我國(guó)咖啡市場(chǎng)進(jìn)入高增長(zhǎng)階段 瑞幸短期虧損持續(xù)

中國(guó)咖啡需求高增長(zhǎng)，現(xiàn)磨產(chǎn)品四倍潛在需求

1.1 咖啡消費(fèi)日趨大眾化，專營(yíng)品牌取代咖餐成市場(chǎng)主導(dǎo)

咖啡與茶、可可并稱為世界三大飲料。根據(jù)國(guó)際咖啡組織數(shù)據(jù)，2017/18年度全球咖啡生產(chǎn)總量為1008萬(wàn)噸，消費(fèi)總量為990萬(wàn)噸，全球咖啡市場(chǎng)穩(wěn)步增長(zhǎng)。

中國(guó)自古以茶為飲，咖啡文化長(zhǎng)時(shí)間處于漫長(zhǎng)萌芽期。在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，中國(guó)的咖啡館被星巴克等海外連鎖品牌或者小眾的獨(dú)立咖啡館兩類模式主導(dǎo)，對(duì)于品牌的追求大于口味，對(duì)于環(huán)境的計(jì)較多過(guò)價(jià)格，更接近于體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。

中國(guó)咖啡文化發(fā)展與日本具有類似軌跡，新零售推動(dòng)普及提速。與我國(guó)文化相似的日本也經(jīng)歷了精品咖啡逐漸取代速溶咖啡，便利店咖啡逐漸興起的過(guò)程。我國(guó)咖啡市場(chǎng)雖然落后于日本20年起步，但是發(fā)展較快。雖然按目前經(jīng)濟(jì)條件，短期內(nèi)不會(huì)達(dá)到日本的頻率，但借助覆蓋線上線下的新零售模式，咖啡普及化進(jìn)程可能在對(duì)比期內(nèi)更快。

互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌有效降低咖啡文化門檻。14年后出現(xiàn)的連咖啡、瑞幸等互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌，使用“中檔品質(zhì)+低檔價(jià)格”的產(chǎn)品，適應(yīng)生活節(jié)奏的外賣配送方式和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷模式，將咖啡從還不夠普及的文化象征還原為一種受歡迎的大眾消費(fèi)高品質(zhì)飲品。2018年中國(guó)咖啡生豆的消耗量達(dá)到22.95萬(wàn)噸，7年CAGR達(dá)到21.74%，遠(yuǎn)超全球2.53%的一般水平，國(guó)人年平均咖啡消費(fèi)杯數(shù)為6.2杯，五年時(shí)間翻了一番。

定位模糊可替代性強(qiáng)，咖餐品牌市場(chǎng)份額日漸萎縮。以上島為代表的咖餐品牌目前關(guān)注提供商務(wù)棋牌等其他消費(fèi)場(chǎng)景，偏向“商務(wù)會(huì)所”定位，而中國(guó)餐飲業(yè)種類繁多，同等價(jià)位且環(huán)境尚可的用餐場(chǎng)所替代力強(qiáng)。另一方面，由于品牌在擴(kuò)張門店時(shí)多使用連鎖加盟模式，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出管理半徑，反而對(duì)品牌造成負(fù)影響的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

長(zhǎng)期/短期利益的平衡，對(duì)服務(wù)的依賴程度等因素決定了加盟模式的可行性。相對(duì)于服務(wù)比較標(biāo)準(zhǔn)化的酒店行業(yè)，餐飲行業(yè)的全程服務(wù)基本都在和顧客接觸，加盟模式的可應(yīng)用性較差。我們之前報(bào)告也提及，餐飲業(yè)務(wù)目前除了奶茶、雞排一類簡(jiǎn)單小吃可采取加盟形式擴(kuò)張，絕大部分餐飲在中國(guó)即使有非常先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化管理理念，仍應(yīng)采取直營(yíng)模式為主。

而伴隨咖啡消費(fèi)的普及(文化不適應(yīng)于快節(jié)奏城市生活)，更具品質(zhì)優(yōu)勢(shì)的專營(yíng)品牌越來(lái)越受到國(guó)人的青睞。2016年咖啡專營(yíng)品牌的成交額已超過(guò)了咖啡餐食品牌，2018年又實(shí)現(xiàn)了店鋪數(shù)量的超越。預(yù)計(jì)至2023年，專營(yíng)品牌將占據(jù)超過(guò)80%的市場(chǎng)份額。

我國(guó)咖啡行業(yè)集中度高，海外品牌占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)。橫向?qū)Ρ葒?guó)外，我國(guó)咖啡市場(chǎng)集中度較高，2018年CR5達(dá)到74.9%，縱向也呈現(xiàn)逐漸集中的趨勢(shì)。海外品牌如星巴克、Costa由于進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)早，品牌影響力大，在我國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)中仍占絕對(duì)主導(dǎo)。2018年星巴克市場(chǎng)份額達(dá)到59.2%，近幾年在高基數(shù)水平上一直保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。

