價(jià)格戰(zhàn)。

美居損失慘重，但結(jié)局還算幸運(yùn)。杰拉德對(duì)美居發(fā)起收購(gòu)，此后兩個(gè)品牌繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)作，不混為一談，堅(jiān)持各自的發(fā)展戰(zhàn)略。美居和諾富特有各自的客戶群體，如此可以給人們兩種選擇。收購(gòu)了就要花力氣把美居做起來(lái)，公司計(jì)劃建造更多美居酒店，慢慢產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，提高入住率。

在收購(gòu)一些良好口碑酒店的同時(shí)，兩位總裁一直希望收購(gòu)一家完整的連鎖酒店，以使得集團(tuán)擁有真正的豪華酒店品牌。1980年，在第一次接觸索菲特收購(gòu)案的7年后，公司終于以3年前開(kāi)出的價(jià)格收購(gòu)了索菲特連鎖酒店（四星級(jí)），兩位總裁同時(shí)成為索菲特所在集團(tuán)—雅克·柏萊爾集團(tuán)的董事長(zhǎng)。兩個(gè)集團(tuán)合并后，統(tǒng)一更名為Accor（雅高）。

合并兩個(gè)集團(tuán)是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，由于員工斗爭(zhēng)，很多企業(yè)甚至就此垮掉。這意味著不僅要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)合并，更要實(shí)現(xiàn)人員和企業(yè)文化合并。

首先是實(shí)現(xiàn)職業(yè)部門(mén)的合并。索菲特并入諾富特后，兩個(gè)集團(tuán)余下的業(yè)務(wù)完全不同：一個(gè)經(jīng)營(yíng)酒店業(yè)，一個(gè)經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)，包括集體食堂、高速公路三廳和企業(yè)服務(wù)卡。

公司的策略是，每個(gè)部門(mén)的管理團(tuán)隊(duì)無(wú)需調(diào)整，這樣最有利于確保新集團(tuán)利益；兩個(gè)集團(tuán)總部的職能部門(mén)則要合并，這樣不僅能獲得規(guī)模效應(yīng)，還能提高工作效率。在確定每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)，一個(gè)獨(dú)具特色的創(chuàng)意是：給每個(gè)部門(mén)配備兩個(gè)平等的負(fù)責(zé)人。而制勝的關(guān)鍵是：管理放權(quán)、積極為項(xiàng)目發(fā)展提供資金支持、凡事以公司利益為重。

自此，雅高旗下有了旅游部名錄上所有級(jí)別的酒店：三星酒店市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者—諾富特和美居；二星酒店—宜必思；四星豪華級(jí)酒店—索菲特。兩位總裁又計(jì)劃向下延伸，他們看到了“地區(qū)旅館”（法國(guó)有20-30萬(wàn)間客房不在旅游部名錄上）的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，欲提供舒適的一星酒店服務(wù)。1985年，第一家一級(jí)方程式酒店開(kāi)業(yè)。

組織調(diào)整。隨著集團(tuán)的迅速發(fā)展，兩位總裁看到了脫離基層、高職位人員借機(jī)把握權(quán)利等問(wèn)題，二人也經(jīng)常爭(zhēng)吵激烈。他們聘請(qǐng)了一位辦公室主任，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)二人的溝通問(wèn)題，避免爭(zhēng)吵；組建新的管理委員會(huì)、戰(zhàn)略委員會(huì)和投資委員會(huì)等管理機(jī)構(gòu)，又招聘新人為集團(tuán)帶來(lái)新鮮空氣。在兩個(gè)集團(tuán)合并的過(guò)渡期后，尤其是在餐飲業(yè)遭受慘敗后，雅高集團(tuán)正需要一次這樣的大調(diào)整。

雅高的逆潮流投資。1991年，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)給旅游業(yè)帶來(lái)沉重打擊，集團(tuán)出現(xiàn)資金短缺等財(cái)務(wù)問(wèn)題。保羅想到了最初的設(shè)想：依靠特許經(jīng)營(yíng)發(fā)展壯大。所有品牌中，美居最為靈活，而且最需要擴(kuò)大發(fā)展。

