美國消費研究框架：尋找優(yōu)勢市場，發(fā)掘成長企業(yè)

作者：智通轉(zhuǎn)載 2024-02-14 19:02:12

在美國不同階段時代背景下，消費習(xí)慣的不斷更迭，帶動了產(chǎn)業(yè)發(fā)展和消費領(lǐng)域巨頭的崛起，龍頭企業(yè)借勢發(fā)展，牛股頻出。

一、美國消費回顧：消費習(xí)慣更迭，食飲牛股頻出

在美國不階段時代背景下，消費習(xí)慣的不斷更迭，帶動了產(chǎn)業(yè)發(fā)展和消費領(lǐng)域巨頭的崛起。80年代前，食品工業(yè)化進程加快，連鎖快餐、方便食品等快節(jié)奏品類實現(xiàn)全國化擴張，進入80年代后，美國經(jīng)濟快速發(fā)展，消費主義興起，消費者更加追求精神文化屬性，高附加值消費品受到追捧。此時消費市場整體景氣度高，消費行業(yè)龍頭普遍高回報，牛股頻出。代表性企業(yè)如開啟全球化的可口可樂，集中資源在高附加值業(yè)務(wù)的好時,多元化發(fā)展的百事、家樂氏，以及開啟餐飲供應(yīng)鏈整合的Sysco等市值大漲收益明顯，麥當(dāng)勞、金寶湯等企業(yè)也延續(xù)了快速發(fā)展態(tài)勢。進入21世紀，消費者對健康、功能化產(chǎn)品，以及服務(wù)屬性更加重視，以能量飲料為代表的新興子行業(yè)開始興起，此階段各龍頭公司股價表現(xiàn)分化，傳統(tǒng)食品行業(yè)巨頭可口可樂、金寶湯等行業(yè)增長遇瓶頸，收益率明顯下降，而在行業(yè)和企業(yè)策略上更具備成長邏輯的企業(yè)則表現(xiàn)亮眼，典型的牛股包括以Monster為代表的新興消費企業(yè)，為辦公人群提供第三空間的星巴克，進入新熱門賽道的泰森食品，在渠道拓展和整合下快速發(fā)展的新晉酒類龍頭帝亞吉歐等。

從股價回報角度來看，八九十年代消費行業(yè)整體景氣度高，行業(yè)β明顯，21世紀后回報分化，企業(yè)α收益突出。

80年代行業(yè)龍頭普漲。在80年代美國經(jīng)濟快速發(fā)展，消費主義興起的大環(huán)境下，行業(yè)龍頭普漲回報率高，年化回報普遍在20%以上，牛股頻出。

90年代延續(xù)漲勢但已有分化趨勢。90年代消費仍延續(xù)了較高的漲幅，但已經(jīng)有開始分化的趨勢，可口可樂、麥當(dāng)勞、sysco依然保持在接近20%的年化回報，表現(xiàn)強勢，金寶湯、家樂氏等隨著細分行業(yè)消費熱度的減弱，業(yè)績有所放緩，回報也相對變?nèi)酢?/p>

21世紀開始分化，新賽道興起。隨著子行業(yè)趨于成熟，企業(yè)表現(xiàn)分化明顯，能量飲料、寵物食品等賽道關(guān)注度提高，monster等企業(yè)收益顯著，快餐連鎖、碳酸飲料、罐頭等行業(yè)增長遇到瓶頸，因此可口可樂、麥當(dāng)勞、sysco、金寶湯等企業(yè)股價年化回報顯著回落。

10年后分化延續(xù)，企業(yè)α獲取高收益。2010年后，企業(yè)收益率繼續(xù)分化。Monster超越紅牛成為美國能量飲料份額第一，星巴克、泰森食品等受益于對消費需求的把握以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)快速增長。帝亞吉歐、Central Garden&Pet等企業(yè)通過并購整合提升綜合能力和品牌優(yōu)勢，可以看到，此階段消費行業(yè)β收益已不再明顯，但選擇適應(yīng)消費需求變化，主動調(diào)整經(jīng)營策略的企業(yè)，則會獲得更加明顯的α收益。

復(fù)盤美國消費史，我們大體將美國近70年的發(fā)展劃分為三個階段：1、1950-1980年代：城市化進程加速，快餐、標準化供應(yīng)鏈引領(lǐng)餐飲變革

1)消費習(xí)慣：消費節(jié)奏加快，“嗜甜”特性釋放

城市化進程加速，婦女就業(yè)提升，兩因素疊加導(dǎo)致餐飲消費便捷性需求放大。二戰(zhàn)后美國經(jīng)濟快速增長，城市化進程加速，在1970年城市化進程放緩以前，美國的城市化率已經(jīng)超過70%，城市生活節(jié)奏相對更快，留給烹飪和用餐的時間更少。同時在這一階段美國女性就業(yè)明顯提升，女性在就業(yè)人口中的占比由1955年的34%一路上升至1990年的45%，直接導(dǎo)致以往美國家庭中主要負責(zé)家務(wù)的女性居家烹飪時間大幅減少。生活方式的變化使得居民對用餐的便捷性需求逐漸顯現(xiàn)。