成熟國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定，我國(guó)仍為競(jìng)爭(zhēng)藍(lán)海。除日韓本土咖啡品牌眾多導(dǎo)致市場(chǎng)分散，各品牌具體份額較小使得排名常有變動(dòng)以外，其他國(guó)家和地區(qū)基本呈現(xiàn)龍頭主導(dǎo)的穩(wěn)定格局，如星巴克占據(jù)美國(guó)77%的市場(chǎng)份額，英國(guó)前兩大品牌穩(wěn)定占有約30%的市場(chǎng)份額，并且各品牌的市場(chǎng)份額不會(huì)出現(xiàn)大幅度變動(dòng)，近幾年也未有新品牌出現(xiàn)。而我國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)剛剛起步，原有品牌繼續(xù)發(fā)展，本土品牌開始崛起，未來(lái)還可能吸引新的市場(chǎng)參與者，競(jìng)爭(zhēng)也將趨于白熱化，形成穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)格局尚需時(shí)間。

1.2 人口紅利疊加新零售模式，現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)存在千億空間

美國(guó)是全球咖啡消費(fèi)量第一的國(guó)家，日本與中國(guó)同屬茶飲文化國(guó)家，咖啡消費(fèi)量在亞洲位居首位。對(duì)比美日，國(guó)人咖啡需求遠(yuǎn)未飽和，未來(lái)市場(chǎng)上升潛力巨大。

我國(guó)咖啡整體消費(fèi)與發(fā)達(dá)國(guó)家差異大，但增長(zhǎng)較快。從咖啡生豆消費(fèi)量、咖啡店數(shù)量和交易量的絕對(duì)數(shù)值來(lái)看，中國(guó)與美日差距明顯。我國(guó)咖啡生豆消費(fèi)量CAGR7達(dá)到21.74%，現(xiàn)階段只是低基數(shù)下的快速?gòu)浹a(bǔ)。

普及程度低以及人口基數(shù)龐大，我國(guó)實(shí)際人均差距更加突出。城市工作群體為我國(guó)咖啡消費(fèi)的絕對(duì)主力，而美日咖啡普及程度高，受眾幾乎是全體國(guó)民。實(shí)際在測(cè)算人均需求規(guī)模時(shí)，我們需要考慮到中國(guó)消費(fèi)人口的不均衡性和收入結(jié)構(gòu)差距：

根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2018年我國(guó)城鎮(zhèn)就業(yè)人員為4.34億人，若我們假設(shè)其為中國(guó)消費(fèi)咖啡消費(fèi)人群(短期不考慮老幼及農(nóng)村人口，即使如此也比美國(guó)總?cè)丝谶€要高)，我國(guó)實(shí)際人均咖啡生豆消費(fèi)量為0.53kg/人，仍不及美日一般水平的15%。實(shí)際每人年均咖啡飲用杯數(shù)為20杯，與美日也分別近似存在20倍和14倍的明顯差距。另外，與世界整體情況剛好相反，速溶咖啡在我國(guó)仍占據(jù)主導(dǎo)，現(xiàn)磨咖啡我國(guó)的消費(fèi)情況與咖啡文化相對(duì)成熟的國(guó)家存在更顯著差異。即使考慮到茶文化的小部分替代，類比香港(年人均消費(fèi)249.5杯)，同樣有廣闊的發(fā)展空間。

而更近一步地思考，人口紅利與城鎮(zhèn)化發(fā)展是中國(guó)未來(lái)消費(fèi)力的長(zhǎng)期體現(xiàn)，因此消費(fèi)人群角度同樣具備增長(zhǎng)空間。

現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)預(yù)計(jì)五年內(nèi)將達(dá)到千億規(guī)模，實(shí)際人均年飲用杯數(shù)將突破30杯。2018年現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)規(guī)模為390億元，根據(jù)Frost&Sullivan預(yù)計(jì)2023年成長(zhǎng)四倍將達(dá)到1579億元。實(shí)際人均咖啡杯數(shù)(考慮人口基數(shù)調(diào)整問(wèn)題)將增長(zhǎng)1.5倍達(dá)到31.67杯，并且其中現(xiàn)磨咖啡的比例可超過(guò)50%，達(dá)到16杯/人。

進(jìn)一步，我們思考各行業(yè)消費(fèi)咖啡的需求不同：假設(shè)未來(lái)5年的時(shí)間內(nèi)信息傳輸、計(jì)算機(jī)服務(wù)和軟件業(yè)的城鎮(zhèn)就業(yè)人員可以達(dá)到每年平均消費(fèi)60杯咖啡，綜合考慮工資水平及工作時(shí)長(zhǎng)對(duì)消費(fèi)需求的影響，則全部城鎮(zhèn)就業(yè)人員消費(fèi)咖啡可達(dá)到29杯每年。綜合Frost&Sullivan預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，我們認(rèn)為人均消費(fèi)杯數(shù)在未來(lái)5年時(shí)間有150%的空間。