美居便成為突破口，并實(shí)行新戰(zhàn)略：讓地區(qū)酒店經(jīng)理變老板。讓經(jīng)理共同投資他們所負(fù)責(zé)的企業(yè)，擔(dān)任董事總經(jīng)理。這種革新的管理方式成為打贏戰(zhàn)役的關(guān)鍵因素，美居酒店數(shù)量快速擴(kuò)張。

征戰(zhàn)新世界

彼時(shí)，美國(guó)酒店市場(chǎng)已經(jīng)被諸多領(lǐng)頭品牌占領(lǐng)：希爾頓、萬(wàn)豪和假日酒店。1990年，由于兩次錯(cuò)過(guò)收購(gòu)希爾頓，兩位總裁決定放棄美國(guó)市場(chǎng)。

1991年，一個(gè)新機(jī)會(huì)出現(xiàn)了，美國(guó)6號(hào)汽車(chē)旅館，一家定價(jià)極低的連鎖酒店尋求收購(gòu)。他們太想進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)了，簽了23億美元的支票，無(wú)視了風(fēng)險(xiǎn)。

幸運(yùn)的是，在總裁喬治的管理下，這家公司從一年虧損5000萬(wàn)美元，到5年后年盈利5000萬(wàn)美元。他的成功秘訣是：持續(xù)投資、選擇合適的員工并相信他們，最重要的是，要激發(fā)員工潛力，鼓勵(lì)他們做出超預(yù)期的成就。

歐洲市場(chǎng)又出現(xiàn)了威脅。比利時(shí)企業(yè)臥鋪車(chē)廂公司（CWLT），一家百年老字號(hào)企業(yè)，短短幾年建立了擁有250多家門(mén)店的酒店網(wǎng)絡(luò)，和一個(gè)旅行社網(wǎng)絡(luò)。杰拉德認(rèn)為，要想預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以該企業(yè)為跳板進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，從而威脅雅高在歐洲酒店市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，最好的方式就是自己部分或者整體控制這家集團(tuán)。最終，雅高通過(guò)控制了CWLT30%的股份，進(jìn)軍了旅游服務(wù)業(yè)。

本以為此舉能夠憑借旅行社促進(jìn)酒店銷(xiāo)售，但問(wèn)題很快顯現(xiàn)：如果他們自己的旅行社明顯偏向推銷(xiāo)雅高的酒店，就會(huì)得罪其他酒店；而且，這樣做不可能在旅行社和酒店之間形成商業(yè)協(xié)作，這不符合市場(chǎng)規(guī)則。對(duì)CWLT，是出售，還是繼續(xù)收購(gòu)、做大做強(qiáng)？

1993年，一個(gè)新角色登場(chǎng)，美國(guó)第二大旅行社集團(tuán)在尋求合作伙伴。1994年，雙方達(dá)成兩個(gè)共識(shí)：第一，建立股份比例為50%：50%的平等合作關(guān)系，而不是收購(gòu)關(guān)系：第二，商務(wù)旅行業(yè)務(wù)不能和休閑旅行業(yè)務(wù)混為一談。以此為前提，雙方創(chuàng)建了新商標(biāo)—嘉信立旅行集團(tuán)，將各自的商務(wù)旅行業(yè)務(wù)統(tǒng)一到該品牌旗下，協(xié)議承諾未來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)兩家企業(yè)的合并。但這還是“試婚”階段，如果10年后雙方仍未實(shí)現(xiàn)合并，合作關(guān)系終止。

杰拉德有著長(zhǎng)期的50%：50%平等合作經(jīng)驗(yàn)，表示這是擁有共同目標(biāo)的聰明人之間唯一的合作方式。大家必須達(dá)成一致，不會(huì)有屈就的一方。找準(zhǔn)合作伙伴是取得大成功的重要保障，這樣雙方一開(kāi)始就能精誠(chéng)合作。

1997年，雙方正式合并。嘉信立旅運(yùn)集團(tuán)成為全球最大的旅行社集團(tuán)，商旅業(yè)務(wù)和美國(guó)運(yùn)通平分秋色。

同年，保羅和杰拉德退居二線，成為監(jiān)事會(huì)成員。雅高的傳奇仍在繼續(xù)。

下篇：成功的秘訣

一、兩位天才企業(yè)家的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

理論基礎(chǔ)：艾瑞克·伯恩的“人生腳本”理論：一個(gè)人童年時(shí)受到的正面或負(fù)面影響共同決定了這個(gè)人的未來(lái)。人生腳本包括職業(yè)要素和生活要素。

