德意志銀行(DB.US)“帝國史詩”

前不久，德銀宣布全面退出投行業(yè)務(wù)，剝離740億歐元資產(chǎn)，三年內(nèi)裁員18000人。

10年前還是全球五大投行之一的德銀，10年后投行業(yè)務(wù)都沒了，不禁讓人感到唏噓和震驚。

但你如果了解的德意志銀行的歷史和戰(zhàn)略，對此并不會感到任何意外。

德意志銀行“帝國史詩”

（注：本段涉及較長的歷史細(xì)節(jié)，若無耐心可直接跳躍至后面言簡意賅的戰(zhàn)略分析，但歷史可以幫助理解整個(gè)戰(zhàn)略制定大背景）

成立于1870年擁有近150年歷史的德銀，曾是風(fēng)光無限的“后起之秀”。2009時(shí)德銀就已成為全球最大的外匯交易商，占全球五分之一強(qiáng)的份額；2010年時(shí)躋身全球前五大投行之列，并在投行收入方面超越瑞士信貸成為歐洲第一。但就在短短六年之后，確切的說是在三個(gè)月之前，德銀卻被歐洲斯托克指數(shù)除名。

關(guān)于德銀目前的悲慘境遇早已被各財(cái)經(jīng)媒體“嚼爛”，被7800樁官司纏身和不再為股東創(chuàng)造價(jià)值的德銀儼然成了資本市場的棄兒。但昔日意氣風(fēng)發(fā)的德銀是如何一步步走到今天這步田地的？這要從德銀如何在其德國的軀體上裝上了美國的心臟說起。

純正的“德國血統(tǒng)”

在當(dāng)代人的記憶中，德銀可以說是德國的象征，代表了德國的高效、嚴(yán)謹(jǐn)和精準(zhǔn)。二戰(zhàn)后的德銀和德國一樣，被迫蜷縮在自家的國土上，兢兢業(yè)業(yè)地值守著“本職工作”。德銀在此期間“心無旁騖”，專心服務(wù)著本土企業(yè)的復(fù)興。

到1988年時(shí)，德銀已是德國經(jīng)濟(jì)中的最重要的一部分，沒有之一。其在幾乎所有德國大型企業(yè)中都持有股權(quán)，如持有近三分之一戴姆勒（奔馳母公司）股權(quán)、半數(shù)卡爾施泰特（德國最大商店集團(tuán)）股權(quán)、50%南德制糖（當(dāng)前歐洲最大糖業(yè)集團(tuán)）股權(quán)、建筑公司赫茲曼德（曾為慕尼黑、亞特蘭大和背景奧運(yùn)會修建過體育場工程）的多數(shù)股權(quán)、赫曼集團(tuán)（當(dāng)前歐洲最大醫(yī)療用品公司）的多數(shù)股權(quán)、獅牌瓷器（歐洲最大瓷器集團(tuán)）的多數(shù)股權(quán)等等，觸角遍及整個(gè)德國的各行各業(yè)。

德銀的管理層和董事會成員在全國400多家大型公司中的董事會中占有席位，彼時(shí)的德銀是一家與德國融為一體的銀行，甚至說德銀代表著整個(gè)德國也毫不夸張。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)

但這一切在1994年的6月開始發(fā)生轉(zhuǎn)折。當(dāng)時(shí)的德銀董事會主席Hilmar Kopper與管理層在馬德里分行開會時(shí)決定，要將德銀由一個(gè)主營業(yè)務(wù)在國內(nèi)的傳統(tǒng)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變成一家全球性的投資銀行。

這一決定既是受當(dāng)時(shí)環(huán)境的影響，也是由于德國和德銀自身的利益驅(qū)動(dòng)。大環(huán)境方面，八十年代末里根和撒切爾倡導(dǎo)的新自由主義方興未艾，隨后也成為德國追隨的“主流”：決策者們希望給以往處在國家羽翼下的重點(diǎn)企業(yè)更多自由度，德銀就是其中之一。

