以美國為鑒，我國餐飲供應(yīng)鏈路在何方?

本文轉(zhuǎn)自微信公號(hào)“ 華創(chuàng)悅享現(xiàn)代生活”，作者：王薇娜、王紫洛。

鏡鑒美國，中美餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)差異巨大：國內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈投資方興未艾，美國誕生了大市場(chǎng)餐飲供應(yīng)鏈公司如Sysco，但兩國行業(yè)環(huán)境差異巨大，造成國內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈迄今無上市公司出現(xiàn)。

流通結(jié)構(gòu)差異：美國超市主導(dǎo)(80%)VS國內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)為核心(70%)

美國7大超市壟斷八成農(nóng)產(chǎn)品食材供應(yīng)，批發(fā)市場(chǎng)占比較小(20%)，有利于食材供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)展。我國以批發(fā)市場(chǎng)為中樞的農(nóng)產(chǎn)品流通體系歷史悠久，農(nóng)批市場(chǎng)承擔(dān)了目前全國70%～80%鮮活農(nóng)產(chǎn)品的流通，實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品集散、調(diào)節(jié)供求，乃至撮合交易、價(jià)格形成、信息傳遞以及綜合服務(wù)等重要功能，地位難以取代。

品類屬性差異：美國食材供應(yīng)以凍品為主VS國內(nèi)以生鮮為主

鮮活農(nóng)產(chǎn)品與冷凍食材對(duì)供應(yīng)鏈管理的考驗(yàn)完全不同，中餐對(duì)于食材多樣化和新鮮程度的要求較高，決定了我國餐飲供應(yīng)鏈歸根結(jié)底是生鮮供應(yīng)鏈，對(duì)供應(yīng)鏈建設(shè)更考驗(yàn)管理精細(xì)度。

中上游基礎(chǔ)差異：國內(nèi)產(chǎn)地分散、冷鏈物流建設(shè)遠(yuǎn)落后美國

國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地分散，食品加工業(yè)起步晚，生鮮標(biāo)準(zhǔn)化的壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈，加重流通環(huán)節(jié)中的損耗。冷鏈物流建設(shè)遠(yuǎn)落后美國，蔬果冷鏈流通率不足美國1/4，人均冷庫擁有量是美國的1/6，冷藏保溫車保有量是美國的1/11。

下游結(jié)構(gòu)差異：美國餐飲連鎖化率高(Top50占28%)VS國內(nèi)分散(Top50<5%)

下游需求方面，美國餐飲連鎖化率較高，中小餐廳存續(xù)期較長(zhǎng)，品類結(jié)構(gòu)單一;國內(nèi)餐飲市場(chǎng)極度分散，品類眾多，最大企業(yè)營(yíng)收占比不足0.5%，中小餐廳更迭較快，平均存續(xù)時(shí)間不足一年，需求不穩(wěn)定。

我國餐飲供應(yīng)鏈實(shí)質(zhì)是對(duì)農(nóng)批市場(chǎng)流通結(jié)構(gòu)的變革重塑。以中央廚房為核心的加工渠道逐漸獨(dú)立，與流通渠道并行形成多品類雙渠道、初具雛形的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。而流通渠道的餐飲供應(yīng)鏈實(shí)質(zhì)是對(duì)以批發(fā)市場(chǎng)為核心的傳統(tǒng)生鮮流通渠道的變革重塑。從此角度出發(fā)，國內(nèi)供應(yīng)鏈行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模在2.5萬億以上，較僅從下游餐飲角度推算的1.7萬億規(guī)模更為廣闊。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇下行業(yè)變革本質(zhì)：提效、縮環(huán)節(jié)、規(guī)模效應(yīng)。利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)提升原有低效且次優(yōu)流通環(huán)節(jié)的效率，驅(qū)動(dòng)渠道和業(yè)態(tài)更迭。對(duì)于行業(yè)存在爭(zhēng)議的縮短環(huán)節(jié)、規(guī)模效應(yīng)兩個(gè)悖論，我們認(rèn)為流通環(huán)節(jié)縮短更在于減少生鮮損耗，以比自由市場(chǎng)更高水平的人效、坪效來壓縮流通成本;品類運(yùn)營(yíng)適度規(guī)?；?，既體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)又避免邊際遞減，而供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)也同時(shí)存在。

以美國為鑒，行業(yè)盈利模式深探討。(1)輕模式平臺(tái)型 VS 重模式自營(yíng)型：國內(nèi)自營(yíng)型成為主流的啟動(dòng)模式;(2)單品類貿(mào)易商 VS 全品類服務(wù)商：核心能力不同，企業(yè)需要明確一橫一縱兩種不同的定位。(3)下游客戶結(jié)構(gòu)選擇：中小餐飲B是規(guī)模效應(yīng)起點(diǎn)，但并非優(yōu)質(zhì)客戶，未來重點(diǎn)向區(qū)域性中型餐飲B和非餐大B的拓展。(4)以美為鑒，探索自有品牌、增值服務(wù)、平臺(tái)生態(tài)等行業(yè)未來發(fā)展之路。

國內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展現(xiàn)狀。行業(yè)快速發(fā)展，不同背景參與者結(jié)構(gòu)逐漸明晰，主要分為三類：(1)以美團(tuán)快驢、美菜網(wǎng)、宋小菜為代表的互聯(lián)網(wǎng)背景的企業(yè);(2)海底撈蜀海、新辣道信良記等從餐飲下游向上游延伸內(nèi)部孵化出的供應(yīng)鏈企業(yè)。(3)永輝彩食鮮、大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)等優(yōu)秀超市供應(yīng)鏈向To B方向轉(zhuǎn)變，以及錢大媽、誼品生鮮等社區(qū)生鮮品牌，以后臺(tái)供應(yīng)鏈為核心，以加盟模式輸出門店管理，實(shí)質(zhì)仍是生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)。

風(fēng)險(xiǎn)提示。食品安全風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)遇阻，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇

一、鏡鑒海外，美國的餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)是怎樣的?

01發(fā)展現(xiàn)狀：始于專業(yè)化分工，細(xì)分于品類和下游

1、Foodservice Distribution——成熟的專業(yè)食材服務(wù)商市場(chǎng)

餐飲供應(yīng)鏈廣義上涵蓋了從上游的農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)，到中游的貿(mào)易流通、倉儲(chǔ)配送、研發(fā)采購，以及下游餐飲門店烹飪加工端直至菜品被客戶享用的全流程。歐美發(fā)達(dá)國家已發(fā)展出了專業(yè)的餐飲服務(wù)配銷行業(yè)(Foodservice Distribution Industry)。2017年美國Foodservice Distribution行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到2890億美元，近7年復(fù)合增長(zhǎng)率約4%，前三大行業(yè)龍頭Sysco、US Foods、PFG占據(jù)31%的市場(chǎng)份額，Top4~10占據(jù)10%的份額，行業(yè)集中度逐年提升。

美國餐飲行業(yè)經(jīng)過近一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，如今美國餐飲企業(yè)主要依靠50余家大型的寬線配銷商、上萬家小型的窄線配銷商(平均每家服務(wù)40家餐廳)以及倉儲(chǔ)式超市進(jìn)行采購，餐飲上游的流通渠道、加工環(huán)節(jié)以及倉儲(chǔ)配送服務(wù)已從產(chǎn)業(yè)鏈中分離出來，形成專業(yè)化的食材服務(wù)商市場(chǎng)。

2、寬線、窄線、專營(yíng)——三大類配銷商及品類結(jié)構(gòu)

行業(yè)內(nèi)占主導(dǎo)的專業(yè)供應(yīng)鏈配銷商，通?？筛鶕?jù)聚焦的不同客戶、提供的產(chǎn)品寬度以及供應(yīng)鏈類型分為三類：

寬線配銷商(Broadline distributors)：提供的產(chǎn)品線和服務(wù)范圍較寬，覆蓋食材全品類以及相關(guān)用品設(shè)備

窄線配銷商(Specialized distributors)：專注于特定的產(chǎn)品品類銷售，或服務(wù)于特定的客戶類型

專營(yíng)配銷商(System distributors)：專為大型餐飲連鎖提供針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)

寬產(chǎn)品線配銷商的品類拓展和演變。美國食材供應(yīng)鏈配銷商最初以初級(jí)農(nóng)產(chǎn)品和冷凍罐頭食品為主，20世紀(jì)70年代末美國罐頭食品出現(xiàn)供應(yīng)過剩，迫使部分配銷商增加水產(chǎn)、肉類、鮮活農(nóng)產(chǎn)品等品類，實(shí)行商品多樣化策略以降低單一品類的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也降低整體的產(chǎn)能閑置率，從而演變?yōu)槟壳爸髁鞯膶捑€配銷商。隨著競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，圍繞下游餐飲需求，寬線配銷商們進(jìn)一步向非食品品類延伸，擴(kuò)展至餐廚用品、雜貨設(shè)備甚至醫(yī)藥用品。

美國“寬產(chǎn)品線”市場(chǎng)集中度較高，行業(yè)CR3達(dá)70%左右，前三大配銷商Sysco、US Food、PFG均涉及三大品類：

農(nóng)產(chǎn)品、蔬果、肉禽水產(chǎn)等生鮮，這部分既包含鮮活產(chǎn)品也包括凍品，占比三大配銷商分別為59%、52%、58%

奶制品、罐頭干貨以及飲料，屬于食品及初級(jí)加工品，占比三大配銷商約分別為30%、34%、29%

紙品、用品以及設(shè)備等用品品類，占比三大配銷商約分別為11%、14%、13%整體來看，寬線配銷商的品類主要仍以占比六成的基本生鮮類為主，食品及初級(jí)加工品占比約三成，用品品類雖然都會(huì)涉及但占比仍然較小，僅約一成不到的占比。

3、Foodservice服務(wù)不止餐飲——下游多元化拓展

行業(yè)最初由餐飲行業(yè)需求衍生而來，在美國經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，下游客戶由餐飲行業(yè)不斷拓展到多個(gè)領(lǐng)域，因此僅針對(duì)下游餐飲客戶的“餐飲供應(yīng)鏈”概念逐漸拓展，服務(wù)于有食材生鮮等多品類需求的多元化客戶：

餐飲企業(yè)：是最主要的客戶群體，包括全國性、區(qū)域性連鎖餐飲品牌和獨(dú)立餐飲門店，由于不同采購規(guī)模和需求有著不同水平的利潤(rùn)率，通常大型連鎖議價(jià)能力較強(qiáng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可獲取利潤(rùn)水平較低。

酒店休閑：包括酒店連鎖、酒吧、賭場(chǎng)、劇院等多種休閑娛樂場(chǎng)所，其特點(diǎn)是對(duì)食材的品質(zhì)和豐富度有較高要求，因而客單價(jià)高，更注重供應(yīng)商的深度服務(wù)能力。

醫(yī)療保健、教育政府：此類通常將餐飲功能外包給第三方經(jīng)營(yíng)，通過GPO(Group purchasing organizations)進(jìn)行抱團(tuán)采購，由GPO直接進(jìn)行談判。對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)而言，與GPO談判形成的價(jià)格通常利潤(rùn)水平低，但減少了拓展客戶耗費(fèi)的成本，而與這類客戶的合作也能夠提升企業(yè)影響力和形象。