核心要點(diǎn)：人生腳本的一個(gè)積極心理因素是“許可”，主要源于父母或其他權(quán)威人士對(duì)他職業(yè)的認(rèn)可，但這一個(gè)心理因素不足以保證成功，他還需要“保護(hù)”，這個(gè)因素也來(lái)自對(duì)這個(gè)人影響深遠(yuǎn)的權(quán)威人士，能幫助他進(jìn)行職業(yè)中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，懂得拒絕，或迎難而上時(shí)懂得啟用備選方案。最后，需要一個(gè)或多個(gè)“模版”，這通常是他們通過(guò)仔細(xì)觀察父母或師長(zhǎng)學(xué)來(lái)的，包括一整套方法論：戰(zhàn)略、行為、專(zhuān)業(yè)技能和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。

雅高案例：

兩位人生腳本并不完美的企業(yè)家。兩位創(chuàng)始人有兩個(gè)共同特征：第一，都選擇繼承家庭傳統(tǒng)，且努力比父輩做的更好，沿著父母的足跡走的更遠(yuǎn)；

第二，給予自己很大自由度，敢于挑戰(zhàn)不合理的規(guī)則，富有創(chuàng)造力，這幫助他們打破長(zhǎng)輩甚至同齡人的局限。但對(duì)于每個(gè)人都需要的“模版”他們略顯不足，他們身邊人不足以幫助他們實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大抱負(fù)。

并不完整的家庭影響。保羅在父輩學(xué)到的是管理中小型企業(yè)，而不是創(chuàng)建大企業(yè)的模版。從在瑞士學(xué)習(xí)到遠(yuǎn)赴美國(guó)，都是在尋找模版，美國(guó)的所見(jiàn)所聞、父輩的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)法國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查和現(xiàn)有的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，都是構(gòu)建自身模版的要素，為后來(lái)歷練出高效領(lǐng)導(dǎo)力奠定了基礎(chǔ)。

保羅從父親那里學(xué)到了民主管理思想，學(xué)會(huì)了尊重和培訓(xùn)，這也成為諾富特企業(yè)管理的基本原則，并在此原則指導(dǎo)下成立了著名的“雅高學(xué)院”。杰拉德則將外祖父母創(chuàng)造企業(yè)的企業(yè)家特質(zhì)和父親管理企業(yè)的管理者特質(zhì)結(jié)合，催生出成為大企業(yè)領(lǐng)航人的夢(mèng)想。

巧妙的互補(bǔ)。杰拉德缺少成為一個(gè)新概念開(kāi)創(chuàng)者所必須的對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)，保羅缺少經(jīng)營(yíng)大公司的模版，二者巧妙互補(bǔ)。但合作并非一帆風(fēng)順，兩人現(xiàn)實(shí)、謙虛的性格是維持合作的保障，雖然一個(gè)易怒沖動(dòng)，一個(gè)細(xì)心耐心，但每次爭(zhēng)吵后能繼續(xù)合作實(shí)現(xiàn)共贏，因?yàn)樗麄冊(cè)诟締?wèn)題上達(dá)成共識(shí)：企業(yè)發(fā)展高于個(gè)人利益。

雙人組合成功的秘訣：1、為了同一個(gè)目標(biāo)。從松散合作，隨時(shí)可退出的“婚前同居”的試婚階段，到逐步加深了解，發(fā)現(xiàn)各自優(yōu)點(diǎn)，形成堅(jiān)固聯(lián)盟。

2、兩位企業(yè)家的行為、態(tài)度和推理。杰拉德初期參與項(xiàng)目，并未收取服務(wù)費(fèi)，而是在自己未來(lái)的合作伙伴上投資，這說(shuō)明他對(duì)未來(lái)充滿信心，這是明顯的企業(yè)家行為。這樣的信心影響了保羅，也讓初期員工充滿希望。

3、共同的文化背景和價(jià)值觀—企業(yè)家家庭、家庭信奉天主教、歐洲文化背景加上美國(guó)文化的深刻影響、待人誠(chéng)懇、強(qiáng)烈的節(jié)約意識(shí)、很深的人文主義思想和強(qiáng)烈的獲得成功的渴望。