單杯價(jià)格提升有限，咖啡將隨著收入水平的提升成為普及化需求。我們整理了全球星巴克大杯拿鐵標(biāo)品的價(jià)格，中國(guó)為4.48美元/杯，而美國(guó)僅為4.45美元/杯。如果考慮到各國(guó)/地區(qū)不同的消費(fèi)水平，按照2017年人均可支配收入進(jìn)行比較，中國(guó)內(nèi)地咖啡價(jià)格顯著高于其他國(guó)家/地區(qū)。與最便宜的美國(guó)相差近9倍，與亞洲地區(qū)的韓國(guó)也相差4倍以上。而對(duì)比其他地區(qū)，英美日瑞士及中國(guó)香港按照人均可支配收入折算后基本購(gòu)買力一致，反映除了咖啡價(jià)格與收入水平的弱相關(guān)性。即中國(guó)未來(lái)咖啡價(jià)格的上升空間有限，主要空間來(lái)自于消費(fèi)量的提升。那么對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)咖啡企業(yè)，客單價(jià)的提升多數(shù)將來(lái)源于補(bǔ)貼優(yōu)惠的減少，而非消費(fèi)力的提升。

我國(guó)高中低現(xiàn)磨咖啡品牌并存，各檔位價(jià)格區(qū)間清晰。根據(jù)價(jià)格可以將我國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)分成高中低三個(gè)檔位，其中，星巴克、Costa為代表的精品咖啡單杯售價(jià)集中在30元以上;瑞幸、連咖啡為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡單杯售價(jià)集中在20~30元的區(qū)間;而全家、7-11等便利店品牌的咖啡單杯均為20元以內(nèi)。

高檔位消費(fèi)群體較為穩(wěn)定，中檔位市場(chǎng)份額預(yù)計(jì)提升。高檔位咖啡客戶群體比較穩(wěn)定，而中、低檔位的客戶價(jià)格敏感性高，相互替代性強(qiáng)，而標(biāo)價(jià)中檔的瑞幸、連咖啡目前由于優(yōu)惠促銷實(shí)際為低檔價(jià)位，因此當(dāng)前為低檔咖啡占據(jù)市場(chǎng)主要份額。中檔市場(chǎng)將受益于國(guó)人咖啡消費(fèi)習(xí)慣的逐漸養(yǎng)成增長(zhǎng)最快，預(yù)計(jì)到2023年，高中低檔市場(chǎng)將分別擁有750+/450+/300+億元的市場(chǎng)規(guī)模。

對(duì)比日本及港臺(tái)，茶飲市場(chǎng)分流作用有限。對(duì)于傳統(tǒng)茶飲，中國(guó)與同樣具有深厚茶飲文化的日本人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)尚存在近15倍的差距，同時(shí)咖啡在年輕群體中更受歡迎，而中國(guó)的老齡化問(wèn)題是不及日本嚴(yán)重的。對(duì)于新式茶飲，奶蓋茶、水果茶等非傳統(tǒng)品種并不具備很強(qiáng)的提神功能，消費(fèi)頻次和粘性遠(yuǎn)不及咖啡，奶茶文化盛行的香港和臺(tái)灣地區(qū)咖啡普及程度也很高。以香港為例，總?cè)丝趦H748萬(wàn)，在每年人均消費(fèi)133.6杯奶茶的情況下，也會(huì)產(chǎn)生249.5杯咖啡的消費(fèi)，超過(guò)內(nèi)地實(shí)際人均水平的20倍。類比認(rèn)為，中國(guó)的咖啡消費(fèi)上限不會(huì)受茶飲市場(chǎng)影響，而顯著低于其他國(guó)家。

社交需求會(huì)不斷減弱，讓位于功能需求。我們認(rèn)為咖啡文化作為一種外來(lái)文化，在市場(chǎng)初期可以為一些消費(fèi)者帶來(lái)定位差異化的社交功能，但伴隨國(guó)內(nèi)文化的日益發(fā)展，其用于“區(qū)分身份“的屬性會(huì)不斷弱化，最后更多保留作為功能性飲料的場(chǎng)所。星巴克現(xiàn)在享受的優(yōu)勢(shì)租金是十年前肯德基、麥當(dāng)勞所享受的，且當(dāng)時(shí)的外來(lái)快餐店甚至也承擔(dān)了一部分商務(wù)屬性，但十年后的星巴克可能與現(xiàn)在的外來(lái)快餐品牌的地位一樣。

現(xiàn)磨咖啡逐漸興起，新零售模式受到多渠道青睞

2.1 下游流通為利潤(rùn)最豐厚環(huán)節(jié)，未來(lái)仍存競(jìng)爭(zhēng)空間

咖啡從山間農(nóng)作物變?yōu)橐槐嬈?，需要?jīng)歷“種植-采摘-生豆處理-烘焙-研磨萃取”等步驟，可相應(yīng)將咖啡產(chǎn)業(yè)鏈劃分為“上游種植-中游深加工-下游流通”三個(gè)環(huán)節(jié)。

上游種植環(huán)節(jié)受限于土地氣候等多因素，利潤(rùn)空間有限?？Х确N植受氣候、海拔、溫度和土壤影響，產(chǎn)地比較集中。這一環(huán)節(jié)成本項(xiàng)主要包括灌溉、施肥以及人工。每杯咖啡豆用量約為15g，對(duì)應(yīng)的阿拉比卡咖啡生豆為0.3元，價(jià)值貢獻(xiàn)比例僅占1%左右。并且近年咖啡生豆供過(guò)于求，價(jià)格下行，進(jìn)一步擠壓了上游的利潤(rùn)空間。