從行業(yè)整體的客戶結(jié)構(gòu)看，餐飲客戶占比約55%，其中全國/區(qū)域性餐飲連鎖占比約30%，獨(dú)立餐飲店占比25%;零售休閑作為第二大客戶群體，占比約25%，;教育政府和醫(yī)療保健共占比15%。行業(yè)Top3企業(yè)在餐飲客戶的占比較行業(yè)平均水平更高。2018年美國食品研究機(jī)構(gòu)Technomic按未來增長(zhǎng)和服務(wù)增值兩個(gè)維度對(duì)下游客戶群體進(jìn)行劃分，增長(zhǎng)最快的是醫(yī)療機(jī)構(gòu)，服務(wù)增值最高的是獨(dú)立餐廳，而市場(chǎng)規(guī)模最大客戶群體的仍是全國性的連鎖餐廳。

02回溯歷史：流通結(jié)構(gòu)決定行業(yè)發(fā)展，上下游推波助瀾

1、決定因素：超市主導(dǎo)的美國生鮮流通渠道結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)早期美國農(nóng)產(chǎn)品通過產(chǎn)地(鄉(xiāng)村匯集點(diǎn))、銷地批發(fā)市場(chǎng)(車站批發(fā)市場(chǎng))流通。銷地批發(fā)市場(chǎng)曾經(jīng)是最主要的流渠道，不僅實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品收購、展覽儲(chǔ)存以及分配，還發(fā)揮價(jià)格中心的功能。20年代末為逃避鐵路公司盤剝，農(nóng)業(yè)合作社出現(xiàn)，提供銷售、加工、儲(chǔ)運(yùn)等服務(wù)支持，并承擔(dān)控制銷售、規(guī)范價(jià)格、宣傳推廣、談判游說等重要職能。

1930年隨著美國大型連鎖超市企業(yè)的出現(xiàn)，零售商產(chǎn)銷直掛漸漸取代了批發(fā)市場(chǎng)，美國農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)商按購銷合同將農(nóng)產(chǎn)品直接運(yùn)往零售商的配送中心，再由零售商通過全國的門店網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)給終端消費(fèi)者。1963年，采取產(chǎn)銷直掛模式的美國7大超市零售額占全國農(nóng)產(chǎn)品零售總額的47%，占比持續(xù)增長(zhǎng)直到90年代末已達(dá)到約80%，而批發(fā)市場(chǎng)流通銷售僅占不到20%，目前美國大型銷地批發(fā)市場(chǎng)僅11 個(gè)，成為美國農(nóng)產(chǎn)品流通的補(bǔ)充形式。

2、成熟時(shí)機(jī)：上下游行業(yè)推波助瀾

上游——農(nóng)業(yè)和食品加工業(yè)：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化前置

美國農(nóng)業(yè)以專業(yè)化、區(qū)域化等特點(diǎn)著稱。農(nóng)業(yè)種植地較為集中，單個(gè)農(nóng)場(chǎng)的生產(chǎn)規(guī)模大，各蔬菜生產(chǎn)基地根據(jù)各自的氣候、土壤條件，專門生產(chǎn)少數(shù)幾種、甚至一種最適宜的品類供應(yīng)全國，由此形成了比較完善的全國性蔬菜分工體系，例如全美71%的加工用蔬菜、90%的葡萄產(chǎn)自加利福尼亞州，50%以上的鮮食蘋果、梨產(chǎn)來自華盛頓州。

美國食品加工業(yè)發(fā)展起步早。20世紀(jì)初受谷物裝卸機(jī)和罐頭的發(fā)明所刺激開始起步，20世紀(jì)中葉快速冷凍技術(shù)的發(fā)明加快了行業(yè)發(fā)展，直到如今已成長(zhǎng)為成熟的產(chǎn)業(yè)。現(xiàn)階段美國農(nóng)產(chǎn)品以原始的初級(jí)產(chǎn)品形式進(jìn)人流通的比例越來越少，多是經(jīng)過加工甚至精加工后才進(jìn)入流通領(lǐng)域。以在我國僅作為基礎(chǔ)蔬菜的土豆為例，美國深加工后的土豆品種能達(dá)到2000個(gè)，而像Sysco、US Food等美國食材供應(yīng)商的上游供應(yīng)商也大多是優(yōu)秀的食品加工企業(yè)。

中游——冷鏈物流業(yè)：發(fā)展必不可少的基石

美國很早便重視冷鏈物流的建設(shè)，19世紀(jì)80年代就開發(fā)了鐵路冷藏專用車，每隔250英里在車站設(shè)置冰塊供應(yīng)設(shè)備，建成了當(dāng)時(shí)的鮮菜長(zhǎng)途運(yùn)輸體系，直到1930年鐵路冷藏車數(shù)量高達(dá)18萬輛。20世紀(jì)30年代，制冷機(jī)大量應(yīng)用于卡車上，冷藏卡車得到推廣，大力促進(jìn)了冷鏈物流的發(fā)展。另外，美國冷庫及配送中心建設(shè)較為完善，相關(guān)企業(yè)均配有冷庫設(shè)施，除外還有很多公共冷庫。充足的社會(huì)冷鏈物流系統(tǒng)資源為食材供應(yīng)鏈服務(wù)奠定了良好基礎(chǔ)。

下游——餐飲業(yè)：重要的動(dòng)態(tài)影響因素

美國餐飲行業(yè)幾乎和食材供應(yīng)鏈行業(yè)同步蓬勃發(fā)展，此時(shí)零售商產(chǎn)銷直掛已在流通中占據(jù)主導(dǎo)地位。二戰(zhàn)結(jié)束至70 年代，餐飲需求端受益于嬰兒潮人口劇增和生活方式轉(zhuǎn)變帶來的外出就餐比例上升，而餐飲供給端受到食品生產(chǎn)技術(shù)和特許商業(yè)模式的刺激，餐飲業(yè)迎來發(fā)展黃金期?？觳蜆I(yè)發(fā)展尤其突出，眾多美式快餐品牌迅速成長(zhǎng)為全國性大型餐飲連鎖集團(tuán)，使得餐飲行業(yè)集中度大幅提升。

我們認(rèn)為，正是批發(fā)市場(chǎng)的沒落、大型超市企業(yè)對(duì)生鮮流通的主宰，使得處于生鮮流通下游的其他非連鎖超市主體——餐飲企業(yè)、政府學(xué)校、醫(yī)院酒店的生鮮農(nóng)產(chǎn)品、甚至食品加工品的需求無法得到充分滿足，由此為專業(yè)的食材供應(yīng)鏈行業(yè)提供了發(fā)展空間。加之其上游承接了當(dāng)時(shí)已發(fā)展較為成熟的食品加工業(yè)，下游與美國餐飲業(yè)共同崛起，完善的社會(huì)冷鏈奠定了良好的物流基礎(chǔ)，由此促進(jìn)了餐飲供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和壯大。

03行業(yè)特性：重資產(chǎn)低毛利，高度競(jìng)爭(zhēng)下精細(xì)化運(yùn)營(yíng)為王

1、美國餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)特點(diǎn)鮮明

行業(yè)高度競(jìng)爭(zhēng)，格局分散：美國物流系統(tǒng)建設(shè)完善，行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，可供下游客戶選擇的采購渠道多(除餐飲配銷商以外還包括倉儲(chǔ)式超市、雜貨店以及在線零售商等)，轉(zhuǎn)換成本低，行業(yè)整體格局較為分散。高度競(jìng)爭(zhēng)也使得行業(yè)毛利率和凈利率均偏低，對(duì)精細(xì)化管理要求非常高。

強(qiáng)地域性，外延拓展成本高：由于強(qiáng)調(diào)服務(wù)和客戶關(guān)系，加之履約需要當(dāng)?shù)嘏渌途W(wǎng)絡(luò)的支持，美國行業(yè)發(fā)展以來一直具有較強(qiáng)的地域性。本地企業(yè)在當(dāng)?shù)赜猩疃鹊臉I(yè)務(wù)關(guān)系，客戶資源上有顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)跨區(qū)外延通常要付出較高的市場(chǎng)拓展成本。

自建物流，重資產(chǎn)行業(yè)：為下游對(duì)食品安全和快速準(zhǔn)確履約的要求，大部分企業(yè)自建配送倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。以Sysco和US Foods為代表的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)在配送車輛的數(shù)量也不輸零售和食品企業(yè)。行業(yè)龍頭Sysco倉儲(chǔ)配送和物流車輛的自有占比達(dá)到78%、88%。

2、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心要素及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

下游餐飲客戶的購買決定通常取決于配銷商提供的產(chǎn)品品類、有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、準(zhǔn)確及時(shí)的交付以及提供全方位服務(wù)支持的能力。行業(yè)通常有三大核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，并能對(duì)應(yīng)量化的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)予以衡量精細(xì)化管理水平。

上游供應(yīng)鏈采購能力。美國餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)的上游大多是銷售全國性品牌的大型生產(chǎn)公司，小部分會(huì)從區(qū)域性的中小型生產(chǎn)商采購特色產(chǎn)品、季節(jié)產(chǎn)品以及易腐生鮮。因此通常有全國性和區(qū)域性的兩類分級(jí)采購系統(tǒng)，在兩個(gè)層面集中需求與上游供應(yīng)商就單品、價(jià)格以及賬期進(jìn)行談判。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：品類寬度、單SKU創(chuàng)收、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率。以美國Top3的對(duì)比為例，Sysco的SKU數(shù)量最多品類最廣，單SKU創(chuàng)收達(dá)13.8萬美元/個(gè)，幾乎是US Food 6.9萬美元/個(gè)的兩倍，可見其優(yōu)于行業(yè)的上游采購效率。

中游倉儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)效率。倉儲(chǔ)配送的中游環(huán)節(jié)由企業(yè)自建或委托第三方物流(Sysco倉儲(chǔ)設(shè)施自有占比78%，配送車輛自有占比88%)，并通過對(duì)信息系統(tǒng)的投入提高效率。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：(1)規(guī)模指標(biāo)：公司在物流設(shè)施以及信息技術(shù)上的資本投入、倉儲(chǔ)分揀中心數(shù)量、配送車數(shù)量。(2)效率指標(biāo)：?jiǎn)蝹}儲(chǔ)產(chǎn)能和覆蓋客戶、單車輛產(chǎn)能和服務(wù)客戶數(shù)量。(3)效果指標(biāo)：配送準(zhǔn)時(shí)率、損耗率。

下游客戶的拓展、留存。下游客戶的拓展具有地域性，拓展效率也依賴于客戶的連鎖規(guī)模：越是連鎖門店越多的客戶，拓展成本越具有邊際成本遞減效應(yīng)，相反獨(dú)立餐飲客戶需要一一營(yíng)銷和協(xié)商，獲客成本較高。另外，企業(yè)運(yùn)營(yíng)更強(qiáng)調(diào)原有客戶的留存和滲透，通過多樣的品類組合和個(gè)性化的服務(wù)，提高客戶黏性和忠誠度。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：獲客成本、單客戶價(jià)值、 客戶留存率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