隨著消費水平提升，美國人喜好甜食的屬性也在這一階段被釋放。在60年代末到1973年美國人均每年的糖消費量持續(xù)上升，人均每年的糖消費約為今天日本人均糖消費量的3倍，人均糖消費量與糖消費總量于1973年達到頂峰，之后受到經(jīng)濟危機的影像突然下降，并且之后因為代糖品的出現(xiàn)和人們對健康的關(guān)注而沒有再次回升，但即便如此美國如今每年的人均糖消費量仍然是日本的兩倍。

2)產(chǎn)業(yè)趨勢：標準化供應(yīng)鏈快速發(fā)展，包裝食品接受度提升

B端的快餐和標準化供應(yīng)鏈引領(lǐng)變革。受到便捷性需求的影響，在這一階段美國出現(xiàn)了大量快餐品牌，且憑借該階段對快餐的旺盛需求，部分快餐品牌實現(xiàn)了快速擴張，目前美國的快餐巨頭大多都是在1950到1980這一階段中成立的。標準化的餐飲供應(yīng)鏈也在此階段快速發(fā)展，但還沒有一個全國性的供應(yīng)商，Sysco就是在這一階段以成為全國性食品供應(yīng)商為目標而出現(xiàn)的。麥當(dāng)勞同樣依靠這一階段對餐飲便利性的需求而快速發(fā)展，通過特許經(jīng)營模式，以及高標準化運行流程，在全國乃至全球快速發(fā)展，股價也實現(xiàn)了持續(xù)增長。

C端包裝食品/速凍接受度提高，可口可樂收益明顯。出于對便利性和快捷性的追求，居民對速凍的接受度提高。金寶湯在這一階段充分享受方便食品行業(yè)發(fā)展帶來的紅利，不斷的推出各種類型的罐頭產(chǎn)品，業(yè)績增長也推動股價提升，趨勢一直延續(xù)到80-90年代。公司在進入21世紀后隨著罐頭食品行業(yè)逐漸沉寂，積極尋求轉(zhuǎn)型機會。另外在美國的”嗜甜“屬性釋放期間，可口可樂憑借甜度和口感，業(yè)績、股價在70年代年美國滯漲發(fā)生前明顯增長，且和糖消費量有著明顯的相關(guān)性。

2、1980-20世紀末：對精神屬性需求提升，資本市場普遍高回報

1)消費習(xí)慣：精神屬性需求增強，廣告代言數(shù)量飆升

消費者開始追求精神、文化上的滿足，企業(yè)因此更加注重廣告和營銷。這一階段美國的經(jīng)濟逐漸從70年代的滯漲中恢復(fù)，同時嬰兒潮使得該階段消費意愿最強的青壯年人占比較高，另外社會保障體系也得到了進一步完善。多重原因使得在這一階段居民消費意愿提升，個人消費占GDP的比重從1980年左右開始持續(xù)上升趨勢至2010年。也因此，美國人開始偏好于帶有較高附加值的消費品，尤其在消費中追求文化和精神上的滿足，這一特質(zhì)在軟飲料行業(yè)80年代開始飆升的廣告費用中可見一斑。

2)產(chǎn)業(yè)趨勢：B端供應(yīng)鏈開始整合，C端高附加值受益明顯

B端多元化、休閑化餐飲收到追捧，供應(yīng)鏈開啟整合。餐飲供應(yīng)鏈市場規(guī)模增速已經(jīng)逐漸放緩，但Sysco在這一階段繼續(xù)通過并購的方式擴張地理覆蓋面和產(chǎn)品豐富度，規(guī)模增速不降反升，企業(yè)增長速度高達20%，十年內(nèi)營收擴大3.6倍。1990年以前，Sysco已經(jīng)完成了43次并購，基本完成了全國范圍的布局。

C端高附加值食品受益明顯，企業(yè)開啟增長新驅(qū)動。受益于消費者對精神屬性的追求，高附加值產(chǎn)品的龍頭業(yè)績提升明顯，增長驅(qū)動多來自于其被賦予的文化屬性，而企業(yè)也普遍開啟新階段的增長策略。其中，代表公司可口可樂開啟全球化進程，加大資本開支與與海外市場建設(shè)，成為全球食品絕對巨頭，好時巧克力集中精力發(fā)展核心品類ROE持續(xù)提升，百事(產(chǎn)品包含碳酸飲料、非碳酸飲料以及零食等)和家樂氏(產(chǎn)品包含零食、谷物和面條、冷凍早餐等)進行多元化戰(zhàn)略，尋求新的增長引擎，各消費品公司普遍迎來業(yè)績的持續(xù)提升。