二、頗具魅力的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

理論基礎(chǔ)：2005年，艾瑞克·伯恩提出三種確保組織有效運(yùn)轉(zhuǎn)的不可或缺的的領(lǐng)導(dǎo)力：形式領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)、心理領(lǐng)導(dǎo)。

核心要點(diǎn)：

形式領(lǐng)導(dǎo)：一個(gè)人由于其正式擔(dān)任的職責(zé)而承擔(dān)的角色。在軍隊(duì)，指有軍銜的人，在企業(yè)，指董事長(zhǎng)，指法院登記材料上的人。需要注意的一點(diǎn)：如果官方登記領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際沒(méi)有對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響，在員工中也沒(méi)有威信，那么他其實(shí)一文不值。

實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)中能正確判斷發(fā)展機(jī)遇、確定目標(biāo)，能帶領(lǐng)企業(yè)走出困境的人。因此，這個(gè)人必須是相關(guān)領(lǐng)域的專(zhuān)家。員工對(duì)其心甘情愿追隨而不是簡(jiǎn)單服從，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的核心特征。

心理領(lǐng)導(dǎo)：最難甄別，但往往是解釋某些企業(yè)的成功最為關(guān)鍵的因素。1、指在員工心目中最有威信的人，識(shí)別較困難，首先要看誰(shuí)負(fù)責(zé)招聘員工，或離開(kāi)時(shí)能吸引最多人的一起離開(kāi)，類(lèi)似蜂群中的蜂后；2、能逐漸建立起企業(yè)文化或有能力逐漸改變?cè)衅髽I(yè)文化的人；3、必要時(shí)擁有不容置疑的權(quán)利，能夠?qū)⒛橙蓑?qū)逐而不招致異議的人。

雅高案例：

1983年前，收購(gòu)雅克集團(tuán)之前，杰拉德只在兩次收購(gòu)事件中擔(dān)任實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)角色，第一次是收購(gòu)美居，第二次是收購(gòu)索菲特；1983年后，實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)比重轉(zhuǎn)換，雅高集團(tuán)的發(fā)展從保羅主導(dǎo)的、單純通過(guò)增加酒店數(shù)量實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，變?yōu)橛山芾轮鲗?dǎo)的、通過(guò)更廣闊業(yè)務(wù)范圍的大規(guī)模收購(gòu)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，這一時(shí)期，決定領(lǐng)導(dǎo)地位的不再是對(duì)酒店業(yè)的了解，而是對(duì)金融、工程學(xué)、世界旅游市場(chǎng)的整體把握。

而餐飲行業(yè)接連潰敗，因?yàn)閮晌焕习鍥](méi)有一個(gè)人在這個(gè)行業(yè)中扮演實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)角色，只能向外部專(zhuān)家求助，這樣得來(lái)的意見(jiàn)并非總是正確的，因此需要另外熟悉這個(gè)領(lǐng)域的人擔(dān)當(dāng)實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)。

心理領(lǐng)導(dǎo)上，保羅看似一開(kāi)始就擁有這種領(lǐng)導(dǎo)力， 實(shí)際上這種領(lǐng)導(dǎo)力是以巧妙的形式逐步形成的，很多時(shí)候有點(diǎn)像杰拉德把這種領(lǐng)導(dǎo)力借勢(shì)給保羅，在他后期的幾次重要招聘中，杰拉德也起了重要作用。

二人順利合作的原因：第一，在相互平等的基礎(chǔ)上分享權(quán)力；第二，兩人在每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層次上都實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)。

而這種結(jié)盟的發(fā)展需要三方面條件：第一，這種聯(lián)盟對(duì)雙方是必不可少；第二；要求雙方個(gè)性足夠成熟，具備實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大抱負(fù)的能力，又要求雙方個(gè)性足夠隱忍，以保持和諧的合作關(guān)系；第三，建立起高度信任。

這種穩(wěn)固的聯(lián)盟、絕對(duì)的平等在集團(tuán)內(nèi)深入人心，為老板帶來(lái)的極大優(yōu)勢(shì)就是：高效。員工無(wú)需取悅?cè)魏我晃焕习?，知道去?jiàn)誰(shuí)都沒(méi)有任何區(qū)別。