我們認(rèn)為，幾大核心競(jìng)爭(zhēng)要素除了在上中下游環(huán)節(jié)分別獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以外，三者之間還存在系統(tǒng)性的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。當(dāng)餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)下游客戶數(shù)量越多、需求越大且越發(fā)重疊時(shí)，往往供應(yīng)鏈企業(yè)的品類組合策略會(huì)越發(fā)成功，規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)，對(duì)上游的議價(jià)能力越強(qiáng);企業(yè)就越能滿足下游客戶對(duì)多品類的一站式需求，并提供更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，這又會(huì)吸引更多下游客戶加入，由此形成一個(gè)正向的網(wǎng)絡(luò)循環(huán)。

而對(duì)于天生具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)的中游物流環(huán)節(jié)而言，更多供應(yīng)商和下游客戶意味著配送網(wǎng)點(diǎn)的加密、空載率下降以及倉儲(chǔ)運(yùn)輸成本的攤薄。中游配送效率得以提高，不僅能提升下游準(zhǔn)時(shí)交付的客戶滿意度，又進(jìn)一步加快企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率，加強(qiáng)了上下游之間的正向循環(huán)。

3、驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的三大驅(qū)動(dòng)因素

通過收購實(shí)現(xiàn)外延擴(kuò)張

龍頭發(fā)展史即并購史。鑒于前文提到行業(yè)分散、具有強(qiáng)地域性，拓展成本高的特點(diǎn)，美國業(yè)內(nèi)公司通常考慮收購實(shí)現(xiàn)外延擴(kuò)張。20世紀(jì)70-80年代行業(yè)內(nèi)就掀起收購合并潮，行業(yè)至今半個(gè)世紀(jì)的收購案數(shù)量眾多，僅龍頭Sysco從成立至今累計(jì)并購數(shù)量約200個(gè)，US Foods自2010年之后并購不完全統(tǒng)計(jì)有22個(gè)，行業(yè)集中度從1982年CR5的7%提升至2017年CR3的31%。近幾年并購依然不斷，各公司都將并購作為拓展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

收購——機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)共存。雖然行業(yè)并購數(shù)量眾多，但收購之后的業(yè)務(wù)整合也非常考驗(yàn)公司的管理機(jī)制水平。同時(shí)常年的收購戰(zhàn)略也會(huì)影響到公司的負(fù)債率和現(xiàn)金流情況，一次大規(guī)模收購或整合出現(xiàn)困難，一方面出現(xiàn)大幅度商譽(yù)減值，影響后續(xù)業(yè)績(jī)，一方面也使公司債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加劇。

追求高利潤(rùn)率業(yè)務(wù)——獨(dú)立客戶和自有品牌

聚焦獨(dú)立客戶拓展。經(jīng)過長(zhǎng)期發(fā)展，行業(yè)完成對(duì)連鎖客戶的搶奪后，企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Κ?dú)立客戶(包括獨(dú)立餐廳、休閑場(chǎng)所)的拓展，他們通常利潤(rùn)率最高，近年來行業(yè)都意識(shí)到其對(duì)企業(yè)整體利潤(rùn)率持續(xù)增長(zhǎng)非常重要。例如PFG 2018財(cái)年加大獨(dú)立客戶業(yè)務(wù)，銷售額增長(zhǎng)8.4%，在整體銷售額中占比達(dá)45.2%。

實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略。通過對(duì)上游供應(yīng)鏈的延伸和品牌收購，美國供應(yīng)鏈企業(yè)目前大多擁有自有品牌矩陣。自有品牌一方面毛利率更高，銷售占比逐年增長(zhǎng)，為企業(yè)貢獻(xiàn)高利潤(rùn)高增長(zhǎng);另一方面供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)下游需求的準(zhǔn)確把握，研發(fā)的自有品牌能更好滿足需求，并能塑造品牌知名度。目前Sysco旗下有13個(gè)自有品牌，貢獻(xiàn)了30%銷售額;US foods自有品牌銷售占比34%;PFG旗下有9個(gè)自有品牌。

科技賦能，提升客戶體驗(yàn)和營(yíng)銷效率

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)多方位賦能餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)：(1)客戶端：增加線上平臺(tái)替代傳統(tǒng)的電話下單，減少客戶搜索時(shí)間，為客戶提供一站式訂購、賬單支付、物流跟蹤等服務(wù)，提高消費(fèi)者粘性。(2)服務(wù)端：提供操作系統(tǒng)幫助客戶進(jìn)行電子菜單、智能外賣、線上訂單、實(shí)時(shí)監(jiān)控等門店數(shù)字化改造。(3)物流端：優(yōu)化物流路線，簡(jiǎn)化倉儲(chǔ)流程，并通過電子標(biāo)簽等技術(shù)提高分揀效率。

二、篳路藍(lán)縷，餐飲供應(yīng)鏈發(fā)展尚在起步

01與美國同業(yè)差異較大，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雛形初現(xiàn)

1、產(chǎn)業(yè)渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)化，加工、流通渠道分離

反觀我國餐飲行業(yè)發(fā)展歷史短，通常而言餐飲供應(yīng)鏈仍是以餐飲企業(yè)為核心執(zhí)行的一種采購職能，流通渠道獨(dú)立于餐企之外且分散于各個(gè)渠道環(huán)節(jié)，配送、研發(fā)都主要由餐企承擔(dān)，而生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)也由餐飲門店執(zhí)行。流通渠道分散化、加工環(huán)節(jié)后置、管理模式粗放，是我國傳統(tǒng)餐飲供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。

隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，餐飲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從前端門店經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了后端供應(yīng)鏈體系的競(jìng)爭(zhēng)，隨著專業(yè)化分工逐漸演變：加工功能從門店經(jīng)營(yíng)中脫離出來，形成以中央廚房為核心的加工渠道，與流通渠道并行;流通渠道中傳統(tǒng)農(nóng)批市場(chǎng)被分流(農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)在農(nóng)產(chǎn)品交易中的占有率已從2012年的75%以上下滑至2017年的不足70%)，上游更多的品類被專業(yè)的餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)引入，形成多品類雙渠道、初具雛形的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

2、品類以生鮮為核心，下游客戶單一割裂

從品類寬度來看，相較于美國配銷商能提供的品類而言，我國餐飲供應(yīng)鏈的品類結(jié)構(gòu)還較為單一。粗略計(jì)算，生鮮食材、食品加工品、餐廚用品等三大品類分別約占我國餐飲行業(yè)整體需求的85%、10%和5%。從微觀的角度來看，餐飲企業(yè)占比30~40%食材成本中，近九成也是生鮮食材，不到一成是糧油米面、酒水飲料等食品或加工品。

從品類屬性來看，不同于美國食品較多以冷凍品為主的特點(diǎn)，中餐對(duì)于食材多樣化和新鮮程度的要求較高，加之我國加工產(chǎn)業(yè)不發(fā)達(dá)，決定了我國餐飲供應(yīng)鏈中鮮活農(nóng)產(chǎn)品及生鮮的需求占主導(dǎo)。因此對(duì)于國內(nèi)產(chǎn)業(yè)而言，當(dāng)我們談?wù)摬惋嫻?yīng)鏈時(shí)，歸根結(jié)底我們談的核心是生鮮供應(yīng)鏈。

從下游客戶類型看，相較于美國的寬產(chǎn)品線配銷商而言，我國餐飲供應(yīng)鏈下游單一，通常只有餐飲和零售兩類客戶，美國非餐飲的酒店休閑、醫(yī)療保健、教育政府等客戶均未實(shí)現(xiàn)完全開發(fā)，而在餐飲和零售這兩者之間的定位和取舍成為我國餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)的主要分界點(diǎn)。

國內(nèi)也存在生鮮B2B、食材供應(yīng)鏈等與餐飲供應(yīng)鏈相似的概念，幾個(gè)相似概念均可以通過品類和下游進(jìn)行區(qū)分，各有側(cè)重：餐飲供應(yīng)鏈覆蓋全部三種品類，主要服務(wù)于餐飲企業(yè);食材供應(yīng)鏈這一概念也主要針對(duì)餐飲企業(yè)，只是商品品類更狹義，通常不包含用品;生鮮B2B品類聚焦于生鮮，但下游既包括餐飲也包括農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、生鮮專業(yè)店等生鮮零售B端。

以目前現(xiàn)有的玩家為例：美菜、美團(tuán)快驢主要以餐飲企業(yè)為服務(wù)對(duì)象提供生鮮、食品以及餐廚用品，是典型的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè);而宋小菜作為一家生鮮B2B企業(yè)，主要為農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的中小零售商供貨;僅有少部分玩家如永輝彩食鮮向部分政府機(jī)關(guān)提供生鮮供應(yīng)鏈服務(wù)。

3、從行業(yè)實(shí)質(zhì)看更廣闊的行業(yè)成長(zhǎng)空間

經(jīng)營(yíng)品類的范圍和下游客戶都是企業(yè)自主的選擇，行業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略選擇各有不同，但經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)卻相通，這是因?yàn)椴惋嫼土闶圩鳛樯r產(chǎn)品的兩個(gè)重要終端消費(fèi)出口，兩者上游生鮮供應(yīng)鏈存在重合，尤其對(duì)于部分中小餐飲而言，零售渠道的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)甚至是其主要的食材來源渠道。通過對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)做進(jìn)一步拆解可見，兩者傳統(tǒng)供應(yīng)鏈均是以批發(fā)市場(chǎng)為核心的生鮮流通渠道。

我們認(rèn)為，不同于美國超市強(qiáng)而批發(fā)市場(chǎng)弱、有利于食材供應(yīng)鏈行業(yè)的的流通結(jié)構(gòu)，我國生鮮供應(yīng)鏈批發(fā)市場(chǎng)占主導(dǎo)的特點(diǎn)決定了，我國的餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)，實(shí)質(zhì)上是對(duì)以批發(fā)市場(chǎng)為核心的傳統(tǒng)生鮮流通渠道的變革重塑。

從餐飲下游的角度，2018年我國餐飲收入4.2萬億規(guī)模，按35%的食材成本計(jì)算，食材消耗有近1.5萬億規(guī)模，如果再加上餐廚用品相關(guān)的5%的物料成本，我國餐飲供應(yīng)鏈整體規(guī)模應(yīng)超約1.7萬億。

若不僅僅將下游限制于餐飲，從生鮮供應(yīng)鏈對(duì)農(nóng)批市場(chǎng)的替代角度，行業(yè)空間更加廣闊。我國農(nóng)批市場(chǎng)交易規(guī)模龐大，2017年交易額突破5萬億元，其中億元以上農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)成交額2.7億元，進(jìn)一步按品類劃分出億元以上生鮮(肉禽蛋、水產(chǎn)、蔬果)品類批發(fā)市場(chǎng)成交額2.26億元，再加上億元以下的中小批發(fā)渠道，預(yù)計(jì)市場(chǎng)規(guī)模在2.5萬億以上。較美國2890億美元(折合人民幣1.95億元)的Foodservice Distribution市場(chǎng)規(guī)模仍大出28%。

02發(fā)展初期，阻力與機(jī)遇并存

1、流通結(jié)構(gòu)變革阻力大

我國以批發(fā)市場(chǎng)為中樞的農(nóng)產(chǎn)品流通體系90年代就初步形成，經(jīng)歷40年的長(zhǎng)期發(fā)展農(nóng)批市場(chǎng)承擔(dān)了目前全國70%～80%鮮活農(nóng)產(chǎn)品的流通，實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品集散、調(diào)節(jié)供求和撮合交易、價(jià)格形成、信息傳遞以及綜合服務(wù)等主要功能。也正是這些重要甚至難以替代的功能讓批發(fā)市場(chǎng)地位難以撼動(dòng)，使餐飲供應(yīng)鏈新行業(yè)對(duì)其的變革道阻且艱：