3)股價復(fù)盤：消費興起，行業(yè)β下龍頭股價普遍強勢

消費主義興起，龍頭普遍高回報。隨著美國八十年代消費主義興起，以及美國經(jīng)濟的快速發(fā)展，消費行業(yè)各龍頭企業(yè)，如可口可樂、好時、sysco都實現(xiàn)了業(yè)績與股價的大幅上漲成為牛股?；仡欉@一階段各公司的股價漲幅可以看出，龍頭股價強勢一方面源于企業(yè)自身在消費需求升級過程中經(jīng)營策略的調(diào)整，帶來的業(yè)績高速增長，另一方也來自消費行業(yè)整體高景氣度的β行情。在80年代消費龍頭普遍可以實現(xiàn)年化20%以上的投資回報，到90年代回報普遍仍保持較高水平，但相比80年代已逐步有所分化，可口可樂、麥當(dāng)勞、sysco依然保持在接近20%的年化回報，表現(xiàn)強勢，而金寶湯、家樂氏等隨著細分行業(yè)消費熱度的減弱，業(yè)績有所放緩，回報也相對變?nèi)酢?/p>

3、21世紀至今：追求健康個性主旋律，企業(yè)股價表現(xiàn)分化

1)消費習(xí)慣：重視服務(wù)屬性與健康化、功能性產(chǎn)品

健康、功能屬性食品需求不斷提升。根據(jù)Fooddaily的報告，“Better-for-you”是過去幾年食品趨勢中出現(xiàn)最頻繁的詞匯之一。一方面，人們希望選擇對自身有特殊益處的食物，減少“不良”成分(例如糖和飽和脂肪)，增加“良好”成分(如膳食纖維、維生素)。另一方面，人們開始追求定制化、個性化的飲食方式，間歇性禁食、清潔飲食、生酮飲食、低碳飲食等原本小眾、特殊的特定飲食模式在當(dāng)下日益為人所接受，在IFIC2020年的調(diào)查中，43%的人表示愿意遵從某一種飲食模式，2019年該比例僅為38%。

2)產(chǎn)業(yè)趨勢：B端追求效率提升，C端品類升級創(chuàng)新

B端追求效率再提升，sysco開始加密全國網(wǎng)絡(luò)。1995年以后，餐飲供應(yīng)鏈在規(guī)模和內(nèi)部結(jié)構(gòu)上都開始趨于穩(wěn)定，規(guī)模較小的地方性供銷商基本已經(jīng)退出市場，Sysco也停止了收購和整合的策略，轉(zhuǎn)而制定了另一種擴張戰(zhàn)略“fold out(折疊)”，即在遠離現(xiàn)有運營體系的市場中成立新公司，同時加大投入建立銷售基地、配送中心，并配備人員，創(chuàng)建大規(guī)模覆蓋的配送網(wǎng)絡(luò)，起到降低運輸成本和提升運營效率的作用，這體現(xiàn)在90年代開始到21世紀最初幾年里資本支出比率、存貨周轉(zhuǎn)率、以及營業(yè)利潤率的提升。

泰森食品著重優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加大對附加值更高的業(yè)務(wù)發(fā)展。2010年以后，公司著重于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對已有業(yè)務(wù)進行出售或整合，加大對于附加值更高的食品端業(yè)務(wù)發(fā)展，提高利潤率水平。2014 年公司以61.3億美元收購了Hillshire，進入預(yù)制食品領(lǐng)域。而伴隨著人造肉概念的火爆市場，泰森食品先是以Beyond Meat投資人的身份進入該領(lǐng)域，隨后在2019年推出自己的人造肉產(chǎn)品Raised&Rooted。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)的變革使得泰森食品在2010年以后股價漲勢明顯。

C端新興賽道需求擴大，龍頭企業(yè)資源整合實現(xiàn)增長。Monster、Rockstar、燃力士等能量飲料新品牌進入飲料市場并實現(xiàn)快速增長，其共性是在提供作為功能性飲料為消費者提供健康、功能的屬性的同時綁定了更細分的消費群體(Rockstar：音樂人與搖滾樂愛好者;Monster：極限運動愛好者;燃力士：健身人士)，迎合Z世代的追求個性、標新立異。星巴克通過瞄準中高端人群，提供第三空間的方式實現(xiàn)快速增長。星巴克通過將店面集中設(shè)置在商圈的方式以及較高的定價實現(xiàn)了其品牌塑造，同時在高品質(zhì)咖啡之外，星巴克為消費者提供的“第三空間”也與當(dāng)代白領(lǐng)的訴求相契合，使公司在21世紀實現(xiàn)快速增長。寵物食品賽道龍頭紛紛入局。21世紀后寵物食品行業(yè)受益于消費者精神訴求，實現(xiàn)快速增長，1992年上市的寵物食品&園藝用品公司Central Garden&Pet通過并購整合，提升產(chǎn)品組合與品牌認知，在21世紀后有了比較明顯的股價抬升。而龍頭企業(yè)也紛紛通過并購方式入局，打開自身增長瓶頸。寵物零食龍頭JM Smcker以及狗糧龍頭通用磨坊都是通過收購的方式直接參與行業(yè)。