三、創(chuàng)造卓越的“第五級(jí)”領(lǐng)導(dǎo)者

理論基礎(chǔ)：斯坦福專(zhuān)家柯林斯指出：在90余家被研究的美國(guó)企業(yè)中，那些最出色的老板通常個(gè)性非常謙虛，但在事業(yè)上有著強(qiáng)烈的專(zhuān)業(yè)意志。他把這部分領(lǐng)導(dǎo)者稱(chēng)為“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”，余下四個(gè)級(jí)別從高到低分別是：堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者、富有實(shí)力的經(jīng)理人、樂(lè)于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員和能力突出的個(gè)人。

核心要點(diǎn)：最佳企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格是，為人處事方面“謙遜”，不拘小節(jié)、平易近人，而當(dāng)企業(yè)遇到困難時(shí)，表現(xiàn)出超乎常人的堅(jiān)定意志。

雅高案例：

諾富特=堅(jiān)定意志：創(chuàng)始人親自培訓(xùn)員工，鼓勵(lì)員工，講述公司歷經(jīng)的風(fēng)雨，依靠謙遜個(gè)性，使抱負(fù)發(fā)展形成堅(jiān)定意志，讓自己的抱負(fù)稱(chēng)為全體員工的理想，從而大大提高領(lǐng)導(dǎo)效率。

親切而簡(jiǎn)單：多傾聽(tīng)基層聲音，和員工零距離接觸。

將對(duì)話和溝通作為管理的基本要求：盡可能減少管理層次，唯一的方法是讓每個(gè)級(jí)別的員工責(zé)任清晰。

總裁辦公室隨時(shí)向員工敞開(kāi)：創(chuàng)建“級(jí)別負(fù)責(zé)制“，允許越級(jí)匯報(bào)，但上級(jí)不能代替責(zé)任人做任何決定，基本原則就是清除發(fā)展中一切障礙。平等、透明、信息暢通。

從傾聽(tīng)到采取行動(dòng)：開(kāi)放的圓桌會(huì)議和話語(yǔ)權(quán)，與員工直接對(duì)話，創(chuàng)始人不僅耐心聽(tīng)員工的抱怨和牢騷，更注重過(guò)后采取行動(dòng)。

四、組織的共同理想

理論基礎(chǔ)：一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)除了顯而易見(jiàn)的兩部分：運(yùn)營(yíng)部門(mén)和管理部門(mén)，還要關(guān)注私密結(jié)構(gòu)。艾瑞克·伯恩在其組織學(xué)理論中提出，所謂私密結(jié)構(gòu)，一方面指該組織內(nèi)成員們之間的相互關(guān)系，另一方面指每個(gè)組織成員在其下屬、同事和上司心目中的地位和形象。

核心要點(diǎn)：過(guò)于追求秩序，換來(lái)的往往是無(wú)序。很多管理者認(rèn)為，建立一個(gè)完美組織，再把每個(gè)位置放上有能力的人，就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這容易導(dǎo)致一種消極的因果邏輯：如果哪個(gè)環(huán)節(jié)不順暢，一定是某個(gè)員工能力不足，或者組織結(jié)構(gòu)有問(wèn)題，由此帶來(lái)一種“改變現(xiàn)狀”的趨勢(shì)：要么換員工，要么改變組織結(jié)構(gòu)。

這種忽視私密結(jié)構(gòu)，即忽視每個(gè)人在群體其他人心中的形象，忽視員工個(gè)性甚至人性的做法，是很多組織結(jié)構(gòu)發(fā)生激烈沖突的根源之一。無(wú)視員工個(gè)性經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致混亂，打消員工積極性，而為了應(yīng)對(duì)問(wèn)題，一次又一次重組結(jié)構(gòu)，會(huì)讓企業(yè)主忘記最重要的任務(wù)：抓住市場(chǎng)上轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇，抵制可能來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn)。

員工的感受決定他們的干勁。充分調(diào)動(dòng)全體成員的智慧，是通用電氣建設(shè)企業(yè)文化過(guò)程中一個(gè)非常重要的制勝因素。而私密結(jié)構(gòu)的重要因素，是藍(lán)圖。

“以人為本”從根本上來(lái)說(shuō)是一個(gè)自然規(guī)律。確保一家企業(yè)持續(xù)發(fā)展，最重要的是管理者要和員工們建設(shè)良好關(guān)系，擁有共同目標(biāo)；然后，才是能力問(wèn)題，應(yīng)在每個(gè)時(shí)期定下切實(shí)可行的具體目標(biāo)；最后，具體的組織形式就顯得不那么重要了。