中游深加工環(huán)節(jié)重資產(chǎn)投入回報(bào)期長(zhǎng)，現(xiàn)有產(chǎn)能已完全滿足需求。中游主要進(jìn)行將咖啡生豆烘焙成熟豆的過(guò)程，品牌廠商規(guī)?；\(yùn)作占據(jù)主要市場(chǎng)份額。建設(shè)咖啡烘焙工廠需要依賴重資產(chǎn)投入，考慮到機(jī)器采購(gòu)和日常維護(hù)，以及人工、物料等成本，投資回報(bào)期較長(zhǎng)。并且現(xiàn)有廠家產(chǎn)能完全能夠覆蓋需求并尚有富余，留給新入場(chǎng)者的市場(chǎng)吸引力較小。

下游產(chǎn)品多元渠道豐富，為利潤(rùn)最豐厚環(huán)節(jié)。速溶咖啡低價(jià)，即飲咖啡便捷，現(xiàn)磨咖啡口感好，不同產(chǎn)品的銷售渠道也存在一定重合。下游產(chǎn)品附加值高，并且仍存在差異化競(jìng)爭(zhēng)空間，還將吸引新參與者加入其中。

2.2 產(chǎn)品端：品質(zhì)更優(yōu)并滿足更高層次需求，現(xiàn)磨咖啡逐漸受到國(guó)人關(guān)注

咖啡獨(dú)特的提神功效是加班族選擇的首要原因，伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，第一層需求仍有大量發(fā)展空間。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院旅游研究中心與社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社共同發(fā)布《休閑綠皮書：2017~2018年中國(guó)休閑發(fā)展報(bào)告》指出，中央電視臺(tái)、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局等聯(lián)合發(fā)起的“中國(guó)經(jīng)濟(jì)生活大調(diào)查”結(jié)果顯示，除去工作和睡覺(jué)，2017年中國(guó)人每天平均休閑時(shí)間為2.27小時(shí)。相比而言，美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)等國(guó)家國(guó)民每天平均休閑時(shí)間約為5小時(shí)，為中國(guó)人的兩倍以上。2018年我國(guó)城鎮(zhèn)制造業(yè)就業(yè)人員每周平均工作時(shí)長(zhǎng)為48小時(shí)，較上世紀(jì)40年代的美國(guó)還要高2小時(shí)，咖啡在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)的勞動(dòng)時(shí)長(zhǎng)增加中成為功能性飲料的作用將愈加凸顯。

咖啡對(duì)消費(fèi)者的需求滿足包含三個(gè)層次：生理需求、情感需求和社交需求，層次越高，受眾群體越小，客單價(jià)越高。速溶咖啡僅能滿足生理需求，而現(xiàn)磨咖啡能提供更好的口感，部分取代了第一層次需求，并且通過(guò)精致出品和提供場(chǎng)景進(jìn)一步滿足了情感和社交需求，符合消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)，未來(lái)市場(chǎng)份額將會(huì)得到較快提升。

2.3 渠道端：多方入局各具優(yōu)劣，競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化

傳統(tǒng)咖啡館：提供消費(fèi)場(chǎng)景滿足社交需求，門店運(yùn)維成本較高

傳統(tǒng)咖啡館的經(jīng)營(yíng)方包括：1)上島為代表的咖餐品牌，除提供咖啡外，還提供正餐餐點(diǎn)，客單價(jià)高，但是就餐時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致翻臺(tái)率低;2)星巴克為代表的專營(yíng)品牌，以咖啡為絕對(duì)核心產(chǎn)品，可能搭配售賣其他輕食甜點(diǎn)，客單價(jià)相對(duì)咖餐品牌較低，但是消費(fèi)頻次高;3)獨(dú)立咖啡品牌，一般為個(gè)體經(jīng)營(yíng)，主打特色牌，即差異化競(jìng)爭(zhēng)，但是相對(duì)于連鎖品牌與上游供應(yīng)商議價(jià)能力弱，營(yíng)銷運(yùn)作亦不占優(yōu)勢(shì)。

傳統(tǒng)咖啡館的突出優(yōu)勢(shì)在于利用實(shí)體門店可以提供場(chǎng)景滿足情感和社交需求。以星巴克為例，提供了除工作和家庭之外的“第三空間”。其中，儀式感帶來(lái)的社交屬性是給與顧客超預(yù)期體驗(yàn)，進(jìn)而愿意支付溢價(jià)的關(guān)鍵。門店不進(jìn)行絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，會(huì)部分滿足當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨?。并且，銷售音樂(lè)CD，或是各種促銷方式，都是讓顧客充分體會(huì)咖啡文化，融入到星巴克的環(huán)境中。消費(fèi)者體驗(yàn)感強(qiáng)，容易形成品牌歸屬感。在配套設(shè)施和服務(wù)流程上下功夫，不一定最后提升利潤(rùn)率，但是能提升競(jìng)爭(zhēng)差異。但是由于咖啡師培訓(xùn)和薪資花費(fèi)高、一般門店面積較大并且分布在商務(wù)區(qū)等因素，實(shí)體門店的成本較高。