農(nóng)產(chǎn)品聚集：與美國農(nóng)業(yè)區(qū)域化呈鮮明對(duì)比，我國農(nóng)業(yè)上游產(chǎn)地分散、碎片化，批發(fā)市場(chǎng)能最大程度聚集各品類和各檔質(zhì)量的農(nóng)產(chǎn)品，加之我國烹飪習(xí)慣決定食材品類需求多樣化，餐飲企業(yè)對(duì)食材SKU的需求幾乎都在百種以上，由此對(duì)產(chǎn)品寬度的要求更加凸顯農(nóng)批市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。農(nóng)批市場(chǎng)種類達(dá)到數(shù)十萬量級(jí)，一方面有利于一站式采購和滿足個(gè)性化需求，但另一方面也存在商品搜索成本較高、用傳統(tǒng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)詢價(jià)的效率低的問題。

調(diào)節(jié)供求、撮合交易：農(nóng)產(chǎn)品受自然條件影響供給不確定性較大，消費(fèi)端需求卻較為均衡，季節(jié)性、地域性生產(chǎn)和常年性消費(fèi)使得市場(chǎng)供求均衡不易。農(nóng)批市場(chǎng)作為集散地聚集買賣雙方，完全按經(jīng)濟(jì)規(guī)律調(diào)節(jié)供求撮合大量的交易，對(duì)農(nóng)產(chǎn)品流通起到重要的供求協(xié)調(diào)作用。

價(jià)格形成：農(nóng)批市場(chǎng)聚集大量農(nóng)產(chǎn)品完全競(jìng)爭(zhēng)、按質(zhì)論價(jià)，大量交易過程中反映商品價(jià)值和供求關(guān)系的價(jià)格迅速形成。然而農(nóng)產(chǎn)品具有易腐性，交易時(shí)間相當(dāng)有限，一旦腐爛便一文不值，這使供給方幾乎沒有定價(jià)權(quán)，需根據(jù)詢價(jià)情況、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、銷售速度等快速博弈、調(diào)整價(jià)格，這也使得菜殘傷農(nóng)、產(chǎn)銷價(jià)格倒掛的現(xiàn)象頻現(xiàn)。

2、上中下游基礎(chǔ)薄弱

除了對(duì)原有流通結(jié)構(gòu)的變革外，上下游的條件不成熟也是我國餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)發(fā)展的阻力。

上游農(nóng)業(yè)和食品加工業(yè)：我國農(nóng)業(yè)自動(dòng)化水平較低，耕地碎片化、產(chǎn)地分散;食品加工業(yè)起步也較晚，進(jìn)入流通領(lǐng)域的食材仍多以毛菜為主，加工食材比例非常少。這都導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化的壓力轉(zhuǎn)嫁給了下游環(huán)節(jié)，并且加大了流通環(huán)節(jié)中的損耗。

中游冷鏈物流：我國冷鏈起步于20世紀(jì)60年代大城市興建的大型冷庫，90年代伴隨著超市的出現(xiàn)零售終端冷鏈逐步發(fā)展，目前行業(yè)仍處于發(fā)展初期，2017年市場(chǎng)規(guī)模3035億元，同比增長(zhǎng)19%，與發(fā)達(dá)國家差距較大：我國蔬果冷鏈流通率不足美國1/4，我國人均冷庫擁有量是美國的1/6，我國冷藏保溫車保有量是美國的1/11。

下游餐飲行業(yè)：中式餐飲菜系林立，食材需求多種多樣，涉及品類眾多而分散，且基本以鮮活農(nóng)產(chǎn)品為基礎(chǔ)食材;且餐飲競(jìng)爭(zhēng)激烈，餐廳更迭周期快，平均存續(xù)時(shí)間不足一年，需求不穩(wěn)定。反觀美國西式餐飲習(xí)慣比較統(tǒng)一，品類較為集中，連鎖化率高，留存時(shí)間長(zhǎng)，且食材大多為冷藏凍品。正是這一重要差異，使得國外餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)無法在中國進(jìn)行模式復(fù)制，即使美國龍頭Sysco亦放棄進(jìn)入中國市場(chǎng)。

我國餐飲行業(yè)管理較為粗放，專業(yè)化分工意識(shí)欠缺，企業(yè)將采購職能外包的意愿不強(qiáng)，部分早已發(fā)展成熟的龍頭餐飲紛紛自建供應(yīng)鏈。加之，我國餐飲門店后廚面積小、儲(chǔ)藏保鮮設(shè)備落后，使得采購頻率基本是每天一采，和國外餐廳2-3天的采購周期也有明顯差異，且城市交通白天限制中型以上載貨載重車輛上路。這些因素?zé)o疑都加大了國內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難度。

3、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的機(jī)遇

雖然發(fā)展阻力較大，但我國To B端產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)加速發(fā)展為我國餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)提供彎道發(fā)展的契機(jī)。通常，上游和下游越發(fā)分散，流通環(huán)節(jié)越發(fā)低效率、多環(huán)節(jié)，信息越發(fā)不對(duì)稱，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)進(jìn)行改造、提升效率的空間越大。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在人群中的下沉普及。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代層出不窮的移動(dòng)App完成了不同職業(yè)人群的市場(chǎng)教育，例如滴滴、快的打車軟件教育了出租車司機(jī)，美團(tuán)、餓了么團(tuán)購?fù)赓u軟件教育了餐廳店長(zhǎng)，阿里零售通、京東新通路教育了雜貨店店主，村淘、拼多多等電商教育了農(nóng)業(yè)種植戶。這些市場(chǎng)教育也為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在餐飲供應(yīng)鏈主要人群(農(nóng)業(yè)從業(yè)者、供應(yīng)商、餐廳店長(zhǎng)、生鮮零售店主、貨運(yùn)司機(jī))中的普及奠定基礎(chǔ)。

另外，競(jìng)爭(zhēng)程度較高的細(xì)分市場(chǎng)普及還存在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，產(chǎn)業(yè)上下游使用的用戶越多，帶來的效率提升越明顯，則越會(huì)推動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈改造的爆發(fā)臨界點(diǎn)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在各行業(yè)中的滲透相互促進(jìn)。由于互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)構(gòu)建的商業(yè)組織通常具有較高程度的可接入性和可擴(kuò)展性。例如餐飲供應(yīng)鏈訂單與餐飲Saas平臺(tái)或門店管理的接入?yún)f(xié)助餐飲企業(yè)管理食材進(jìn)銷存，與社會(huì)化物流體系的接入?yún)f(xié)助派單，與互聯(lián)網(wǎng)金融接入?yún)f(xié)助供應(yīng)鏈信貸和征信體系，以及與農(nóng)業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)接入?yún)f(xié)助大數(shù)據(jù)分析。因此產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)相互協(xié)同、彼此促進(jìn)。

三、以啟山林，我國餐飲供應(yīng)鏈路在何方?

01行業(yè)變革的關(guān)鍵：提效、縮環(huán)節(jié)、規(guī)模效應(yīng)

1、行業(yè)變革的核心本質(zhì)——效率提升

渠道和業(yè)態(tài)更迭的核心驅(qū)動(dòng)之一在于流通效率。超市之所以能變革農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、電商之所以能變革線下百貨，根本原因正是對(duì)原有產(chǎn)業(yè)鏈流通環(huán)節(jié)的縮減和供應(yīng)鏈效率的提升。我國目前正在發(fā)展中的餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)實(shí)質(zhì)上，也即是利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)提升原有流通低效而次優(yōu)環(huán)節(jié)的效率。

對(duì)中游流通環(huán)節(jié)的效率提升。農(nóng)批市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品聚集、撮合交易、價(jià)格形成等重要功能的方式通常是較為落后的自發(fā)交易手段，且自由市場(chǎng)整體人效、坪效低下，效率提升空間大：例如，帶類目索引的線上電商能解決由于品類眾多造成的商品搜索成本高、用傳統(tǒng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)詢價(jià)的效率低的問題，在線拍賣系統(tǒng)能提升市場(chǎng)價(jià)格形成的效率和透明度，交易場(chǎng)所線上化更能減少諸如租金、入場(chǎng)費(fèi)等交易成本，供需線上對(duì)接、減少物流節(jié)點(diǎn)、降低場(chǎng)內(nèi)移動(dòng)次數(shù)更能大大降低生鮮損耗。

供應(yīng)鏈企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)效率提升。傳統(tǒng)食材配送商運(yùn)營(yíng)流程通常為拿訂單——采購——分揀——配送——簽收——售后——收款，各環(huán)節(jié)基本均用人工手動(dòng)完成。而運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)能使下游客戶在終端快速完成每日訂單調(diào)整、簽收以及付款，供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)方能瞬間完成商品訂單的搜集和整合，分揀環(huán)節(jié)上用標(biāo)簽體系、分揀流水線替代效率低下、錯(cuò)誤率較高的人工分揀，在終端配送上快速計(jì)算承載、合理優(yōu)化路線。

通常利用信息技術(shù)系統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)能用20人支撐至少300家日采購額800左右的全品類供應(yīng)，傳統(tǒng)食材配送商20人最多能支撐30家-40家下游餐廳的需求。

2、兩個(gè)悖論——流通環(huán)節(jié)縮短、規(guī)模效應(yīng)

流通環(huán)節(jié)悖論

新型流通模式的效率提升更來源于流通環(huán)節(jié)的縮減，但作為特殊品類生鮮流通要縮減中間環(huán)節(jié)不易。這一方面是由于批發(fā)市場(chǎng)的重要功能使這一環(huán)節(jié)難以在多品類采購需求下完全擺脫，另一方面產(chǎn)銷價(jià)格的倒掛也使生鮮直采的價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不確定，即使較為成功的生鮮直采采購價(jià)相較于批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨僅節(jié)省3~6%。

我們認(rèn)為，雖然生鮮流通在通常情況下各環(huán)節(jié)加價(jià)率高，但各環(huán)節(jié)實(shí)際上也分擔(dān)了市場(chǎng)博弈后的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、人力租金運(yùn)輸成本和各環(huán)節(jié)的損耗。因此，對(duì)于餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)而言，流通環(huán)節(jié)縮短的意義不一定在于采購成本的降低或吃掉中間環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，更大意義在于減少生鮮損耗，并以比自由市場(chǎng)更高水平的人效、坪效來壓縮流通中的成本。

規(guī)模效應(yīng)悖論

美國農(nóng)業(yè)上游集中、冷凍品較多的條件有利于中游供應(yīng)鏈發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，但我國農(nóng)業(yè)上游供給太過分散，農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)行情還隨供求關(guān)系大幅波動(dòng)，局部需求的集中爆發(fā)反而會(huì)導(dǎo)致供不應(yīng)求、價(jià)格上漲，形成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