雅高案例：

1、雅高如何讓員工們認(rèn)可集團(tuán)的共同目標(biāo)？

讓員工成為企業(yè)理想的傳播大使。一開(kāi)始，兩位創(chuàng)始人就希望借助員工經(jīng)驗(yàn)、調(diào)動(dòng)員工積極性，建立一家主動(dòng)型企業(yè)。早期開(kāi)拓者們主動(dòng)傳播企業(yè)文化：?jiǎn)T工自治、顧客自助、不斷挑戰(zhàn)、傾聽(tīng)繼基層聲音、以人為本，集團(tuán)企業(yè)文化逐漸形成。

經(jīng)過(guò)陪訓(xùn)，新任命的酒店經(jīng)理就擁有了自主決策權(quán)，這樣做的原因是：如果他們完全融入企業(yè)文化，那么就能很快理解這種文化，并爭(zhēng)取成功；相反，如果沒(méi)能融入，問(wèn)題會(huì)盡早暴露出來(lái)，以便及早更換人選，再把這部分人調(diào)到能更好發(fā)揮才干的崗位。這是一個(gè)很好的自然選擇的過(guò)程。

2、制定宏偉目標(biāo)。從一開(kāi)始，兩位創(chuàng)始人就選擇了一條與眾不同的路。

發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。不斷尋找新機(jī)會(huì)，不斷比別人看的更遠(yuǎn)。

選擇能提供資金的合作伙伴，在平等基礎(chǔ)上建立共贏合作關(guān)系。為了占領(lǐng)市場(chǎng)，與合作伙伴一起創(chuàng)建公司，從不計(jì)較合資公司由誰(shuí)控股。例如，50%：50%的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)思維。

制定一名負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)。制定大膽目標(biāo)，然后放手讓其自由發(fā)揮。給予經(jīng)理們內(nèi)部人員調(diào)動(dòng)權(quán)，最重要的是取得全面勝利，不必要拘泥于某個(gè)細(xì)節(jié)。但之所以享有自由，因?yàn)槔习鍌兘o他們制定的目標(biāo)清晰、簡(jiǎn)單、易懂。

找到成功運(yùn)作所需資金。

現(xiàn)場(chǎng)巡查，確保各項(xiàng)制度和原則（企業(yè)理想）都得到了很好落實(shí)。

五、內(nèi)部培訓(xùn)和晉升制度

理論基礎(chǔ)：自證預(yù)言理論：如果一個(gè)人在某種形式上對(duì)另一個(gè)人具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)—無(wú)論是老師對(duì)學(xué)生，還是上司對(duì)下屬，那么，前者先入為主的判斷會(huì)在很大程度上影響后者的工作成果或?qū)W習(xí)成績(jī)。

核心要點(diǎn)：員工的表現(xiàn)更多取決于自證預(yù)言，而不是他的實(shí)際工作能力。如果一個(gè)經(jīng)理認(rèn)為某個(gè)員工能取得好成績(jī)，那么他們的關(guān)系就會(huì)比較融洽，這個(gè)員工就會(huì)感到被認(rèn)可、被肯定、被重視，因此會(huì)把最好的狀態(tài)投入工作中，全力以赴為上司工作。反之，員工會(huì)表現(xiàn)平平甚至相對(duì)較差。

雅高案例：

自我認(rèn)可帶來(lái)的樂(lè)趣。兩位創(chuàng)始人管理風(fēng)格的最大特色，就是從一開(kāi)始就給予員工們肯定的預(yù)言。諾富特最初只是二線酒店，無(wú)法招聘到酒店學(xué)校最優(yōu)秀的學(xué)生，但最后很多沒(méi)有念過(guò)大學(xué)的人成為了集團(tuán)分公司的老板。

來(lái)到這里的人都展現(xiàn)出強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望，只要領(lǐng)導(dǎo)肯教，他們就表現(xiàn)的非常好，員工自身也非常高興，由此實(shí)現(xiàn)正循環(huán)，這是公司成功的主要原因。一開(kāi)始，創(chuàng)始人就表現(xiàn)出強(qiáng)烈的培訓(xùn)員工的欲望，更喜歡向員工細(xì)心解釋?zhuān)幌矚g發(fā)號(hào)施令。