而從德國自身而言，戰(zhàn)后德國再次崛起的經(jīng)濟(jì)奇跡，已讓國內(nèi)市場接近飽和，德國有世界競爭力的企業(yè)希望繼續(xù)向外擴(kuò)張，因此需要德銀與之共同“出?！?。而德銀也意識到，其“輔佐”境內(nèi)企業(yè)復(fù)興的使命已經(jīng)結(jié)束，國內(nèi)的增長空間已經(jīng)十分有限，必須從新業(yè)務(wù)和新市場中尋求增長點(diǎn)。此外，美國投行讓人前所未聞的高收入，也讓德銀的管理層們蠢蠢欲動(dòng)。

但實(shí)際上，美國投行“同行們”的高收入與當(dāng)時(shí)德銀的管理層和員工根本沒有任何關(guān)系。因?yàn)榫攀甏衅诘牡裸y內(nèi)部根本沒有人懂得英美投行的運(yùn)作之道，本土的勞動(dòng)力市場和大學(xué)中也沒有這樣的“人才”。唯一的方法只有引進(jìn)外援。

美國的心臟

此時(shí)，決定德銀今后命運(yùn)的關(guān)鍵性人物出現(xiàn)了——艾迪臣·米切爾（Edson Mitchell） 。生于1953年的艾迪臣畢業(yè)于達(dá)特摩斯（常青藤）商學(xué)院，自27歲開始就一直服務(wù)于美林。

據(jù)其同事回憶，艾迪臣身上具有典型的美國投行文化特征：熱愛競爭的天性、做事風(fēng)格直截了當(dāng)、不懼風(fēng)險(xiǎn)且橫行強(qiáng)勢。但艾迪臣的風(fēng)格太過直接強(qiáng)勢，甚至超出了美林的承受能力：雖然艾迪臣在華爾街已是頗有名氣的明星銀行家，但美林仍然拒絕讓有近15年行齡的艾迪臣進(jìn)入高級管理層。

而命運(yùn)的安排總是充滿了巧合。在艾迪臣職業(yè)生涯遇阻之時(shí)，德意志銀行正在尋求可以助其轉(zhuǎn)型成為國際投行的“人才”。雙方一拍即合。1995年艾迪臣從美林帶走了50名優(yōu)秀下屬，加入了德意志銀行，并受命為德意志銀行建立全球金融市場部門，并在倫敦成立德意志銀行交易證券、衍生品、外匯和大宗商品的業(yè)務(wù)中心。

一言蔽之，艾迪臣承載了將德銀打造成世界級投行的重任。

但正像所有新生事物一樣，誕生初期總不會太順利。艾迪臣并沒有一開始就創(chuàng)造出“奇跡”。德銀的全球金融市場部門一開始在不斷虧損，很大程度上是因?yàn)榈裸y此前一直無法有效將1989年收購的英國投行Morgan Grenfell的業(yè)務(wù)整合入德銀集團(tuán)，艾迪臣一開始的主要精力用在了給德銀的這筆收購“止血”。

但艾迪臣的美國投行精神加上德銀轉(zhuǎn)型的決心，很快讓德銀這艘大船開始調(diào)轉(zhuǎn)航向。德銀開始由原先以信貸為主的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變成一家后起之秀的投行。1994年，也就是德銀決議轉(zhuǎn)型的“元年”，其信貸資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的占比高達(dá)74%，此后逐年下降，到1997年時(shí)已驟降至49%（在此期間德銀并沒有刻意壓縮貸款，同期貸款年均增長仍達(dá)15%，只是投行業(yè)務(wù)增長更快）。

與此同時(shí)，同期德銀的手續(xù)費(fèi)收入和交易利潤快速增長，分別由94年的56億馬克和10.39億馬克增至89億馬克和36億馬克，年均增速分別為17%和51%。中間業(yè)務(wù)收入占業(yè)務(wù)凈收入的比重由42%增至近60%，投行業(yè)務(wù)已取代傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)成為德銀的支柱。

此時(shí)，德銀已經(jīng)換上了美國的心臟。不僅德銀的主要收入已開始依賴紐約和倫敦，艾迪臣也將美國的投行文化帶入了德銀的軀體。在一次在法蘭克福舉行的德銀聚會上，一位還不認(rèn)他的同事禮貌地問艾迪臣尊姓大名時(shí)，艾迪臣竟狂妄地回答說“我是上帝。”另外這位上帝還有一句名言：“如果到四十歲了還沒賺到1億美元，那絕對是個(gè)Loser?！?/p>