互聯(lián)網(wǎng)外賣咖啡：線上驅(qū)動(dòng)快速擴(kuò)張，依賴大力度補(bǔ)貼優(yōu)惠吸引客戶

以瑞幸、連咖啡為代表的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌使用線上無(wú)現(xiàn)金點(diǎn)單+外賣配送的方式，主打“讓消費(fèi)者快速喝到性價(jià)比高的好喝的咖啡”的明確定位。

重互聯(lián)網(wǎng)基因線上驅(qū)動(dòng)型發(fā)展：1)門店屬性弱化，線下店并非普通意義的商業(yè)性門面，而是僅負(fù)責(zé)制作和配送的站點(diǎn)，并且站點(diǎn)面積、人員和機(jī)器配置可根據(jù)線上訂單量動(dòng)態(tài)調(diào)整;2)輕社交模式，需充分利用微信、O2O生活平臺(tái)轉(zhuǎn)換流量思維，借助拉新獎(jiǎng)勵(lì)、裂變紅包等新媒體營(yíng)銷方式進(jìn)行產(chǎn)品推廣。但是咖啡文化仍在發(fā)展中，客戶粘性尚不充足。大量?jī)?yōu)惠補(bǔ)貼使得品牌資金需求大，影響公司盈利情況，而如果取消補(bǔ)貼，對(duì)價(jià)格較為敏感的消費(fèi)群體可能轉(zhuǎn)而尋找高段或低段的產(chǎn)品替代。

便利店：依托原有供應(yīng)鏈和門店優(yōu)勢(shì)，咖啡品質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)短板

便利店品牌由于具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)可與上游大型咖啡生產(chǎn)廠商合作，并且能充分利用原有的完整物流供應(yīng)鏈配送體系，同時(shí)不需要額外雇傭員工，因此售價(jià)相對(duì)較低。另一方面，現(xiàn)有便利店主要分布在CBD、社區(qū)等人流密集區(qū)域，并且很多采用24小時(shí)營(yíng)業(yè)模式，充分實(shí)現(xiàn)便捷性?？蔀榫哂刑嵘窆δ苄孕枨蟮南M(fèi)群體節(jié)省時(shí)間和金錢成本。

為了推廣的便利性與一致性，便利店通常會(huì)選擇全自動(dòng)咖啡設(shè)備，預(yù)先設(shè)定萃取溫度等參數(shù)，但這些參數(shù)會(huì)因?yàn)樵O(shè)備的優(yōu)劣存在一定程度誤差，導(dǎo)致便利店咖啡的出品并不十分穩(wěn)定，相比于擁有專業(yè)咖啡師的專營(yíng)品牌，便利店咖啡的口感品質(zhì)仍為比較明顯的短板。

新茶飲：咖啡茶飲化滿足消費(fèi)者多樣化需求，成為主推產(chǎn)品概率較低

茶飲品牌喜茶、奈雪の茶等推出的咖啡產(chǎn)品多與原有的特色茶飲相結(jié)合，以喜茶為例，使用現(xiàn)磨咖啡疊加珍珠、芝士奶蓋等茶飲元素，降低了咖啡的飲用門檻，但是對(duì)于精品咖啡愛好者這一高頻消費(fèi)群體的吸引能力可能比較有限。

茶飲品牌推出咖啡品類主要目的在于補(bǔ)充已有產(chǎn)品組合，滿足消費(fèi)者多樣化需求，而咖啡可能會(huì)模糊品牌本身“新茶飲”定位，成為主推產(chǎn)品的概率較低，替代作用相對(duì)較小。

自助咖啡機(jī)：場(chǎng)景及成本不占優(yōu)，目前僅為業(yè)態(tài)補(bǔ)充

場(chǎng)景方面，自助咖啡機(jī)主要對(duì)標(biāo)速溶咖啡，目前主要分布在學(xué)校、寫字樓等人流量較大的半封閉空間，但相關(guān)區(qū)域便利店一般分布也比較密集，構(gòu)成有力競(jìng)爭(zhēng)。

成本方面，自助咖啡機(jī)品牌體量較小，和上游供應(yīng)商的議價(jià)能力弱，并且大多由加盟商購(gòu)買機(jī)器并進(jìn)行日常運(yùn)維，主品牌僅賺取機(jī)器買賣差價(jià)及系統(tǒng)使用費(fèi)。一般自助販賣機(jī)售賣品類豐富，尚且依賴廣告等其他服務(wù)勉強(qiáng)實(shí)現(xiàn)盈利。而咖啡市場(chǎng)更偏小眾，自助咖啡機(jī)的盈利空間較小，占有的市場(chǎng)份額有限，仍將作為比較小的補(bǔ)充業(yè)態(tài)。

