便利店巨頭711的成功：選取商品流通環(huán)節(jié)利潤最大的參與 不賺“中間商差價(jià)”的利潤

從美國得克薩斯州的一家制冰企業(yè)，發(fā)展成為全球最大的便利店。早在1927年，7-Eleven就在美國德克薩斯州開創(chuàng)了便利店的概念：除了出售冰塊來冷藏食物，還開始在周日和晚上雜貨店關(guān)門時(shí)提供牛奶、面包和雞蛋。這種新的經(jīng)營理念帶來了了更多的顧客和銷售額, 便利零售業(yè)態(tài)應(yīng)運(yùn)而生。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，代表公司每天營業(yè)16個(gè)小時(shí)，早上7點(diǎn)開門到晚上11點(diǎn)打烊，自此真正拉開了便利店時(shí)代的序幕。

1973年，鈴木敏文拿下美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營權(quán)，正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。1974年5月日本第一家門店在東京都江東地區(qū)開業(yè)。1987年美國南方公司多元化擴(kuò)張失敗，宣布破產(chǎn)；隨后1991年日本零售商伊藤洋華堂收購公司73%的股權(quán)，成為公司第一大股東。1999年美國南方公司更名為Seven-Eleven INC.；2005年9月Seven – Eleven Japan Co.、Ito-Yokado和Denny’s Japan合并成立Seven & I Holdings Co. Ltd；同年11月完成收購Seven- Eleven INC全部股權(quán)。

7-11是全球規(guī)模最大的便利店品牌，規(guī)模遠(yuǎn)超羅森和全家。截止2019年2月，日本地區(qū)共有約20900家7-11門店，遠(yuǎn)超日本三大便利店中的另外兩家——羅森（Lawson）和全家（FamilyMart）。在全球范圍內(nèi)(除日本以外)，SEVEN&I 集團(tuán)共設(shè)有門店47360家，門店數(shù)排名前三的國家分別是泰國、韓國和美國。

集團(tuán)分為七大業(yè)務(wù)模塊：本土便利店、海外便利店、大賣場(chǎng)、百貨、金融服務(wù)、專業(yè)店及其他業(yè)務(wù)。

1989年后日本經(jīng)濟(jì)陷入“失去的二十年”，人民消費(fèi)意愿下滑嚴(yán)重。1990年日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，自此步入“失去的二十年”，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長期停滯的時(shí)期。出于對(duì)未來經(jīng)濟(jì)的悲觀預(yù)期，日本民眾的消費(fèi)意愿不斷下滑。根據(jù)日本銀行的統(tǒng)計(jì)，在泡沫破裂前的1989年日本國民的個(gè)人金融資產(chǎn)是1000萬億日元，而在2016年上升到1700萬億日元，然而擁有1700萬億元的大部分是65歲以上的老人，消費(fèi)意愿很難提高。

新中產(chǎn)階層的崛起帶來的消費(fèi)能力和消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變是便利店業(yè)態(tài)興起的根本原因。人均GDP水平與城鎮(zhèn)化率與零售行業(yè)周期密切相關(guān)。從便利店生存發(fā)展的必要條件來看，只有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、臨街商業(yè)資源豐富、人口分布更密集、收入水平更高、生活節(jié)奏較快、消費(fèi)習(xí)慣更現(xiàn)代化的城市，才能給便利店提供廣闊的發(fā)展空間。

根據(jù)國際便利店行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)2000-3000美元時(shí)，為便利店導(dǎo)入期；當(dāng)人均GDP達(dá)5000美元時(shí)，便利店市場(chǎng)便進(jìn)入快速成長期；當(dāng)人均GDP達(dá)1萬美元時(shí)，進(jìn)入行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)期。

從7-11的引入到羅森、全家相繼成立，目前日本便利店行業(yè)已基本趨于成熟。結(jié)合日本本土市場(chǎng)來看：日本的城市化率于1960 年的首次超過 60%，1970 年又首次超過了 70%，同時(shí)1973年日本人均GDP首次超過3000美元，便利店業(yè)態(tài)此時(shí)由7-11引進(jìn)日本，標(biāo)志日本便利店進(jìn)入萌芽期。

緊接著城市化率穩(wěn)步提升，人均GDP突破1萬美元，這個(gè)階段正是便利店業(yè)態(tài)在日本的快速成長期，同時(shí)也是便利店競(jìng)爭(zhēng)格局加劇的時(shí)期，全家、迷你島等便利店品牌相繼成立。