自然生長(zhǎng)。實(shí)戰(zhàn)式培訓(xùn)—評(píng)估模式成為集團(tuán)內(nèi)部選拔人才的主要途徑。不同于傳統(tǒng)的程序由人事部幾名專(zhuān)家決定候選人的前途，而是將所有候選人放到實(shí)際中接受公開(kāi)比較—所有人都被“提名”（暫不正式任命），在導(dǎo)師帶領(lǐng)下開(kāi)展工作。這種培訓(xùn)班向所有有望晉級(jí)的人開(kāi)放，適用范圍從前臺(tái)主管一直到地區(qū)經(jīng)理。

在自證預(yù)言機(jī)制基礎(chǔ)上，形成通過(guò)實(shí)戰(zhàn)挑選內(nèi)部晉級(jí)人員的原則。兩位總裁無(wú)法逐一判斷員工的真實(shí)才能，就把選拔權(quán)交給運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，要求他們?cè)趯?duì)候選人具備積極友好態(tài)度的前提下做出選擇。這種晉級(jí)制度成為雅高企業(yè)文化的重要特色之一。

員工職業(yè)化。采用新穎的培訓(xùn)形式：為每家酒店培訓(xùn)一些培訓(xùn)師，再由這些培訓(xùn)師回到各自酒店培訓(xùn)其他員工。這里就利用了“皮格馬利翁效應(yīng)”：你們有能力成為培訓(xùn)師，甚至成為培訓(xùn)師的培訓(xùn)師。1981年，保羅創(chuàng)立了集團(tuán)自己的繼續(xù)教育中心，培訓(xùn)師不僅傳授技術(shù)，還成為增強(qiáng)凝聚力的重要要素。

雅高學(xué)院：集團(tuán)的重要特色。1985年，集團(tuán)內(nèi)部建立起一所酒店學(xué)校，學(xué)校十分注重實(shí)用性，開(kāi)設(shè)夏季培訓(xùn)班，邀請(qǐng)世界各地專(zhuān)家講課，組建自學(xué)研討會(huì)，讓各國(guó)酒店經(jīng)理們交流心得，建立友誼。邀請(qǐng)心理學(xué)家、政治家以及世界頂級(jí)管理學(xué)學(xué)者前來(lái)講學(xué)，他們中的有些人甚至帶來(lái)革命性思想。截止2015年，世界各地?fù)碛?5家雅高學(xué)院。

六、認(rèn)同

理論基礎(chǔ)：馬斯洛指出，被認(rèn)可是人類(lèi)基本需求之一。美國(guó)心理學(xué)家克勞德·史坦納提出“安撫經(jīng)濟(jì)學(xué)”理論。他指出，根據(jù)群體內(nèi)表達(dá)認(rèn)可的主動(dòng)程度和頻率不同，可將人類(lèi)群體分為三類(lèi)：第一類(lèi)，人們彼此很少傳遞認(rèn)可信號(hào)，為了得到認(rèn)可，會(huì)采用暴力方式引起注意；第二種，表達(dá)認(rèn)可的權(quán)利只屬于管理者，管理者通過(guò)對(duì)下屬表達(dá)認(rèn)可來(lái)達(dá)到管理目的，督促他們完成工作。被管理者不乏被認(rèn)同的感覺(jué)，但工作主動(dòng)性不高。絕大多數(shù)企業(yè)屬于這種類(lèi)型的群體；第三類(lèi)，人們之間經(jīng)常表達(dá)對(duì)彼此的認(rèn)可，因此每個(gè)人都有強(qiáng)烈的合作愿望，有很強(qiáng)凝聚力。

顯然，一家企業(yè)的所屬類(lèi)型對(duì)企業(yè)文化的形成和企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)有非常重要的作用。

核心要點(diǎn)：認(rèn)可信號(hào)分為兩大類(lèi)，四種形式。

無(wú)條件的認(rèn)可信號(hào)。不針對(duì)具體行為，“你很棒”“我相信你”等，這種信號(hào)是最有影響力的，讓對(duì)方感覺(jué)自己在你眼里有分量，很重要。