當(dāng)然，這些話可能是艾迪臣在鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣時(shí)所放的“演講詞”，但投行團(tuán)隊(duì)中的人都將其視為金玉良言。艾迪臣的手下都將艾迪臣親切地稱為“鯊魚”和“終結(jié)者”，稱自己是為金錢而無往不利的“雇傭兵”。

不幸的是，在2000年艾迪臣準(zhǔn)備回美國過圣誕節(jié)時(shí)，私人飛機(jī)意外墜毀，年僅47歲的艾迪臣與飛行員雙雙殞命。德銀股價(jià)聞?dòng)嵖駷a，但很快又收復(fù)失地。市場永遠(yuǎn)是正確的，歷史又總是充滿了巧合。艾迪臣的英年早逝不僅在美國丟下了5個(gè)兒女和妻子，在英國留下了一個(gè)法國情婦，還為德銀留下了一只精干的投行團(tuán)隊(duì)，最終讓他的得意門生有機(jī)會帶領(lǐng)德銀登上全球投行的巔峰。

也正是從這個(gè)時(shí)候，德銀開始大規(guī)模介入造成08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的衍生品業(yè)務(wù)，為日后被卷入無邊無際的法律訴訟埋下了伏筆。

艾迪臣逝世之后，市場受到短暫沖擊后迅速收復(fù)失地是有充分理由的。因?yàn)楸藭r(shí)艾迪臣已經(jīng)完成了德銀投行團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，留下了一支可以完全繼承其衣缽的“精銳部隊(duì)”。這只精銳部隊(duì)中囊括了從債券發(fā)行、固定收益類交易到垃圾債和衍生品等領(lǐng)域的行家里手，幾乎都是清一色的美國人。

在這當(dāng)中，有一位印度裔的英國人安舒·賈恩（Anshu Jain）脫穎而出，成為日后德銀成就投行偉業(yè)的關(guān)鍵性人物。值得一提的是，安舒極度膜拜麥迪臣，在其辦公室中掛有艾迪臣的肖像照，并稱愿為艾迪臣赴湯蹈火在所不辭。2001年，安舒接替艾迪臣成為德銀全球市場部負(fù)責(zé)人。

此后數(shù)年，安舒讓德銀實(shí)現(xiàn)了一流投行之夢。作為衍生品專家，安舒引入了諸多CDO、CDS和ABS等衍生品的“創(chuàng)新”交易方式，讓德銀在短時(shí)間內(nèi)就成全球衍生品市場中的“四大”。而德銀總部對利潤貢獻(xiàn)巨大的投行部也倍加賞識，在幾乎所有領(lǐng)域?yàn)槠洹伴_綠燈”，尺度之大已達(dá)到“傷筋動(dòng)骨”的程度。

內(nèi)控崩潰

2002年5月23日，對于德銀而言又是一個(gè)具有重大轉(zhuǎn)折意義的日子。這一天德銀迎來的歷史上第一位非德裔行長——瑞士人約瑟夫·艾克曼（Josef Ackermann）。約瑟夫與艾迪臣的經(jīng)歷頗為相像：都是在老東家上升受阻之后轉(zhuǎn)投德銀（約瑟夫來自瑞信）。約瑟夫上任之后，就對德銀發(fā)起了一場內(nèi)控“革命”。

當(dāng)時(shí)英美銀行的運(yùn)營都是交由CEO一手掌管，但德銀的CEO卻沒有這么大的權(quán)力，其決定需要由管理委員會一致通過之后才能執(zhí)行，理論上各委員與行長具有同等權(quán)力。

約瑟夫首先將管理委員會成員人數(shù)從9人削減到了4人，然后另行創(chuàng)立一個(gè)由12位成員組成的新權(quán)力機(jī)構(gòu)：集體執(zhí)行委員會。表面上新權(quán)力機(jī)構(gòu)仍延續(xù)以往的集體決策制度，但12位成員中除包含了管理委員會中的4名成員，另外還有8名成員是德銀8個(gè)主要部門的領(lǐng)導(dǎo)人，而這8個(gè)人直接向約瑟夫匯報(bào)。