2.3 渠道端：多方入局各具優(yōu)劣，競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化

零售本源在于滿足消費(fèi)者不斷變化的需求，新零售實(shí)質(zhì)是效率和體驗(yàn)的提升。新零售運(yùn)用大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷售過(guò)程進(jìn)行升級(jí)改造，對(duì)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合，并重構(gòu)了零售的三個(gè)基本要素：1)人：線上線下購(gòu)買一體化，消費(fèi)行為在線化，并基于深度用戶畫像進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷;2)貨：倉(cāng)庫(kù)下沉，商品和服務(wù)的供應(yīng)鏈更高效和透明;3)場(chǎng)：打破時(shí)空限制，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)場(chǎng)景無(wú)限化。

中國(guó)高度發(fā)達(dá)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)為新零售發(fā)展提供充要條件。2018年中國(guó)移動(dòng)端網(wǎng)絡(luò)用戶已達(dá)8.17億，2023年預(yù)計(jì)將達(dá)到10.85億;另一方面，中國(guó)即時(shí)物流服務(wù)已基本成熟，一、二線城市的年輕消費(fèi)群體已養(yǎng)成了高頻使用外賣服務(wù)的習(xí)慣。

聚焦咖啡行業(yè)，線上模式流量大，線下門店體驗(yàn)強(qiáng)。線上用戶往往會(huì)形成更穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣，而線下消費(fèi)者則會(huì)考慮距離和時(shí)間成本，這一問(wèn)題在工作時(shí)間延長(zhǎng)生活節(jié)奏加快的背景下尤為突出，這也是催生外賣需求的重要原因，因此線下門店在流量方面天然處于相對(duì)弱勢(shì)地位。但是線上營(yíng)銷成本持續(xù)增長(zhǎng)，高關(guān)注度需要持續(xù)投入。從心理層面來(lái)看，線上驅(qū)動(dòng)的交互模式符合消費(fèi)者的獵奇和從眾心理，依托微信這樣的龐大社交生態(tài)，具備較強(qiáng)的滲透力。但是線下門店可以滿足直觀的并且感性的需求，有利于形成客戶粘性。

線上線下互相滲透，傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)品牌共同推動(dòng)咖啡新零售發(fā)展。傳統(tǒng)品牌方面，星巴克（SBUX.US）2018年推出外賣服務(wù)“專星送”;全家、711等便利店品牌也開始與外賣平臺(tái)合作?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌方面，瑞幸咖啡開始在線下大規(guī)模開店，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年咖啡店的所有訂單中，通過(guò)線上下單自取以及外賣配送的完成比例已超過(guò)70%。

因此，新零售在消費(fèi)升級(jí)的背景和數(shù)據(jù)與算法的支持下，最終可實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者“多、快、好、省”的消費(fèi)需求，隨著傳統(tǒng)門店積極數(shù)字化轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)品牌進(jìn)一步下沉線下，預(yù)計(jì)新零售在咖啡行業(yè)滲透率將會(huì)持續(xù)擴(kuò)大。

瑞幸經(jīng)營(yíng)梳理及空間測(cè)算：互聯(lián)網(wǎng)式發(fā)展可持續(xù)性仍待驗(yàn)證

3.1 概況：高效利用流量，憑借互聯(lián)網(wǎng)式發(fā)展方式極速擴(kuò)張

瑞幸咖啡由原神州優(yōu)車集團(tuán)COO錢治亞于2017年10月創(chuàng)建，初始只提供線上下單，商家30分鐘內(nèi)配送的服務(wù)，18年5月開始正式運(yùn)營(yíng)線下直營(yíng)門店，可門店自提，同年9月門店數(shù)量達(dá)到1003家，成為僅次于星巴克的第二大咖啡連鎖品牌。目前提供的產(chǎn)品范圍也從咖啡擴(kuò)展到了茶飲、鮮榨果蔬汁、輕食、午餐和小食等多個(gè)品類。

充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)崛起的紅利與工具擴(kuò)大品牌影響。價(jià)格營(yíng)銷方面，推出“首杯免費(fèi)、買二贈(zèng)一”等促銷活動(dòng)。搭建品牌概念方面，聘用湯唯和張震兩位文藝氣質(zhì)明星作為代言人，并通過(guò)布局電梯廣告、朋友圈LBS精準(zhǔn)定向廣告、入駐故宮、成為北京電影節(jié)官方唯一指定咖啡等方式，提高知名度，接觸目標(biāo)消費(fèi)人群。

3.2 競(jìng)爭(zhēng)：仍處于咖啡消費(fèi)低層階段，便利店構(gòu)成有力競(jìng)爭(zhēng)

門店限制難以提供咖啡社交場(chǎng)景，與星巴克不構(gòu)成明顯客戶重疊。從價(jià)格來(lái)看，考慮補(bǔ)貼，目前瑞幸咖啡單杯售價(jià)為9元左右，與星巴克28-40元的區(qū)間存在3倍以上價(jià)差。從場(chǎng)景體驗(yàn)來(lái)看，星巴克依托門店售賣空間和體驗(yàn)感，同時(shí)在一線城市開設(shè)甄選店，通過(guò)升級(jí)店鋪吸引高端深度的咖啡用戶，強(qiáng)化公司的品牌感和檔次。(考慮到星巴克的強(qiáng)勢(shì)定位，其獲取優(yōu)質(zhì)地段和低廉租金的能力目前連肯德基麥當(dāng)勞都無(wú)法比擬)，而瑞幸門店以用戶自提為主，主打便捷定位，對(duì)社交屬性的貢獻(xiàn)弱，只能滿足有限的情感和社交需求。