有條件的認(rèn)可信號(hào)。針對(duì)具體工作、擁有的東西或品質(zhì)做出評(píng)價(jià)，“這項(xiàng)工作完成很好”，“希望下次做的更好”等，這些信號(hào)是對(duì)對(duì)方職業(yè)能力的評(píng)價(jià)，為其以后進(jìn)步指明方向。

以上兩類(lèi)信號(hào)中，分別包含肯定信號(hào)和否定信號(hào)。

企業(yè)家懂得如何適度向員工傳遞認(rèn)可信號(hào)是一種基本技能。傳遞不足或過(guò)于盲目，都會(huì)讓員工無(wú)所適從—難以做出正確評(píng)價(jià)，不敢提出新想法，最終導(dǎo)致嚴(yán)重錯(cuò)誤。

雅高案例：

創(chuàng)業(yè)之初，兩位總裁就經(jīng)常向員工傳遞各種認(rèn)可信號(hào)，并鼓勵(lì)他們之間增加這種認(rèn)可信號(hào)的傳遞和交流，以打造一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，形成友好互助，互相尊重的氛圍。

信任員工，給予員工犯錯(cuò)的權(quán)利和積極工作的義務(wù)。希望員工發(fā)揮能動(dòng)性，自行處理經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，一些不重要的事無(wú)需匯報(bào)，犯錯(cuò)也不可怕，但犯兩次同樣的錯(cuò)誤就是愚蠢。

尊重不意味降低要求。成立質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)，匿名檢查，每年依據(jù)檢查結(jié)果對(duì)酒店分類(lèi)，賞罰分明。

懲罰不影響對(duì)員工的尊重和認(rèn)可。即使某位員工因?yàn)殚L(zhǎng)期表現(xiàn)差甚至犯了大錯(cuò)，被懲罰離開(kāi)，兩位總裁依然會(huì)給予尊重。例如，對(duì)一位犯錯(cuò)離開(kāi)的員工，幫助其創(chuàng)辦自己的公司，在集團(tuán)幫助下特許經(jīng)營(yíng)一家自己的酒店。

工資以外，給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，努力就有晉升機(jī)會(huì)；定期建議有意向的員工成為股東；對(duì)希望創(chuàng)業(yè)的員工允許他們成為特許經(jīng)營(yíng)商，并幫助他們?nèi)谫Y。

信任比控制更有效。每個(gè)酒店經(jīng)理都有各自酒店銀行賬號(hào)的簽字權(quán)。

七、慶?；顒?dòng)

理論基礎(chǔ)：心理醫(yī)生吉薩·雅韋指出，成功的周期主要包括四個(gè)階段：計(jì)劃、實(shí)施、成功、滿意。在滿意階段，行為人應(yīng)該享受成功的樂(lè)趣，而不是過(guò)于倉(cāng)促地投入下一個(gè)新項(xiàng)目，因?yàn)檫@樣會(huì)減少成功的喜悅所帶來(lái)的正面效益。最后，在充分享受了成功的喜悅后，行為人精神抖擻，可以更好地迎接新項(xiàng)目。

核心要點(diǎn)：很多正常運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)都能完成上述周期的前三階段，但很多企業(yè)忽視了第四階段。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的估計(jì)過(guò)于研究或自信心不足，導(dǎo)致完成某件事后，不能盡情享受成功的喜悅。長(zhǎng)期以往。員工自我認(rèn)可的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，會(huì)逐漸喪失斗志，更嚴(yán)重的是，會(huì)導(dǎo)致員工流動(dòng)性畸高，或大量出現(xiàn)員工缺勤、混日子的現(xiàn)象。

雅高案例：

雅高是一臺(tái)制造快樂(lè)的機(jī)器。在雅高的企業(yè)文化里，每當(dāng)大家完成了重要工作后，都會(huì)熱烈慶祝，享受成功帶來(lái)的滿足感。

情感紐帶—“退休員工會(huì)”。退休員工的自發(fā)組織，定期邀請(qǐng)現(xiàn)任成員參加聚會(huì)，以期望了解“他們的”企業(yè)怎么樣了，讓快樂(lè)的氛圍延續(xù)，對(duì)雅高時(shí)光充滿感激與懷念。

和員工打成一片的老板們。在兩位總裁參加的員工聚會(huì)中，盡情享受，沒(méi)有上下級(jí)之分。