也就是說，約瑟夫通過新的委員會間接獲得了英美銀行CEO“應(yīng)有”的權(quán)力。

新的架構(gòu)不僅給了約瑟夫更大的權(quán)力，還弱化了德銀內(nèi)部的制衡機(jī)制。根據(jù)德國法律，管理委員會需向監(jiān)事會直接報(bào)告，但在新的架構(gòu)下，監(jiān)事會對新成立的集體執(zhí)行委員會沒有控制權(quán)，因此根本無法有效監(jiān)控集體執(zhí)行委員會內(nèi)部所發(fā)生的一切。這也為日后德銀惹上近8000件訴訟埋下了禍根。

約瑟夫同時(shí)也借此機(jī)會“鏟除”了德銀市場條線的制衡力量：風(fēng)控。當(dāng)時(shí)，對約瑟夫允許通過“肆無忌憚”的投行業(yè)務(wù)來擴(kuò)張利潤的做法，批評最為猛烈的是管理委員會中負(fù)責(zé)風(fēng)控和運(yùn)營的托馬斯·費(fèi)希爾。

托馬斯強(qiáng)烈質(zhì)疑投行部門建立的各種高風(fēng)險(xiǎn)頭寸，并要求風(fēng)控部門嚴(yán)控高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)。很快，這種市場部門和風(fēng)控部門之間正常制衡和沖突上升到了個(gè)人層面，托馬斯最后被德銀掃地出門，從此德銀的風(fēng)控形同虛設(shè)。

在紐約和倫敦運(yùn)營的德銀投行部很快感受到了“解脫”的愉悅。一些新入德銀的美國員工驚嘆于德銀的業(yè)務(wù)審批速度和“效率”。過去在美資銀行內(nèi)要走通一筆業(yè)務(wù)，需要與風(fēng)控人員進(jìn)行艱苦卓絕的斗爭，不僅要“被逼”提供各種交易細(xì)節(jié)和讓人抓狂的證明文件，還要忍受極長的審批評估流程和法務(wù)的“責(zé)難”。

然而到了德銀，一切突然變得美好起來，風(fēng)控和法務(wù)站到了市場部門一邊，高風(fēng)險(xiǎn)投行業(yè)務(wù)在沒有約束的情況下迅速膨脹。

根本停不下來

隨著投行業(yè)務(wù)的迅速膨脹，人員薪酬也隨之水漲船高。

2002年的銀行業(yè)危機(jī)讓高盛和美林等一線投行被迫裁降10%的工資獎(jiǎng)金支出，但德銀的投行部門在營收下降15%的情況下，薪酬開支卻逆勢上漲了6%。

與此同時(shí)，在當(dāng)時(shí)華爾街50000銀行員工失業(yè)，倫敦城25000人丟掉了飯碗的情況下，德銀“頂住了”大幅裁員的壓力，以期在下一個(gè)周期中一舉追上甚至超越對手。

德銀做到了。到2007年時(shí)，德銀的資產(chǎn)負(fù)債表已經(jīng)從1994年改革開始時(shí)的5730億德國馬克擴(kuò)張到了2.2萬億歐元（德國央行現(xiàn)行匯率：1歐元兌1.96德國馬克，即資產(chǎn)負(fù)債表實(shí)際擴(kuò)張了8倍），在全球范圍內(nèi)僅次于蘇格蘭皇家銀行，并將主要投行競爭對手甩出幾條街區(qū)。此時(shí)的德銀已經(jīng)是徹頭徹尾的投行：投行收入已占總收入的70%以上。

隨后爆發(fā)的08年金融危機(jī)也并沒讓德銀停下勇往直前的腳步。德意志銀行在這次金融危機(jī)中一枝獨(dú)秀，在其它銀行虧損嚴(yán)重、面臨破產(chǎn)的2009年，德意志銀行居然年贏利49.73億歐元，幾乎達(dá)到了歷史最高峰。

在德國政府制訂緊急措施挽救銀行的時(shí)候，約瑟夫甚至“自豪”地向媒體宣稱：“銀行還需要國家資助，簡直是銀行界的恥辱！”直到2010、2011年，德銀的年贏利竟還能達(dá)到23.1億和41.32億歐元。