我們肯定中游供應(yīng)鏈通過匯集下游需求而產(chǎn)生的議價(jià)能力，相比各餐廳和零售店以零碎的需求自行采購而言，規(guī)模效應(yīng)的成本優(yōu)勢(shì)仍存在。只是在農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域中，由于單價(jià)較低使得規(guī)模效應(yīng)并不顯著，并且講求適度規(guī)?；?，既體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)又避免邊際遞減。另外，除了上游采購成本，在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)方面規(guī)模效應(yīng)也是存在的，例如終端配送物流的規(guī)模效應(yīng)(客戶越多越密配送成本越低)、互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營(yíng)的邊際成本遞減(利用信息技術(shù)滿足大量的交易，每個(gè)客戶的邊際運(yùn)營(yíng)成本非常低)。

3、盈利關(guān)鍵是運(yùn)營(yíng)成本和效率提升、規(guī)模效應(yīng)的比較

以上對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的變革卻并不能使供應(yīng)鏈企業(yè)盈利，歸根結(jié)底在于高企的運(yùn)營(yíng)成本。

一方面源自互聯(lián)網(wǎng)屬性。首先前期建立完整供應(yīng)鏈系統(tǒng)需要支付技術(shù)研發(fā)成本;其次相較于傳統(tǒng)行業(yè)而言互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人力成本壓力較大，最后與分散在各環(huán)節(jié)、對(duì)節(jié)省成本有原始動(dòng)力的的小型經(jīng)營(yíng)主體相比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)也受到考驗(yàn)。

另一方面源自物流成本。雖然中間環(huán)節(jié)的縮短能縮減小部分運(yùn)輸成本，但相較于原有下游終端自行采購的方式，餐飲供應(yīng)鏈由于服務(wù)鏈條衍生至終端配送，因此還需要承擔(dān)多出來的分揀成本和末端物流成本。另外，我國冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)落后，為了減少損耗餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)不得不自建冷鏈物流設(shè)施，加重其成本的負(fù)擔(dān)。

根據(jù)我們對(duì)流通環(huán)節(jié)的假設(shè)計(jì)算，以1元農(nóng)戶采購價(jià)的單位食材為例，相較于傳統(tǒng)流通環(huán)節(jié)，一個(gè)自營(yíng)供應(yīng)鏈商能減少50%的損耗0.15元，流通環(huán)節(jié)的縮短能減少20%的運(yùn)輸成本0.07元，提高人效坪效能壓縮30%的人力租金成本0.06元，總體提質(zhì)增效的經(jīng)濟(jì)效益是0.38元。但多出的冷鏈物流、末端物流和分揀成本分別為0.15元、0.1元、0.05元，共0.3元。獲得流通環(huán)節(jié)所有利潤(rùn)的情況下，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)能獲得0.08元效率提升的效益。但如果多出的三部分運(yùn)營(yíng)成本一旦高企，就有可能抵消這部分效率提升，甚至吞掉0.7元的利潤(rùn)。

我們認(rèn)為，以全鏈條自營(yíng)餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)與原流通環(huán)節(jié)相比較為例，要維持原有流通格局的盈利水平的關(guān)鍵在于變革帶來的規(guī)模效應(yīng)、效率提升帶來的效益，能否被多出的運(yùn)營(yíng)成本所抵消。目前大多餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)都未實(shí)現(xiàn)盈利，這也源于行業(yè)重資產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)的屬性，前期的供應(yīng)鏈和研發(fā)投入巨大。但我們認(rèn)為，在實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上，隨著規(guī)模增長(zhǎng)攤薄資本投入，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)尤其是自營(yíng)模式能迎來盈利拐點(diǎn)。

02企業(yè)成功的關(guān)鍵：模式+定位+客戶選擇

1、輕模式平臺(tái)型 VS 重模式自營(yíng)型

目前餐飲供應(yīng)鏈或生鮮B2B平臺(tái)也如同電商，存在兩種形式：輕模式的平臺(tái) VS 重模式的自營(yíng)。

輕模式平臺(tái)型，類似于B2B平臺(tái)網(wǎng)站，替代了傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)的功能進(jìn)行撮合交易，以收取傭金、廣告費(fèi)、運(yùn)費(fèi)、代運(yùn)營(yíng)費(fèi)等服務(wù)費(fèi)為收入來源，特點(diǎn)是資本投入小、運(yùn)營(yíng)成本低。

重模式自營(yíng)型，是同美國Sysco一樣的餐飲供應(yīng)鏈分銷商，通過集中需求獲取議價(jià)能力，通過自身采購、分揀、配送至到B端客戶，賺取進(jìn)銷差價(jià)，對(duì)食材的來源、品質(zhì)、供應(yīng)及物流配送的管控能力強(qiáng)，但這也導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈過長(zhǎng)、模式過重，制約擴(kuò)張速度并且承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力比較大。撮合型的平臺(tái)商雖資本投入少，但壁壘也同樣很低。由于生鮮需求和交易頻次相對(duì)穩(wěn)定，線下容易形成強(qiáng)關(guān)系擺脫平臺(tái)，同時(shí)平臺(tái)掌控力低，客戶體驗(yàn)不能保證，種種因素導(dǎo)致下游對(duì)生鮮B2B平臺(tái)的依賴度偏低。國內(nèi)平臺(tái)型企業(yè)鏈農(nóng)、天平派、小農(nóng)女發(fā)展均遇阻。相反，重模式自營(yíng)型因?yàn)閷?duì)資本投入大，壁壘較高，品質(zhì)管控也能保證客戶的留存和復(fù)購。對(duì)比美國餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)也是重資產(chǎn)行業(yè)，以自營(yíng)為主，國內(nèi)未來自營(yíng)型會(huì)成為主流的啟動(dòng)模式。

2、單品類貿(mào)易商 VS 全品類服務(wù)商

即使同樣自營(yíng)模式下，經(jīng)營(yíng)模式也有所不同，我們借鑒了傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域存在的兩種角色劃分：

貿(mào)易商：聚焦于單品經(jīng)營(yíng)，薄利多銷，此類角色盈利核心來自對(duì)農(nóng)產(chǎn)品行情的判斷，進(jìn)入壁壘較高，單品經(jīng)營(yíng)之間隔行如隔山，需要積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源。

服務(wù)商：深度滿足下游客戶需求，提供高溢價(jià)的服務(wù)如多品類采購、全時(shí)段配送以及賬期等服務(wù)功能。目前餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)也出現(xiàn)了類似的趨勢(shì)：以聚焦蔬菜單品的宋小菜、聚焦爆品的信良記為代表類貿(mào)易商，和以美菜、美團(tuán)快驢、餓了么有菜為代表的全品類服務(wù)商。我們認(rèn)為，兩者核心競(jìng)爭(zhēng)力差異較大，既做中間環(huán)節(jié)貿(mào)易又要全品類服務(wù)下游需求的兩全模式并非易事，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)有必要明確自身一橫一縱兩種不同的定位：

對(duì)于貿(mào)易商來說，需要長(zhǎng)時(shí)間在細(xì)分單品里深耕細(xì)作，做大單品規(guī)模來形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在單品運(yùn)營(yíng)成功的情況下逐漸拓展品類;

對(duì)于服務(wù)商來說，由于餐飲市場(chǎng)大品類需求太多樣，因此一是有必要在細(xì)分餐飲業(yè)態(tài)中專注，需求產(chǎn)品需求趨同的如火鍋、快餐、素餐等細(xì)分業(yè)態(tài)，二是要提前鎖定優(yōu)質(zhì)客戶，三是提供真正有價(jià)值的服務(wù)。

3、下游：中小餐飲B的困局，大中型B端的機(jī)遇

目前行業(yè)的主流下游客戶大多是中小餐飲B端。這部分群體體量大，客單價(jià)相對(duì)C端較高，采購周期和訂單量也較為穩(wěn)定，相較于生鮮電商2C的消費(fèi)群體而言有優(yōu)勢(shì)。但在B端客群中，中小餐飲并不是優(yōu)質(zhì)的客戶群體：

淘汰率高，客戶群體不穩(wěn)定：我國餐飲行業(yè)淘汰率能達(dá)70%以上，生命周期極短(餐飲小B留存時(shí)間平均為7個(gè)月)，使得餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)拓展成本變相放大，客戶留存率被嚴(yán)重拉低，餐飲門店倒閉也極易形成壞賬。

價(jià)格敏感度高，缺乏忠誠度：中小B個(gè)體化經(jīng)營(yíng)為主，對(duì)成本控制過度追求，因此對(duì)食材的成本價(jià)格極為熟悉又極其敏感，這也使其精于比價(jià)和逐利，客戶忠誠度較低。

毛利低，難以取得溢價(jià)：中小餐飲自身毛利低，且對(duì)食材品質(zhì)要求不高，很難通過穩(wěn)定的食材品質(zhì)、食物組合或特色服務(wù)獲取溢價(jià)，由此也壓低了餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)的盈利空間。

大型餐飲連鎖大多集中采購統(tǒng)一配送，議價(jià)能力較強(qiáng)難，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)通常難以拓展和盈利，而海底撈、真功夫等一線餐飲已向上游供應(yīng)鏈延伸出自己的供應(yīng)鏈品牌。我們認(rèn)為，餐飲下游中規(guī)模適中的區(qū)域性中型連鎖品牌其實(shí)是較為優(yōu)質(zhì)的客戶。美國龍頭Sysco的客戶結(jié)構(gòu)中區(qū)域連鎖品牌也占據(jù)了較大比例，2017、2018財(cái)年通過不斷提升的中小型餐飲連鎖的客戶比例，優(yōu)化了餐飲客戶組合，從而使得連續(xù)兩個(gè)財(cái)年毛利潤(rùn)有所增加。

生鮮供應(yīng)鏈的另一優(yōu)質(zhì)群體是非餐飲的大B客戶，例如醫(yī)療、教育、酒店、事業(yè)單位以及大企業(yè)食堂等。目前參與者中只有永輝背景生鮮B2B彩食鮮將其視為目標(biāo)群體，目前其他餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)難以獲得這部分大B客戶，一方面是由于大B客戶對(duì)資金鏈、品質(zhì)以及專業(yè)化程度要求更高，具有一定的進(jìn)入壁壘;另一方面我國經(jīng)營(yíng)體制也決定了這部分餐飲需求市場(chǎng)化水平低，權(quán)力變現(xiàn)、采購回扣問題普遍。

03以美為鑒，探索未來發(fā)展之路

中美行業(yè)環(huán)境雖然差異巨大，但行業(yè)本質(zhì)特性、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)要素和指標(biāo)以及發(fā)展之路仍值得借鑒。我們也在深入思考公司盈利模式和發(fā)展路徑，提出幾點(diǎn)思考以期拋磚引玉。

1、自有品牌——不可輸?shù)舻钠鹋芫€

自有品牌作為美國成熟企業(yè)目前的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)因素之一，均被企業(yè)提至戰(zhàn)略高度，Sysco自有品牌品類占比10%，但銷售占比高達(dá)46%，US foods自有品牌銷售占比也達(dá)到34%。不可否認(rèn)，未來美國餐飲供應(yīng)鏈更是一場(chǎng)“品牌+服務(wù)”的競(jìng)爭(zhēng)。