2010 年日本實(shí)現(xiàn)了 90.71%的城市化率，人均GDP攀升至4萬美元，此時(shí)日本便利店銷售額超過10萬億，日本便利店業(yè)態(tài)已基本趨于成熟。

特許經(jīng)營門店傭金收入占總收入的近九成，711更像是零售服務(wù)商。711日本公司(Seven Japan Co. Ltd) FY2019 總收入8736億元，其中特許門店的傭金收入占比達(dá)到89%，構(gòu)成711的核心收入來源。而從直營和加盟店的收入規(guī)模來看，F(xiàn)Y2019日本區(qū)域直營門店收入935億日元，增速-7%；特許經(jīng)營門店銷售收入48039億日元，收入增速5%。

所以7-11的運(yùn)營模式更像是一家零售服務(wù)商，收入主要來自于服務(wù)B端加盟商。

從自營走向共享，從交易走向賦能。 7-11門店絕大多數(shù)是加盟店、沒有自建的工廠和物流中心，但是它建立了一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器，實(shí)現(xiàn)了多方的連接。它既不賺中間的進(jìn)銷差價(jià)，不賺通道費(fèi)和廣告費(fèi)，只有免費(fèi)的連接。但是7-11利用大量的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)和智能算法形成智能配對(duì)，將177家工廠、157個(gè)配送中心和萬家便利店門店連接起來，利用產(chǎn)業(yè)路由器的商業(yè)模式共享研發(fā)、共享采購、共享物流、共享IT、共享金融，最終形成一個(gè)最深的價(jià)值洼地，不斷地積累B端和C端的用戶。

711在兼顧商品結(jié)構(gòu)均衡的同時(shí)提高高毛利的加工食品和快餐的比例，門店整體毛利率32%。7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文先生說：“質(zhì)量可以推動(dòng)數(shù)量的擴(kuò)大”，711一直致力于挖掘用戶需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。單品管理是指以單個(gè)SKU為單位進(jìn)行成本和銷售業(yè)績管理。7-Eleven對(duì)單品的管理極為精細(xì)，掌握商品每一時(shí)刻的動(dòng)態(tài)變化及背后的邏輯，實(shí)現(xiàn)備貨的精準(zhǔn)化。

2018年711的商品銷售額有26%來自于加工食品、 30%來自于快餐速食、 14%來自于日配食品以及30%來自于非食品商品。相較于羅森和全家，7-11的商品品類結(jié)構(gòu)占比更平衡，同時(shí)突出了高毛利的加工食品和快餐占比。

2018財(cái)年7-11的門店整體毛利率31.9%。其中加工食品/飲料的毛利率為39.5%，快餐速食毛利率為36.1%、日配食品毛利率為33.4%、非食產(chǎn)品為20.5%。加工食品和快餐品類的毛利較高，拉動(dòng)門店毛利率處于較高水平。

自有品牌占比高，商品開發(fā)能力強(qiáng)。711的自有品牌主要有Seven Premium、Seven  Gold 以及 Seven Lifestyle。Seven Premium的定位是品質(zhì)與全國品牌商產(chǎn)品相同或優(yōu)于品牌商，價(jià)格更低；Seven Gold的定位是口感和品質(zhì)比肩專業(yè)店生產(chǎn)產(chǎn)品，價(jià)格合理；Seven Lifestyle的定位是更加注重包裝設(shè)計(jì)和原材料，給每日生活增添品質(zhì)。

711的自有品牌誕生于2007年，日本國內(nèi)正經(jīng)歷較嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)泡沫和商品滯銷。為了創(chuàng)造新的產(chǎn)品價(jià)值，集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)合主營大賣場(chǎng)的伊藤洋華堂、主營百貨的崇光西武子公司，聯(lián)合開發(fā)自有品牌，成為了行業(yè)首創(chuàng)。

主要自有品牌Seven Premium的銷售份額不斷擴(kuò)大：上市一年產(chǎn)品種類為380種，總銷售額約800億日元；2012財(cái)年銷售額達(dá)到4200億日元，占比13%；到了2017財(cái)年，銷售額增長至11500億日元，占比近三成，產(chǎn)品種類多達(dá)3650種。