2012年，約瑟夫年滿退休。德銀將船舵交給了為德銀利潤立下過汗馬功勞的安舒?？紤]到安舒職業(yè)生涯中僅有投行業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，德銀還安排了一位聯(lián)席CEO——德國人尤爾根·費(fèi)晨（Jürgen Fitschen）與之共同管理德銀。

德銀因?yàn)闆]有在金融危機(jī)中受傷，所以也并沒有因?yàn)榇舜挝C(jī)而回頭檢視自身的業(yè)務(wù)模式，也并沒有及時(shí)充分地意識到，監(jiān)管實(shí)際已經(jīng)對投行業(yè)務(wù)“另眼相看”了。

相反，德銀的戰(zhàn)略仍然是成為世界一流投行，并沒有根據(jù)新環(huán)境進(jìn)行調(diào)整的意思，從對安舒的人士任命上就可見一斑。同時(shí)雙頭領(lǐng)導(dǎo)的安排也并沒有起到權(quán)力制衡和控制風(fēng)險(xiǎn)的作用：安舒和尤爾根一個(gè)管投行部門一個(gè)管商業(yè)銀行部門，井水不犯河水，安舒的投行部門賺錢提升德銀整體的盈利水平，作為聯(lián)合CEO的尤爾根也可以坐享其成。

所以德銀實(shí)際上并沒有設(shè)置任何機(jī)制來限制安舒，而在投行部的規(guī)章制度中其實(shí)只有兩個(gè)字：賺錢。

當(dāng)一家銀行忘記了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的本分，將利潤至于風(fēng)險(xiǎn)之上時(shí)，長期衰落甚至毀滅就只是時(shí)間問題了。

安舒在位的四年間，還是一如既往不計(jì)代價(jià)地追求著投行利潤，但過去和現(xiàn)在“不擇手段”攫取利潤的行為已經(jīng)讓監(jiān)管的神經(jīng)極其敏感。2012年到2015年，德銀為法律糾紛支付了127億歐元，已經(jīng)侵蝕了大部分的盈利。如果再將時(shí)間拉長來看，從2001年至2015年，德銀的投行部共創(chuàng)造了約250億歐元的稅后利潤，如果加上美國司法部和其它近8000件未了的官司，德銀的戰(zhàn)略毫無疑問遭遇了滑鐵盧般的慘敗。

因此，在2015年5月的德銀股東大會上，安舒并不意外地被“解職”，取而代之的是現(xiàn)任德銀行長英國人約翰·克萊恩（John Cryan）。德銀由此開始進(jìn)入一個(gè)新的歷史階段，更確切地說是進(jìn)入了另一輪“歷史循環(huán)”。

約翰·克萊恩的上任，預(yù)示著德銀進(jìn)入了一個(gè)全新的歷史時(shí)期，一個(gè)以收縮為主題的德銀新時(shí)代。

首先，安舒被撤之后，德銀就在不斷收縮高風(fēng)險(xiǎn)高資本占用的投行業(yè)務(wù)，包括縮減日本股票市場的投資業(yè)務(wù)、撤銷大宗商品交易臺、縮減固定收益和貨幣交易規(guī)模等；此外，德銀還在積極撤出海外業(yè)務(wù)，準(zhǔn)備10個(gè)國家中撤出（馬耳他、阿根廷、智利、墨西哥、芬蘭、秘魯、烏拉圭、丹麥、挪威和新西蘭）。

克萊恩接手德銀后宣布的《2020戰(zhàn)略》顯示，德銀未來戰(zhàn)略主要致力于“瘦身”，包括在全球范圍內(nèi)多個(gè)國家撤出，凈裁撤近萬個(gè)崗位，剝離旗下的德國郵政銀行，并將在2017年年底前關(guān)閉200家分支機(jī)構(gòu)。其目標(biāo)是，最晚到2018年重新成為一家“干凈”的銀行。

臨危受命的克萊恩的任務(wù)就是執(zhí)行德銀的2020戰(zhàn)略。這項(xiàng)戰(zhàn)略總結(jié)成一句話就是：讓德銀變得更加穩(wěn)健安全。

2018年，原擔(dān)任德銀副CEO的Christian Sewing接替成為單頭CEO還不到2年的克萊恩。但克萊恩的離職更多地是其他不可言說的原因造成的，整個(gè)德銀的既定戰(zhàn)略并未出現(xiàn)任何偏離。實(shí)際上，克萊恩的主要任務(wù)在Sewing接任后，得到了繼續(xù)貫徹和執(zhí)行。