我國農(nóng)產(chǎn)品品牌建設(shè)落后，給供應(yīng)鏈行業(yè)留下巨大的施展空間。一方面自有品牌提升產(chǎn)品的溢價(jià)能力，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)能實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)，另一方面品牌形象的建設(shè)也能給企業(yè)帶來更多流量和價(jià)值。目前我國行業(yè)中，美菜已建立了自有品牌開發(fā)流程，針對(duì)每一個(gè)品類制定詳細(xì)的開發(fā)計(jì)劃，現(xiàn)已覆蓋標(biāo)品、蔬菜、肉禽和餐廚多品類的矩陣。聚焦核心單品的供應(yīng)鏈企業(yè)宋小菜，部分供應(yīng)商也走上了與其合作開發(fā)自有品牌的路徑。

2、增值服務(wù)——向下游餐飲延伸的服務(wù)能力

美國成熟的餐飲供應(yīng)鏈更為注重對(duì)下游的增值服務(wù)，龍頭Sysco為下游餐飲客戶提供專業(yè)的咨詢式銷售，擁有廚師團(tuán)隊(duì)、專家團(tuán)隊(duì)以及商業(yè)支持團(tuán)隊(duì)，為客戶提供菜單優(yōu)化、菜譜開發(fā)、廚師培訓(xùn)、門店設(shè)計(jì)等增值服務(wù)以提高客戶黏性和留存率。

國內(nèi)行業(yè)的服務(wù)內(nèi)容可分為店面前端和餐飲后端，前端覆蓋管理服務(wù)、人才服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、營(yíng)銷服務(wù)、支付服務(wù)五個(gè)環(huán)節(jié)，助力門店經(jīng)營(yíng)效率;餐飲后端涵蓋供應(yīng)鏈服務(wù)、金融服務(wù)。目前行業(yè)前后端服務(wù)的格局較為割裂，前端競(jìng)爭(zhēng)激烈，主要集中在技術(shù)服務(wù)，以美團(tuán)、餓了么為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為主，后端供應(yīng)鏈起家的企業(yè)對(duì)下游餐飲的服務(wù)尚不足。我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈企業(yè)未來在鎖定優(yōu)質(zhì)客戶的基礎(chǔ)上有望從產(chǎn)品切入，圍繞食材、菜單、菜譜、廚師等方面為下游提供專業(yè)化、壁壘高的餐飲專業(yè)服務(wù)，形成后發(fā)的差異化優(yōu)勢(shì)，建立高水平服務(wù)壁壘。

3、平臺(tái)生態(tài)——平臺(tái)思維構(gòu)建開放生態(tài)

餐飲以及生鮮供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)鏈冗長(zhǎng)，即使自營(yíng)模式的企業(yè)無法包干全鏈條、全品類、全角色。我們認(rèn)為，以自營(yíng)方式建立起足夠的規(guī)模和一定壁壘后，供應(yīng)鏈企業(yè)更需要考慮轉(zhuǎn)型平臺(tái)，進(jìn)一步推動(dòng)飛輪效應(yīng)的第二層，引入多樣化的產(chǎn)業(yè)鏈參與者，接入不同服務(wù)商的數(shù)據(jù)池，提供底層技術(shù)和邏輯架構(gòu)支持，構(gòu)建開放的協(xié)作生態(tài)，打開新成長(zhǎng)空間。

以我國自營(yíng)模式的代表美菜為例，2017年初正式開放平臺(tái)和倉儲(chǔ)冷鏈物流系統(tǒng)，允許第三方供應(yīng)商入駐，并為其提供倉儲(chǔ)、配送、營(yíng)銷售后環(huán)節(jié)，成為餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)的“京東模式”。以互聯(lián)網(wǎng)背景的代表美團(tuán)為例，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的的餐飲開放平臺(tái)與餐飲服務(wù)商無縫連接，將沉淀的業(yè)務(wù)能力開放給SaaS服務(wù)商，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)、服務(wù)商與商戶的高效閉環(huán)連接。國內(nèi)行業(yè)發(fā)展尚在初期，行業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、開放生態(tài)尚未形成，頭部企業(yè)率先占據(jù)先機(jī)逐漸構(gòu)建生態(tài)雛形，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)、服務(wù)商、餐廳甚至農(nóng)業(yè)上游的開放協(xié)作，最終將提高行業(yè)整體效率，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

四、模式各異，國內(nèi)餐飲供應(yīng)鏈格局未定

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)催生To C端生鮮電商的風(fēng)口，隨之2014年誕生了To B端的生鮮食材類專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)，大量不同背景的玩家進(jìn)入市場(chǎng)，經(jīng)過兩年的發(fā)展行業(yè)已出現(xiàn)獨(dú)角獸。2018年隨著美團(tuán)、京東等電商巨頭入局，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。目前餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)按照背景大致可以分為四類。

01互聯(lián)網(wǎng)電商供應(yīng)鏈企業(yè)引領(lǐng)供應(yīng)鏈變革

1、美菜：覆蓋全鏈條的寬型平臺(tái)

創(chuàng)立于2014年，美菜致力于打通餐飲供應(yīng)鏈條，通過把控原產(chǎn)地、自建倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)和提供配送服務(wù)，為中小餐飲商戶提供多品類產(chǎn)品。截至2018年4月，美菜日包裹處理量已超200萬個(gè)，業(yè)務(wù)覆蓋全國超200個(gè)城市，累計(jì)服務(wù)商戶270萬家，經(jīng)過最新一輪融資估值超過70億美金。

運(yùn)營(yíng)模式。美菜通過F2B搭建兩端一鏈一平臺(tái)，將源頭農(nóng)莊和百萬商戶通過自建冷鏈物流連接在一起，縮短環(huán)節(jié)，前臺(tái)輔之以美菜線上平臺(tái)，一方面吸引上游供應(yīng)商入駐，一方面將中小餐飲的需求及時(shí)反饋給農(nóng)戶，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)促進(jìn)產(chǎn)銷對(duì)路。同時(shí)為了保證質(zhì)量，每一個(gè)商品都可以通過掃描二維碼追溯，從入庫開始記錄生產(chǎn)日期及入庫時(shí)間多項(xiàng)參數(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

自營(yíng)為主+逐漸開放平臺(tái)。成立之初，美菜采用源頭直采采購的采購模式，2017年發(fā)布“電商大戰(zhàn)略”后，逐漸向第三方供應(yīng)商開放美菜平臺(tái)，美菜開始轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕勺誀I(yíng)+平臺(tái)雙輪驅(qū)動(dòng)，平臺(tái)主要提供交易平臺(tái)、倉儲(chǔ)和配送等功能，并收取倉庫、物流、平臺(tái)服務(wù)費(fèi)。這一舉措增加了盈利來源，也豐富了平臺(tái)種類的豐富性，使得美菜提供的餐飲原材料覆蓋面極廣。

源頭大戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化前置。美菜通過“源頭大戰(zhàn)略”來把控質(zhì)量。通過在不同區(qū)域?qū)ふ以搭^合伙人，由他們對(duì)農(nóng)民生產(chǎn)提出建議，包括使用化肥、農(nóng)藥，購買種子等技術(shù)方面的種植意見，也包括提供規(guī)劃方案等服務(wù)，來樹立基地標(biāo)準(zhǔn)，例如在采購產(chǎn)地進(jìn)行初始包裝，即提前進(jìn)行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，從而把握產(chǎn)品種植和產(chǎn)品質(zhì)量的全過程。

自建冷鏈運(yùn)輸及倉儲(chǔ)。美菜從源頭開始自建冷鏈物流和冷庫。“冷美人計(jì)劃”的推進(jìn)下，美菜已經(jīng)購置了5000 輛冷鏈運(yùn)輸車，自建“美鮮送”物流團(tuán)隊(duì)，并研發(fā)完成TMS系統(tǒng)合理規(guī)劃配送路線來提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率。倉儲(chǔ)中心全國數(shù)量30個(gè)，并自主研發(fā)、全面推廣使用WMS2.0倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)進(jìn)行全流程信息化監(jiān)測(cè)管理，提升現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的效率和沉淀交易、倉儲(chǔ)物流數(shù)據(jù)，減少所需工作人員和損耗率，提高人效和坪效。

城市合伙人配送，自享收益。美菜在各配送區(qū)域建設(shè)站點(diǎn)，城市合伙人負(fù)責(zé)配送，自享收益。城市合伙人計(jì)劃已經(jīng)開通城市120個(gè)左右，自營(yíng)店60，加盟店60，最終客戶收到的每一個(gè)產(chǎn)品都可以通過掃描二維碼進(jìn)行追溯全過程，。

2、宋小菜：以銷定采的窄型B2B電商

宋小菜成立于2014年12月，其核心團(tuán)隊(duì)成員來自阿里，他們對(duì)食材供應(yīng)有著獨(dú)特的思路，即專注于蔬菜品類、只服務(wù)于小型生鮮零售商。截至2017年年底，宋小菜覆蓋45個(gè)城市，年交易量20萬噸，核心品類年交易過萬噸，同比2016年增長(zhǎng)了7-8倍。目前平臺(tái)上沉淀了100多個(gè)品類、3700多個(gè)SPU。

運(yùn)營(yíng)模式。以銷定采的反向B2B模式是宋小菜的特色，這一模式的核心是反向供應(yīng)鏈。他們進(jìn)入不同地區(qū)前，先通過幾個(gè)月的市場(chǎng)調(diào)查摸清消費(fèi)狀況，再通過預(yù)售和集單反饋到上游供應(yīng)商和生產(chǎn)基地。在不同的城市選擇符合當(dāng)?shù)氐纳倭渴卟藛纹?，通常一個(gè)城市只選擇50-70種，核心品類8到10種。用戶在宋小菜平臺(tái)下單后，次日清晨自行前往當(dāng)?shù)馗浇鐓^(qū)倉庫提貨 。

直采為主+合伙人計(jì)劃。成立初期宋小菜的采購地為批發(fā)市場(chǎng)，直到第二年才逐步實(shí)現(xiàn)基地直連，2017年才將重心放到上游，實(shí)現(xiàn)了從下游的集單到上游的集采。目前，宋小菜80-90%的交易可以對(duì)接到上游基地，并從基地通過骨干車輛直接發(fā)到客戶手中，同時(shí)，在上游還啟動(dòng)了生產(chǎn)合伙人計(jì)劃，為產(chǎn)地的從業(yè)人員提供銷售渠道，通過經(jīng)紀(jì)人、蔬菜分銷商、采購買手來完成采購，他們可享受傳統(tǒng)分銷商不提供的利潤(rùn)分成。

源頭商品化外包，聚焦蔬菜核心品類。宋小菜在生產(chǎn)地源頭就地完成商品化，來解決生鮮非標(biāo)準(zhǔn)化的大難題，通過分品級(jí)、規(guī)格化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓農(nóng)產(chǎn)品像工業(yè)商品一樣規(guī)整。宋小菜只經(jīng)營(yíng)蔬菜，并通過深入運(yùn)營(yíng)少量常用交易蔬菜從而加強(qiáng)供應(yīng)鏈話語權(quán)。核心品類滲透率以上海市場(chǎng)為例，土豆占了總量的10-20%、洋蔥占了20%、蒜薹蒜頭占30-40%。其中，宋小菜土豆供應(yīng)峰值450噸，相當(dāng)于上海市民一天吃的土豆都來自宋小菜;浙江蒜類消耗量占浙江的50%，相當(dāng)于全浙江人民每吃兩顆大蒜其中有一顆就來自宋小菜。正是這種策略使得宋小菜發(fā)展迅猛，到2017年，宋小菜已覆蓋華北、華中、華東一線到四線45個(gè)城市，核心品類年交易過萬噸。