優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升單店收入，培育成熟的運(yùn)營模式后再進(jìn)行快速復(fù)制擴(kuò)張。（1）加強(qiáng)單品管理，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升門店毛利率：紅旗連鎖和日本便利店在商品結(jié)構(gòu)上存在較大差異：日式便利店的食品占比普遍較高，日本7-Eleven食品占比70%，羅森90%，而紅旗連鎖目前只有不足50%。此外，中國便利店發(fā)展報(bào)告數(shù)據(jù)顯示：中國便利店生鮮及半加工食品銷售額占比平均值為15%，日本則為30-40%。食品占比較高解釋了日本便利店維持高毛利的原因：日本便利店銷售的食品、快餐的毛利率均超過30%，快餐類可以達(dá)到40%左右的毛利率，遠(yuǎn)超非食品類品類20%左右的毛利率。此外食品類的引流作用明顯，帶動(dòng)整體單店日均收入的提高。

（2）加強(qiáng)自有品牌開發(fā)：711的自有品牌毛利率高達(dá)40%，且多為可以為門店引流的爆款商品。國內(nèi)超市企業(yè)自有品牌占比普遍低于歐美日超市，未來借鑒711聯(lián)合生產(chǎn)商開發(fā)自有品牌是本土便利店增收的重要途徑。

為何阿里(BABA.US)零售通和京東(JD.US)便利店“改造百萬夫妻店”的B2B模式未能盈利？2017年京東“百萬便利店”計(jì)劃出爐，提出新通路五年在全國開設(shè)100萬家京東便利店，而阿里方面，零售通也提出了覆蓋100萬家夫妻老婆店的目標(biāo)。但從目前的經(jīng)營狀況來看成果寥寥，盈利模式還未跑通。

從門店端來看，主要存在的問題有：（1）商品方面只是換了進(jìn)貨渠道，未能優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，能夠給門店帶來顯著引流效應(yīng)的鮮食比例仍然較低（2）零售通和小店主只存在松散的合作關(guān)系，很難說服小店承擔(dān)貨損風(fēng)險(xiǎn)去進(jìn)購設(shè)備售賣毛利較高的加工類食品。

零售通盈利的底層邏輯是分食中間多層經(jīng)銷商的利潤，但是目前利潤很難覆蓋以物流為主的成本。此外，如果無法做到通過強(qiáng)大的品牌、選品、供應(yīng)鏈讓改造的小店出現(xiàn)明顯的業(yè)績改善，即使后期具備了規(guī)模和較強(qiáng)的議價(jià)能力，仍然無法解決將小店店主長期留在平臺(tái)上的難題。

零售通的優(yōu)勢(shì)也是較為明顯的：(1) 貨源：阿里積累的淘品牌、天貓品牌等增強(qiáng)了小店貨源的豐富度及價(jià)格優(yōu)勢(shì)（2）基礎(chǔ)設(shè)施保障：阿里菜鳥物流、支付等基礎(chǔ)設(shè)施保證了零售通天然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（3）未來小店與餓了么等本地生活服務(wù)的協(xié)同。

711的成功：選取商品流通環(huán)節(jié)中利潤最大的環(huán)節(jié)參與，不賺“中間商差價(jià)”的利潤。7-11作為技術(shù)提供商，建立了大規(guī)模的門店網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)模式運(yùn)營，形成了類似電商的規(guī)模效應(yīng)。7-11日本公司的人均創(chuàng)造利潤超過100萬人民幣，人效可與阿里比肩。711模式走通的原因主要有：

（1）關(guān)注利潤最高環(huán)節(jié)，外包利潤較低的環(huán)節(jié)：主要為711創(chuàng)造利潤的環(huán)節(jié)是：消費(fèi)者洞察環(huán)節(jié)、品牌建立環(huán)節(jié)、涉及定價(jià)和營銷的商業(yè)企劃環(huán)節(jié)、 信息系統(tǒng)及供配體系搭建環(huán)節(jié)等，這些都具備較大的利潤空間；而利潤空間較低的環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品供應(yīng)、配送等，711都眾包出去。

（2）解決行業(yè)分散，創(chuàng)造規(guī)模效益：對(duì)于零售商來說，規(guī)模越大，渠道相對(duì)于品牌的優(yōu)勢(shì)就越凸顯，711的通過集合分散的小店，增加采購的規(guī)模，提高了零售端對(duì)于供應(yīng)側(cè)和配送側(cè)的議價(jià)能力。