工作時(shí)間延長(zhǎng)帶來(lái)的咖啡需求易滿足，潛在客戶價(jià)格敏感度較高。瑞幸的潛在客戶并非重度咖啡愛好者，而是以學(xué)生和工作白領(lǐng)為主的，對(duì)咖啡需求更偏重功能性提神需求的消費(fèi)群體，他們對(duì)價(jià)格的敏感度較高，而這種生理性需求可以被更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)的便利店咖啡和速溶咖啡替代滿足。此外，瑞幸的快取店集中分布在寫字樓、商圈等人流密集區(qū)域，與便利店的選址邏輯相同;消費(fèi)高峰時(shí)段均為晨間和午后;以及均采用優(yōu)惠活動(dòng)在價(jià)格上傾向于年輕用戶，因此，便利店咖啡是瑞幸實(shí)際的最大競(jìng)爭(zhēng)者。

便利店咖啡銷量快速增長(zhǎng)，并開始品牌升級(jí)。便利店品牌憑借原有門店有效引流，以及組合其他產(chǎn)品推出優(yōu)惠活動(dòng)等方式，咖啡銷量激增。中國(guó)全家2014年推出“湃客咖啡“后銷量連年翻倍，2018年超過(guò)了4000萬(wàn)杯;羅森上海店鋪的現(xiàn)磨咖啡銷量也以每年20%甚至更高的速度增長(zhǎng)。另一方面，便利店咖啡也開始通過(guò)聘請(qǐng)代言人、增加外送服務(wù)和開設(shè)獨(dú)立咖啡館等方式對(duì)原有品牌進(jìn)行升級(jí)，以求吸引有更高消費(fèi)需求的消費(fèi)者。

3.3 經(jīng)營(yíng)：開店驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，客戶粘性尚需培養(yǎng)

門店建設(shè)：截止2019Q1，公司門店共2370家，全部為自有租賃，分布在28個(gè)城市，16個(gè)省，并且主要為一二線城市，其中廣東、上海、北京占比高達(dá)44.94%。門店類型中91%為自取門店(pick-up)，外送門店僅占4.14%。外送門店只進(jìn)行配送業(yè)務(wù)，因此租金和裝修成本更低，通常作為公司進(jìn)入新推廣城市的初始門店形式，在確認(rèn)后續(xù)需求的可持續(xù)性后，會(huì)選擇關(guān)閉而開設(shè)其他類型的門店。公司計(jì)劃2019年底成為中國(guó)門店數(shù)第一的咖啡品牌，門店數(shù)量突破4500家。

經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：截止2019Q1，公司累計(jì)交易用戶1687萬(wàn)人，對(duì)應(yīng)月均交易用戶440萬(wàn)，較2018Q4環(huán)比增長(zhǎng)1.76%，月均賣出產(chǎn)品1628件，環(huán)比-7.76%。增速下降主要由于Q1包含春節(jié)，因此以商旅需求為主的咖啡處于銷售淡季。

對(duì)比過(guò)去幾個(gè)季度的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的環(huán)比增速，可以看出單杯客單價(jià)及人均消費(fèi)杯數(shù)與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)沒(méi)有很強(qiáng)的相關(guān)性，18Q4和19Q1還明顯停滯?？梢源笾屡袛?，目前的增長(zhǎng)主要是來(lái)自于門店擴(kuò)張，而非消費(fèi)轉(zhuǎn)化率的提升，因此依賴大額補(bǔ)貼進(jìn)行用戶習(xí)慣培育仍然需要一定的時(shí)間。

獲客成本及留存率：在2018年，91.3%的新客戶首單通過(guò)瑞幸app完成，但小程序端口也有很好的便捷性。獲客成本除免費(fèi)產(chǎn)品推廣費(fèi)外還包含廣告費(fèi)和其他銷售費(fèi)用(但并未包括占比最大的補(bǔ)貼，而補(bǔ)貼則直接扣減收入)，從2018Q1的103.5元/人次下降到了16.9元/人次。從留存率來(lái)看，一般首月因?yàn)閮?yōu)惠券為最高，第二個(gè)月下降明顯，且春節(jié)期間也出現(xiàn)明顯下滑。

目前留存率呈現(xiàn)逐月下降趨勢(shì)，2018年1月客戶當(dāng)前留存率在30-35%之間，而2018年12月份則下降到了20%附近。在一線城市的瑞幸布局密度已經(jīng)不低，同時(shí)消費(fèi)習(xí)慣未出現(xiàn)明顯變化的情況下，留存率邊際效益遞減反應(yīng)出目前經(jīng)營(yíng)模式并不構(gòu)成充足粘性。