貼近社區(qū)，建設(shè)蜂巢社區(qū)冷鏈。區(qū)別于城市中心倉，宋小菜以社區(qū)三公里為輻射范圍建設(shè)社區(qū)前置倉，布滿全城后類似蜂巢形狀，即蜂巢社區(qū)冷鏈。這種前置社區(qū)倉面積小，價(jià)格低，每個(gè)倉庫產(chǎn)生的GMV完全覆蓋其自身建倉成本，同時(shí)，由于在產(chǎn)品已經(jīng)商品化處理，并直送至社區(qū)，產(chǎn)品中間不落地，平均損耗率不到2%，將退換貨包括在內(nèi)，整體損耗率降低至0.3%左右。

6大應(yīng)用+8大模塊搭建強(qiáng)大數(shù)據(jù)庫。宋小菜獨(dú)創(chuàng)性的對(duì)外針對(duì)中小零售商、上游供應(yīng)商和司機(jī)，對(duì)內(nèi)針對(duì)銷售、采購和倉儲(chǔ)物流推出了六款不同的APP分開管理，提升每款A(yù)PP實(shí)用性;在服務(wù)方面提供八大模塊分別承擔(dān)不同的職能，包括交易、倉儲(chǔ)、內(nèi)部管理、營(yíng)銷、價(jià)格、金融和數(shù)據(jù)等方面，例如行情平臺(tái)搭建了從原料到商品、從蔬菜產(chǎn)地到銷地的五級(jí)價(jià)格行情數(shù)據(jù)庫，為宋小菜定價(jià)提供數(shù)字化指導(dǎo)。這三大應(yīng)用、八大模塊，對(duì)內(nèi)通過系統(tǒng)化工具大幅提升效率、通過成本管控系統(tǒng)大幅降低成本，對(duì)外利用互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張，并在擴(kuò)張過程中不斷獲取數(shù)據(jù)、完善自身構(gòu)架。

3、美團(tuán)快驢：技術(shù)賦能的多元渠道餐飲供應(yīng)鏈模式

快驢依靠美團(tuán)大平臺(tái)，于2016 年上線，是一款為中小餐飲服務(wù)的全品類餐飲供應(yīng)鏈平臺(tái)。成立兩年之后迎來迅猛增長(zhǎng)。2018年3月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)任命陳旭東負(fù)責(zé)大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部，公司在2018年第三季度業(yè)績(jī)披露時(shí)提到，B端業(yè)務(wù)表現(xiàn)強(qiáng)勁，新業(yè)務(wù)及其他收入35億元，同比增長(zhǎng)近5倍，達(dá)到471.3%，而亮眼增長(zhǎng)預(yù)計(jì)將繼續(xù)維持。

同樣構(gòu)建的是F2B平臺(tái)，快驢進(jìn)貨是全品類的餐飲供應(yīng)鏈平臺(tái)，主要為商家提供包括米面糧油、酒水飲料、調(diào)料醬菜、肉禽(冷凍)、方便速食、廚具等標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高的產(chǎn)品，目前也已上線葉菜類、水果、肉禽(鮮肉)等非標(biāo)的生鮮產(chǎn)品，此外還包括雞蛋、豆腐等。渠道除了快驢平臺(tái)，還有微信小程序、美團(tuán)外賣等多樣化第三方平臺(tái)渠道接入中小餐飲從業(yè)者，同時(shí)也為C端小象生鮮提供供貨。

美團(tuán)海量消費(fèi)數(shù)據(jù)賦能B端，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型凸顯供給側(cè)數(shù)字化重點(diǎn)。美團(tuán)擁有三百萬家下游合作門店和海量消費(fèi)數(shù)據(jù)，并提供Saas管理系統(tǒng)。接入快驢端口后，商家很容易通過這套系統(tǒng)進(jìn)貨采購，并獲得精準(zhǔn)的進(jìn)貨建議及服務(wù)。作為美團(tuán)供給側(cè)改革中重要的一環(huán)，快驢自帶餐飲基因。2018年10月30日，美團(tuán)通過內(nèi)部信宣布進(jìn)行新一輪組織升級(jí)，公司將在戰(zhàn)略上聚焦Food+Platform，將快驢進(jìn)貨作為核心新業(yè)務(wù)之一，建設(shè)生活服務(wù)業(yè)從需求側(cè)到供給側(cè)的多層次科技服務(wù)平臺(tái)，快驢在美團(tuán)內(nèi)部的重要性日漸凸顯。

地推能力強(qiáng)大，成長(zhǎng)迅猛。依托于美團(tuán)的本地拓展網(wǎng)絡(luò)，快驢得以擁有強(qiáng)大地推能力。2018年5、6兩個(gè)月，快驢在上海通過標(biāo)品糧油低價(jià)補(bǔ)貼吸引用戶，和美菜展開激烈競(jìng)爭(zhēng)，2個(gè)月交易額超過2億元，十余月時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)在全國布局了21個(gè)省，38座城市，年度活躍商戶數(shù)約45萬。截至2018年10月，快驢進(jìn)貨業(yè)務(wù)單月銷售額破4億，整年交易額在50個(gè)億左右，并持續(xù)保持高速增長(zhǎng)。

自主研發(fā)倉配一體化系統(tǒng)。在流通環(huán)節(jié)快驢通過與大型的倉儲(chǔ)物流服務(wù)商合作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)在全國的快速布局。在天津、常州和無錫，美團(tuán)快驢采用自主研發(fā)的50WMS智能倉庫管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)倉庫的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。高效的倉配系統(tǒng)也獲得了專業(yè)的認(rèn)可，獲得兩項(xiàng)國家級(jí)物流獎(jiǎng)項(xiàng)，這一美團(tuán)自主研發(fā)形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的項(xiàng)目，系統(tǒng)核心子系統(tǒng)包括倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)、排線派車系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)、配送網(wǎng)格化系統(tǒng)，已經(jīng)陸續(xù)開始支撐全國35城38倉的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

02餐飲企業(yè)向上延伸，深耕大B端客戶

1、蜀海：全托管一站式餐飲供應(yīng)鏈模式

蜀海供應(yīng)鏈成立之初主要為海底撈后勤保障團(tuán)隊(duì)，2011年才成立公司獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)。目前，蜀海供應(yīng)鏈提供半成品加工食品，服務(wù)對(duì)象從便利店到各式大B端餐飲數(shù)量達(dá)數(shù)百家。至2017年，蜀海供應(yīng)鏈的中央廚房已經(jīng)覆蓋：北京、上海、鄭州、東莞、武漢、西河、西安7個(gè)城市，還有多個(gè)城市正在建設(shè)當(dāng)中，服務(wù)國內(nèi)1000多家連鎖門店，北京是核心市場(chǎng)，覆蓋80多個(gè)連鎖品牌600多家門店。

蜀海供應(yīng)鏈在國內(nèi)外進(jìn)行源頭直采，并自建物流、倉儲(chǔ)、加工中心及營(yíng)銷中心。目前蜀海自有蔬菜種植基地，同時(shí)自建11個(gè)物流中心，7個(gè)食品加工中心，3個(gè)人低料加工廠，羊肉加工廠以及11個(gè)營(yíng)銷中心，通過打通上下游鏈條為餐飲企業(yè)提供一站式的產(chǎn)品服務(wù)能力。

三級(jí)采購體系。蜀海在采購體系上劃分了三個(gè)級(jí)別——國際采購、大宗采購、區(qū)域性地采。其中國際采購與國外生產(chǎn)商和原產(chǎn)地直接合作，著眼全球食材;大宗采購是國內(nèi)的產(chǎn)地加工的大宗商品，通過全國的采購體系來統(tǒng)一采購，通過各級(jí)物流中心進(jìn)行配送到店;區(qū)域采購，則采購部分日配生鮮品類。同時(shí)將采購的商品分為五類，蜀海加工品，生鮮品，廚房用具，顧客專用品牌產(chǎn)品，每日必送品，其中蜀海加工品是核心。

物流倉儲(chǔ)體系。全國有7個(gè)物流中心分布在華北，華中，華東、華南四大區(qū)，日吞吐量900噸。同時(shí)，倉儲(chǔ)食品、用品進(jìn)行分級(jí)管理，以來實(shí)現(xiàn)多溫層管理(-18、1-4、常溫)，最大限度降低產(chǎn)品損耗。倉庫管理方面，運(yùn)用WMS、SAP管理系統(tǒng)執(zhí)行倉儲(chǔ)管理，生鮮產(chǎn)品平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為3天。

中央廚房模式實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、半成品化。只要客戶有相對(duì)應(yīng)的需求，蜀海的中央廚房就可以對(duì)食材進(jìn)行深度加工，形成半成品，隨著對(duì)食材加工的程度越大，其附加值也就越高，并通過建立統(tǒng)一的食材標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的食品安全的管控標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的效率管控標(biāo)準(zhǔn)保證質(zhì)量。從商品價(jià)格來看，雖然食材經(jīng)過加工，但是中央廚房商品溢價(jià)并不是很高，就類似集中倉儲(chǔ)統(tǒng)一配送的物流模式一樣，通過中央廚房的集約化生產(chǎn)，在保證了食品安全的同時(shí)，極大的降低了餐飲門店自身的人力成本，幫助客戶提升采購及后廚作業(yè)效率。

下游致力于大B 端客戶，目前蜀海服務(wù)于國內(nèi)一二線城市的餐飲連鎖、學(xué)校、機(jī)關(guān)食堂等對(duì)食材加工有特殊需求的集團(tuán)客戶他們的合作基本上都是簽訂長(zhǎng)期采購合同，即在原料價(jià)格浮動(dòng)的情況下依然保持相對(duì)穩(wěn)定的出售價(jià)格。例如北京地區(qū)的7-11的便當(dāng)，都是由蜀海的中央廚房承接加工。

03超市傳統(tǒng)供應(yīng)鏈賦能，渠道下沉主力軍

1、彩食鮮：發(fā)力半成品食材的生鮮B2B

永輝“彩食鮮”2016年正式成立，針對(duì)大B端客戶發(fā)力生鮮B2B業(yè)務(wù)，進(jìn)駐了重慶、北京、福建、上海、四川、安徽、江蘇多個(gè)省份，覆蓋 438 家門店。公司17年財(cái)報(bào)中，彩食鮮主營(yíng)收入 10 億元，是云商板塊中唯，一公布其主營(yíng)收入的業(yè)務(wù)板塊。未來，彩食鮮也計(jì)劃持續(xù)布局河南、河北、貴州、陜西、杭州、廣東等地，新增4至6家生鮮加工配送工廠，營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)在2020年同比增長(zhǎng)30%-40%突破10.3億元，規(guī)模效應(yīng)顯現(xiàn)。

彩食鮮經(jīng)營(yíng)品類涉及新鮮蔬菜、時(shí)令水果、牛羊肉類、豬肉類、米面糧油、餐飲半成品以及調(diào)味品7個(gè)板塊，以“一盤菜”為計(jì)量單位，精準(zhǔn)對(duì)接客戶不同需求，是永輝第一個(gè)能夠向外輸出的成熟模塊。具體來看，彩食鮮目前主要有三個(gè)業(yè)務(wù)板塊：