而如今看似突然的結(jié)果既不是什么“破釜沉舟”，也不是什么“最后一博”，而是德銀執(zhí)行既定戰(zhàn)略的必然結(jié)果。

德銀戰(zhàn)略歷史的輪回

盡管在執(zhí)行2020年計(jì)劃的過程中，德銀的資本充足率在不斷提高（但2018年出現(xiàn)了“退步”），但德銀面臨的兩個(gè)核心問題——風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)一步降低和利潤提升（削減成本）仍有需要更加激進(jìn)和大刀闊斧的改革才有可能在2020年前真正“完工”。

首先是風(fēng)險(xiǎn)方面。早在2013年美國媒體炒作德銀“藥丸”時(shí)，抓住的一個(gè)小辮子就是：德銀的衍生品敞口達(dá)75萬億美元，是德國GDP的20倍。但當(dāng)年美國的五大行合計(jì)擁有280萬億美元相關(guān)敞口，德銀只是稍微超出了均值而已。隨后德銀再逐步削減此類敞口，截至2015年末，德銀的場外衍生品名義金額敞口已下降至不到42萬億歐元。

2015年末數(shù)據(jù)。

但這個(gè)42萬億的名義金額敞口，只要是做投行業(yè)務(wù)就會有，從2018年的年報(bào)情況來看，盡管德銀在降低風(fēng)險(xiǎn)方面已經(jīng)極盡所能，但這個(gè)40多萬億被美媒拿來說事兒的名義金額敞口自2015年起就一直沒有太大變化。

2018年年末數(shù)據(jù)。

唯一徹底擺脫這種“隱患”的方式就是將投行業(yè)務(wù)完全裁掉，這也是目前德銀正在干的事情。

另外一個(gè)是德銀的盈利問題。盈利有兩方面的解決方案，擴(kuò)張業(yè)務(wù)或縮減成本，顯然德銀戰(zhàn)略需要的是后一種選項(xiàng)。

在此前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下，德銀成本/收入比遲遲無法得到有效改善（薪酬開支比例反而在2018年“逆轉(zhuǎn)”上升）。

從數(shù)據(jù)和技術(shù)層面來看，進(jìn)一步縮減業(yè)務(wù)是執(zhí)行“降低風(fēng)險(xiǎn)、提升利潤”戰(zhàn)略的必然選擇。

而從更加宏觀和歷史的角度來看，這一戰(zhàn)略的執(zhí)行和隨之產(chǎn)生的動(dòng)作也是“必然”。

當(dāng)時(shí)上任后推出德銀2020戰(zhàn)略的克萊恩，雖為英國人但卻能講一口流利的德語。

這一點(diǎn)看似無關(guān)緊要，但卻具有非常強(qiáng)的信號意義：此前德銀高層間的交流語言在國際進(jìn)擊階段已經(jīng)全是用英語，克萊恩上任后又開始重回德語。此前由于德銀金融市場部都是由英美人士主導(dǎo)，德銀高層間交流的主導(dǎo)語言已經(jīng)有被英語攻占的明顯趨勢。而對克萊恩的選任不僅考慮到德銀目前的國際化程度，還考慮到了德銀找回自己的德國身份，重新以德國的身軀德國的靈魂“再涅槃”的可能性。

（有意思的是，這次德銀18000人大裁員全部集中在紐約、倫敦和新加坡等“英語區(qū)”，德國本土沒有絲毫觸及。另外現(xiàn)任取代克萊恩的德銀CEO，Sewing也不像前任們一樣具有豐富的國際經(jīng)驗(yàn)，其整個(gè)職業(yè)生涯都在德國德銀度過。）

毫無疑問，德意志銀行作為德國乃至歐洲的金融重器，故事還將繼續(xù)，只不過這個(gè)故事的主題已經(jīng)從“出?！弊兂闪恕盎丶摇?。這僅僅是新一輪歷史輪回的開始。如果將時(shí)間段拉長到過去150年間，我們會發(fā)現(xiàn)德銀的“命運(yùn)”一直處在擴(kuò)張——收縮——再擴(kuò)張——再收縮的輪回之中。