（3）真正為小店賦能，提高收入，增強(qiáng)小B的粘性：通過去掉中間商的價(jià)值掠取獲得利潤的方式，商家的粘性很低。比如滴滴和美團(tuán)，都是通過對(duì)司機(jī)和餐飲門店的流量賦能而獲取B端客戶粘性；而對(duì)于便利店來說，受眾范圍有限，屬于存量流量改造。711是通過強(qiáng)大的單品管理、高毛利產(chǎn)品的開發(fā)等改變小店的商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營方式，為小店持續(xù)創(chuàng)收，從而增強(qiáng)了加盟商的粘性。

蘇寧小店前期做自營迭代，培育成熟后計(jì)劃做加盟模式，優(yōu)勢(shì)在于線上線下場(chǎng)景的完全融合。蘇寧小店是“線上APP+線下便利店”的O2O運(yùn)營模式，通過線上開放流量入口，打通蘇寧整個(gè)生態(tài)體系，接入產(chǎn)業(yè)資源和服務(wù)。消費(fèi)者既可以到店消費(fèi)，也可通過線上APP直接下單，享受送貨上門服務(wù)。2019年上半年全國門店數(shù)已超過5000家。同時(shí)在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面：截至一季度末公司在全國41個(gè)城市擁有50個(gè)物流基地、46個(gè)生鮮冷鏈倉。（公司一季報(bào)）。

劣勢(shì)：快消品類線下運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)不足。供應(yīng)鏈建設(shè)、門店運(yùn)營管理等還需時(shí)日；

優(yōu)勢(shì)：不止于便利店，既可接入蘇寧資源從線上引流，也可提供社區(qū)服務(wù)延伸社區(qū)場(chǎng)景。目前小店正在集合蘇寧各項(xiàng)服務(wù)入駐，包括快遞代收發(fā)、家庭相關(guān)的家電清理維修和換新等、兒童相關(guān)的游樂、生活教育等服務(wù)。711集團(tuán)多業(yè)態(tài)的資源對(duì)便利店的發(fā)展有助力作用，蘇寧集團(tuán)的多業(yè)態(tài)、多品類經(jīng)營的資源未來預(yù)計(jì)也會(huì)在自有品牌開發(fā)、供應(yīng)鏈深度協(xié)同方面給小店發(fā)展提供保障。

判斷：蘇寧小店的定位是社區(qū)服務(wù)的平臺(tái)和入口，目標(biāo)是成為低成本的用戶入口和物流履約載體。但每個(gè)社區(qū)便利店顧客群有限，根本上做的還是存量流量的生意，線上的流量賦能效益仍有待觀察。如果不能搭建完善的快消品銷售體系，就無法為門店帶來持續(xù)、穩(wěn)定的流量和收入，那么社區(qū)服務(wù)的賦能做為一個(gè)“零售+X”里的X，就很難帶來根本上的收益放大效應(yīng)。

多業(yè)態(tài)觸及更多客群，供應(yīng)鏈的深度融合將效益最大化。SEVEN&I 集團(tuán)旗下除了有主營便利店的711，還有主營大賣場(chǎng)的伊藤洋華堂以及主營百貨的崇光西武子公司。集團(tuán)在2007年推出具有里程碑意義的自有品牌時(shí)，是打破了不同業(yè)態(tài)的壁壘，共同組建產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組，同時(shí)系列產(chǎn)品以統(tǒng)一價(jià)格在大賣場(chǎng)、百貨及便利店門店內(nèi)統(tǒng)一售賣，凸顯了多業(yè)態(tài)協(xié)同的優(yōu)勢(shì)。

永輝則在業(yè)態(tài)協(xié)同和供應(yīng)鏈的深度融合方面走得更遠(yuǎn)：為了更有效地觸及社區(qū)的客群，強(qiáng)化區(qū)域滲透率。2018年底，永輝開始培育定位社區(qū)生鮮超市的Mini店業(yè)態(tài)，和原有的大店形成聯(lián)動(dòng)。2019Q1新開Mini店93家，簽約146家，目前盈利模式已基本打磨成熟，1/10的門店實(shí)現(xiàn)盈利，年內(nèi)計(jì)劃開1000家。小店共享大店已經(jīng)搭建成熟的采購、物流和倉儲(chǔ)體系，同時(shí)可以和大店互相消化庫存，保證了小店的模式能夠快速落地。