向中高端餐飲企業(yè)、企事業(yè)機(jī)關(guān)單位及大專院校食堂、連鎖酒店等大B客戶及便利店供應(yīng)預(yù)包裝生鮮食材，占據(jù)其主要營(yíng)收比重。

為永輝超市各門店提供服務(wù)，例如Bravo精標(biāo)店、超級(jí)物種部分門店中供應(yīng)的半成品生鮮，即為“彩食鮮”自有品牌。

借助其同名APP“彩食鮮”，向永輝自有電商平臺(tái)和其他生鮮電商平臺(tái)供貨。通過以上業(yè)務(wù)板塊的配合，能夠保證其經(jīng)營(yíng)體量，并進(jìn)一步獲取向上游議價(jià)的能力。

物流網(wǎng)絡(luò)布局硬件強(qiáng)大。永輝在全國17個(gè)省市搭建物流配送中心，2017年度總作業(yè)額達(dá)到312億元，同比增長(zhǎng)16.4%。永輝物流中心依據(jù)溫度帶劃分，包括常溫配送中心、5個(gè)定溫配送中心以及17個(gè)常溫及集成中心。永輝倉庫通常會(huì)建設(shè)到大型合作商產(chǎn)地的分揀中心、庫房周邊去，使商品能夠通過全程冷鏈直發(fā)店鋪。另外，永輝還與餓了么等第三方物流企業(yè)合作進(jìn)行配送，以上舉措的配合，為彩食鮮B2B業(yè)務(wù)提供強(qiáng)大的配送網(wǎng)絡(luò)支持。

差異化按需生產(chǎn)模式。彩食鮮采用按需生產(chǎn)模式，即商戶通過APP下單后，彩食鮮根據(jù)其所需商品完成加工。舉例來說，彩食鮮會(huì)將杏鮑菇切成1.5cm×1.5cm的細(xì)丁，將土豆切為4mm厚的薄片，而西芹則會(huì)以3cm長(zhǎng)的切段處理，可以說即成標(biāo)準(zhǔn)。隨后，彩食鮮會(huì)利用自動(dòng)分揀系統(tǒng)快速分裝，交給第三方物流，配送至B端門店。

大B端客戶保障體量和自我造血能力。企事業(yè)單位采購量相對(duì)穩(wěn)定，雙方通常合作期最短為一個(gè)月，一周配送2-3次，同時(shí)具有品牌背書能力，使得彩食鮮首先能夠保證其經(jīng)營(yíng)體量，通過不斷豐富其商品品類，吸引更多B端商戶，從而具備向上游議價(jià)能力，以此形成正向循環(huán)。目前，彩食鮮已和百盛餐飲、千喜鶴、中國工商銀行以及在中國移動(dòng)等企事業(yè)單位達(dá)成合作。

2、大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)：生鮮開路的綜合性B2B

e路發(fā)是大潤(rùn)發(fā)推出的針對(duì)中小型零售商開發(fā)的全品類B2B訂貨平臺(tái)，于2017年1月全國上線，主要針對(duì)夫妻老婆店、食堂餐廳、批發(fā)商及娛樂商圈等小B商戶提供B2B服務(wù)。它被高鑫零售寄予扭轉(zhuǎn)飛牛網(wǎng)虧損困局，引導(dǎo)線上板塊盈利的厚望，截至2018年7月，大潤(rùn)發(fā)B2B業(yè)務(wù)注冊(cè)會(huì)員數(shù)已達(dá)到40萬，SKU數(shù)約為1.8萬個(gè)，其中快消品與生鮮食品銷售占比分別為78%及19%。

模式上， e路發(fā)采用自營(yíng)的模式，平臺(tái)商品均由大潤(rùn)發(fā)進(jìn)行采購、銷售，并依托大潤(rùn)發(fā)全國400家門店倉儲(chǔ)，業(yè)務(wù)輻射全國200個(gè)城市，為各品牌渠道下沉搭建橋梁，幫助夫妻老婆店精準(zhǔn)高效進(jìn)貨，協(xié)助他們升級(jí)轉(zhuǎn)型。經(jīng)營(yíng)品類涵蓋酒水飲料、休閑零食、米面糧油、水果蔬菜、低溫食品、清潔護(hù)理、母嬰用品、調(diào)料干貨、進(jìn)口食品、日用百貨、文體辦公、大小家電等，客戶涉及各企業(yè)、零售類、母嬰類、批發(fā)類、娛住類、餐飲類別。

經(jīng)營(yíng)生鮮打造差異化：生鮮品類在e路發(fā)平臺(tái)占比達(dá)到19%，而受制于生鮮損耗、流通量等因素，大部分綜合性B2B平臺(tái)尚未上線生鮮。而e路發(fā)大都開在社區(qū)邊上，每家門店都配備“六星級(jí)”的生鮮倉，門店的均勻分布確保了從店到商鋪距離都在可控范圍，物流時(shí)效得以保證，生鮮作為一個(gè)重要的引流品類，是e路發(fā)護(hù)城河。

依托大潤(rùn)發(fā)強(qiáng)大供應(yīng)鏈： e路發(fā)的供應(yīng)鏈基本與大潤(rùn)發(fā)供應(yīng)鏈打通，借助大潤(rùn)發(fā)深耕大陸市場(chǎng)20余年的優(yōu)勢(shì)，與近千個(gè)品牌商保持著良好的關(guān)系。同時(shí)，e路發(fā)也可與盒馬鮮生、天貓下凡、淘寶心選、天貓智能母嬰?yún)^(qū)等多個(gè)阿里系資源展開合作。例如盒馬的生鮮自有品牌、海鮮、肉品、烘焙食品、即食食品以及即煮食品等品類，都將先后與大潤(rùn)發(fā)展開聯(lián)合采購。

利用現(xiàn)有倉儲(chǔ)物流讓利消費(fèi)者：e路發(fā)利用大潤(rùn)發(fā)門店配送團(tuán)隊(duì)進(jìn)行配送，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上進(jìn)行增量業(yè)務(wù)，倉庫，服務(wù)人員都是現(xiàn)有的，不用再重組團(tuán)隊(duì)、另外算人事費(fèi)用、另外產(chǎn)生租金，可以做到將成本控制得很低，將利潤(rùn)讓利給顧客。目前大潤(rùn)發(fā)在全國擁有400家門店，每個(gè)城市的每個(gè)門店都是“e路發(fā)”的前置倉，全國門店涉及到B2B的業(yè)務(wù)人員有3000人。商戶下單后做到24小時(shí)內(nèi)送達(dá)，若門店貨源不足的情況下會(huì)由DC大倉供貨，48小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

下游渠道多樣、城鎮(zhèn)代理資源下沉：e路發(fā)一方面向夫妻老婆店、食堂餐廳、批發(fā)商及娛樂商圈等小B商戶提供B2B服務(wù);另一方面，開放10000家飛牛便利加盟資質(zhì)及10000個(gè)城鎮(zhèn)代理名額，從而拓展低線城市空白市場(chǎng)。同時(shí)，e路發(fā)在高鑫零售集團(tuán)層面重要性也日益提高。從2018年1月起，陸續(xù)有超過30家歐尚門店接入B2B業(yè)務(wù)。據(jù)公開資料顯示，最先試水的4家歐尚門店，B2B業(yè)務(wù)銷售額占其整體銷售額的2.6%。

3、錢大媽、誼品生鮮：連鎖加盟制的社區(qū)生鮮品牌

類似于錢大媽、誼品生鮮這樣的社區(qū)生鮮以后臺(tái)供應(yīng)鏈為核心，以加盟模式輸出門店管理，實(shí)質(zhì)仍是生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)。門店通常采取直營(yíng)和加盟相結(jié)合的形式，以服務(wù)周邊社區(qū)為主，門面較小，聚焦經(jīng)營(yíng)生鮮品類，立足家庭一日三餐，低成本運(yùn)營(yíng)、高效率運(yùn)轉(zhuǎn)是其重要的特點(diǎn)。生鮮品牌商總部在后端負(fù)責(zé)相關(guān)商品的采購、分揀、打包、配送等環(huán)節(jié)，加盟商提供資金，包括加盟費(fèi)、品牌使用費(fèi)。

錢大媽供應(yīng)鏈建設(shè)：錢大媽自建配送中心和種植基地，在廣州、深圳有配送中心，在云南、山東、河北、廣東等地有種植基地。錢大媽類似于一個(gè)生鮮集采平臺(tái)，負(fù)責(zé)相關(guān)商品的采購、分揀、打包、配送等功能，本質(zhì)上他賺取的是服務(wù)費(fèi)和產(chǎn)品供應(yīng)鏈差價(jià)，模式上更像美菜，給自己的B端加盟店供貨。

門店管理端，錢大媽門店加盟費(fèi)用約40萬元，包括加盟費(fèi)、品牌使用費(fèi)、品牌保證金和貨款保證金，以及門店裝修費(fèi)用、設(shè)備采購費(fèi)用等。門店每日下午3點(diǎn)鐘之前將次日訂貨單交回總部，總部匯總后向供應(yīng)商下訂單，要求其在凌晨左右將商品送至錢大媽自建配送中心，由配送中心進(jìn)行分揀、打包、配送，凌晨5點(diǎn)半之前送達(dá)門店。總部向門店供貨的加價(jià)率為6%～8%，其利潤(rùn)除了加盟費(fèi)之外，主要來自于直營(yíng)店利潤(rùn)和加盟店的利潤(rùn)分成。

誼品生鮮供應(yīng)鏈建設(shè)：誼品生鮮創(chuàng)造性地提出一個(gè)品類要整體采購、批零結(jié)合的供應(yīng)鏈建設(shè)模式，這一采購模式的底層邏輯是：隨著所在城市的經(jīng)營(yíng)體量提升，可以支撐在源頭垂直以一個(gè)打包價(jià)把單位土地種植出的同一品類、但規(guī)格有差異的商品整體采購，然后根據(jù)不同需求，把不同規(guī)格產(chǎn)品或批發(fā)賣給B端客戶，或賣到門店。顯然，這樣價(jià)格可以做到相對(duì)更低。

誼品生鮮沒有上游供應(yīng)商的概念，也沒有采購，不需要跟供應(yīng)商談進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、談賬期、談扣點(diǎn)、談促銷支持等一系列的傳統(tǒng)渠道和推廣費(fèi)用，而是把供應(yīng)商的板塊全部自己來做，批發(fā)和零售一體化自營(yíng)。向上游付訂金直接采購，承包產(chǎn)能，比如柚子是包下整個(gè)山頭，或者包下十萬只蛋雞，然后在產(chǎn)地分級(jí)，除部分供應(yīng)誼品生鮮門店銷售外，其他產(chǎn)品整合外部渠道分銷，包括其批發(fā)業(yè)務(wù)版塊。通過打造這種垂直供應(yīng)鏈，誼品生鮮一方面保證了較大的利潤(rùn)空間，另一方面也更強(qiáng)地整合了供應(yīng)鏈資源。

五、風(fēng)險(xiǎn)提示

食品安全風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)遇阻，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。