3.4 財(cái)務(wù)：中短期虧損仍將持續(xù)，長(zhǎng)期營(yíng)收存在成長(zhǎng)空間

收入：公司收入主要分為現(xiàn)制飲料、其他產(chǎn)品(飲料，輕食等)及其他(運(yùn)送費(fèi))。2019年現(xiàn)制飲料收入占總收入的75.4%。除獲取新用戶時(shí)的免費(fèi)產(chǎn)品推廣計(jì)入銷售和營(yíng)銷費(fèi)用，其他優(yōu)惠均沖減收入。

營(yíng)收空間測(cè)算：1)門店角度：基于公司已公開的開店計(jì)劃以及對(duì)標(biāo)星巴克的戰(zhàn)略，瑞幸的門店數(shù)預(yù)計(jì)在年底超過(guò)4500家，考慮到上市后的加速擴(kuò)張，公司暫時(shí)不會(huì)減少促銷，假設(shè)從2021年開始客單價(jià)有所回升， 5年內(nèi)存在8倍的營(yíng)收空間。2)市場(chǎng)份額角度：目前瑞幸占據(jù)約1.48%的咖啡市場(chǎng)份額，則70億的市場(chǎng)空間對(duì)應(yīng)2023年180億的市場(chǎng)市場(chǎng)率將提升至3.89%。

存在不規(guī)律的大額單項(xiàng)支出，但總體邊際成本在降低：1)平均門店收入未明顯增長(zhǎng)，主要是因?yàn)殚T店開店速度較快，單店培育的時(shí)間尚短。2)原材料成本與收入增速基本一致，但其中庫(kù)存和物流費(fèi)用并不規(guī)律。3)租金及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用與開店增速基本一致，而其中人工及運(yùn)營(yíng)費(fèi)用在邊際改善。4)折舊費(fèi)用有進(jìn)一步提升，與開店增速不符，推測(cè)與門店結(jié)構(gòu)有關(guān)。5)銷售費(fèi)用不規(guī)律，廣告費(fèi)用占比高，但在減少，運(yùn)費(fèi)增速與銷量基本正比。

將收入和成本落實(shí)到單杯的角度：目前單杯售價(jià)為9.80元：1)物料成本5.65元，占到57.6%?？紤]到目前的折扣率較高(3折，5折都很多)。如果后續(xù)折扣減少，單位價(jià)格上升到20元，則物料成本降低至30%左右，可以和星巴克相比。2)租金和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用5.78元，占59%。我們認(rèn)為，如果銷售收入增長(zhǎng)到10倍，則相關(guān)成本預(yù)期可以攤薄到原來(lái)的一半，成本占比下降至29%。3)折舊費(fèi)用1.72元，占17.6%，可攤薄到9%的成本占比。星巴克為5%，考慮到產(chǎn)品定價(jià)，這一差異會(huì)比較合理。4)銷售和營(yíng)銷費(fèi)用3.44元，占35.1%，廣告費(fèi)用不在編制內(nèi)，后續(xù)不斷攤薄;免費(fèi)推廣取消，配送費(fèi)占比會(huì)比較穩(wěn)定，最后銷售費(fèi)用占比壓縮到20%。5)行政管理費(fèi)用3.54元，占36.1%，同期星巴克為7%，假設(shè)管理水平跟上，可做到10%。

最后理論上的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率=100%-30%-29%-9%-20%-10%=2%，這個(gè)水平的利潤(rùn)率受到內(nèi)外部因素的波動(dòng)影響就會(huì)比較大，在門店停止擴(kuò)張前，都是一個(gè)比較理想化的極限水平。后期不排除租金和銷售費(fèi)用的環(huán)節(jié)還有通過(guò)模式優(yōu)化進(jìn)一步縮減的空間。

成立后極速融資維持日常經(jīng)營(yíng)，面臨較大現(xiàn)金流吃緊風(fēng)險(xiǎn)。從2017年成立以來(lái)，瑞幸通過(guò)天使輪到上市前的B+輪，合計(jì)約募得資金7.4億美元，此外，以股東借款、抵押貸款等方式，共募集資金12.85億元。經(jīng)過(guò)近兩年的擴(kuò)張布局，截至2019年3月底，公司擁有11.59億元的現(xiàn)金及等價(jià)物，但同時(shí)面臨10.8億元的總負(fù)債，在當(dāng)下日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)仍不能產(chǎn)生正向現(xiàn)金流的情況下，已有的現(xiàn)金資產(chǎn)在償還完相關(guān)債務(wù)后，公司現(xiàn)金流吃緊。

餐飲、零售均為資金密集型行業(yè)，要快速擴(kuò)張必然需要投入資金，也會(huì)導(dǎo)致控股權(quán)的縮水，但是否具有核心控制權(quán)，是長(zhǎng)期發(fā)展方向能夠穩(wěn)固的關(guān)鍵，這一點(diǎn)其實(shí)較難兩全，科技公司常用的同股不同權(quán)對(duì)于餐飲類企業(yè)的可行性還留待檢驗(yàn)。從瑞幸的股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看，目前神州系仍掌握公司的絕對(duì)控制，但公司目前的戰(zhàn)略方向仍需要大量資金，隨著新資金方的加入，長(zhǎng)期發(fā)展亦存在一定不確定性。