第一個(gè)輪回：帝國野心

在德銀誕生之前，德國在世界市場上嚴(yán)重依賴英法銀行的金融服務(wù)。但隨著德國商業(yè)企業(yè)成為后起之秀，英法銀行對德國崛起的掣肘越來越明顯。為了突破這一瓶頸，德銀在1870年誕生了。成立之初，德銀就隨著德國的貿(mào)易和帝國擴(kuò)張走向了世界。

期初在國內(nèi)成立了僅僅兩家分行之后，德銀就在1872年于上海建立了第一家海外分行，次年在倫敦和南非也相繼建立分行。德銀成立初期的大型融資項(xiàng)目也多數(shù)集中在海外，包括美國的北太平洋鐵路和巴格達(dá)鐵路等等。

然而，德國一戰(zhàn)戰(zhàn)敗之后，德銀喪失了大部分的海外資產(chǎn)，并被迫出售其它所持資產(chǎn)。一戰(zhàn)后的德銀開始不斷收縮，在努力生存下去的同時(shí)，開始專注于國內(nèi)事業(yè)。期間協(xié)助創(chuàng)立了續(xù)存至今的德國烏發(fā)電影公司，促成了戴姆勒和奔馳公司的合并等等。

與此同時(shí)，德銀開始與德國當(dāng)?shù)劂y行進(jìn)行合并，德銀在國內(nèi)開始“深耕細(xì)作，重新扎根”。

第二個(gè)輪回：希特勒的野心

在希特勒的鐵蹄踏遍歐洲之際，德銀也隨之開始再次向外擴(kuò)張。在德國占領(lǐng)東歐期間，德銀接管了當(dāng)?shù)氐乃秀y行。德銀此時(shí)為蓋世太保的活動(dòng)提供資金并為建立奧斯維辛集中營提供了融資。

二戰(zhàn)期間，德銀的業(yè)務(wù)和網(wǎng)點(diǎn)遍及整個(gè)歐洲：捷克斯洛伐克、斯洛文尼亞、荷蘭、希臘、奧地利、匈牙利、保加利亞、土耳其等等，德銀又再次成為一家“國際性”銀行。

但隨著二戰(zhàn)戰(zhàn)敗，德銀被迫在1948被拆分成10家德國地區(qū)性銀行。德銀又一次被迫回到了國內(nèi)。此后，在1952年這10家銀行合并成了3家銀行，1957年這3家行又重新組回了德銀集團(tuán)，并在國內(nèi)專心“輔佐”德國的重建和崛起。直到70年代，德銀才開始建立海外分行，并慢慢從米蘭、巴黎和倫敦等地拓展至莫斯科和東京，但業(yè)務(wù)中心仍在德國國內(nèi)。直到德銀于1994年正式?jīng)Q定成為全球一流投行……

第三個(gè)輪回

歷史總是在驚人地重復(fù)著。

第三個(gè)輪回中德銀的擴(kuò)張仿佛又再一次以失敗告終。全球前五大投行再次被美國銀行占回，而德銀已走在了回縮國內(nèi)的老路上。

這一次德銀的大動(dòng)作，多數(shù)媒體將重點(diǎn)和焦點(diǎn)放在裁員、利潤和成本上，但“忽略”了現(xiàn)任德銀CEO這一句話：

我們今天所宣布的無非是對德銀進(jìn)行根本性的重建。這些行動(dòng)旨在讓德銀專注并投資于其核心的、領(lǐng)先市場的業(yè)務(wù)，包括企業(yè)銀行、融資、外匯、發(fā)起與咨詢、私人銀行及資產(chǎn)管理。這將使我們更貼近我們的核心力量，我們的DNA。

德銀的DNA是什么，從其歷史上來看就是緊隨德國企業(yè)和國家力量進(jìn)退，而非像過去二三十年一樣的“單兵突進(jìn)”。德銀的性質(zhì)早已在2016年2020戰(zhàn)略出臺時(shí)發(fā)生了變化：其已經(jīng)從追逐股東價(jià)值的上市公司，變成了捍衛(wèi)德國和歐洲金融穩(wěn)定的“堅(jiān)定伙伴”，而這也是德銀在它150年歷史上反復(fù)扮演過的角色。

（編輯：孔文婕）