烈酒新晉龍頭帝亞吉歐瞄準高端需求，追求高質(zhì)量發(fā)展。帝亞吉歐于1997年成立，目前已經(jīng)是全球最大的烈酒公司。雖然其成立相對較晚，但帝亞吉歐將重心瞄準高端酒類業(yè)務(wù)，借助高端化趨勢，在全球緊抓高端酒和新興市場業(yè)務(wù)，通過渠道深化、并購整合等方式，通過積累核心資源實現(xiàn)份額的快速提升。尤其是2000年后開啟國際化布局，大舉收購核心資源后，其市值也持續(xù)提升。

3)股價復(fù)盤：表現(xiàn)分化明顯，企業(yè)α獲取高收益

企業(yè)回報明顯分化，新興賽道與企業(yè)調(diào)整動作更值得關(guān)注。進入21世紀后，消費市場整體景氣度在80年代爆發(fā)期后回歸相對平穩(wěn)，細分行業(yè)普遍進入成熟期，而新興子行業(yè)在快速發(fā)展和興起，因此各消費龍頭企業(yè)的表現(xiàn)也明顯分化。快餐連鎖行業(yè)整體成熟度已經(jīng)較高，碳酸飲料、罐頭等行業(yè)增長遇到瓶頸，因此可口可樂、麥當(dāng)勞、sysco、金寶湯等企業(yè)股價年化回報顯著回落，而monster在能領(lǐng)飲料興起的趨勢下，2000-2010年期間年化回報率高達50%以上，星巴克、泰森食品也受益于對消費需求的把握，以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)較高的回報。此階段選擇有快速調(diào)整能力、適應(yīng)新消費需求的企業(yè)會有更明顯的收益。

二、美國消費特點：需求細分，量價驅(qū)動

1、行業(yè)空間大，細分賽道需求有支撐

1)合理的人口結(jié)構(gòu)及增長速度，支撐消費市場常青

美國保持著相對健康的人口結(jié)構(gòu)和合理的增長速度，保證消費品市場可以長足增長。美國持續(xù)穩(wěn)定增長的人口總量和相對年輕的人口結(jié)構(gòu)也為消費品行業(yè)空間的長足擴張?zhí)峁┝饲疤釛l件。在量上，雖然增長率存在波動但過去一百年美國人口總量都基本保持了一個合理且穩(wěn)定的增長速度。而在結(jié)構(gòu)上，雖然美國65歲以上人口占總?cè)丝诒戎匾苍谥鹉晟仙推渌l(fā)達國家橫向比較，美國的老齡化程度仍相對較低。這樣的人口增長狀況和年齡結(jié)構(gòu)能為美國消費品市場的發(fā)展提供長足的活力。另外美國的移民也是美國可以保持人口增長的原因之一，美國是世界上最大的移民遷入國，除了2020和2021兩年受疫情影響嚴重，美國基本保持每年一百萬的移民凈遷入，進一步降低了短期之內(nèi)美國總?cè)丝跀?shù)量下降的可能性。

2)圍繞消費需求不斷延伸，擴容細分賽道

行業(yè)空間大，細分賽道有足夠的需求支撐。龐大的行業(yè)空間，往往與消費者的消費習(xí)慣與訴求相關(guān)。例如功能飲料，結(jié)合了美國人對碳酸口感，以及對咖啡因追求的消費習(xí)慣，推出后快速搶占了消費市場，成為碳酸飲料的替代。在足夠大的需求支撐下，美國功能飲料又不斷向細分賽道發(fā)展，新品牌圍繞0糖、功能性、高咖啡因含量等賣點不斷成為推陳出新，不斷推升行業(yè)天花板。

又例如寵物食品行業(yè)，美國一方面養(yǎng)寵家庭滲透率高，22年美國養(yǎng)貓家庭占比37.8%，養(yǎng)狗家庭占比43.7%，另一方面文化包容對寵物情感訴求極強，將寵物食品視為收入下降情況下最不愿意削減的開支之一，因此美國寵物食品行業(yè)不管是整體規(guī)模，還是人均消費量均顯著領(lǐng)先全球。

整體上美國在各個細分賽道上的人均消費量和人均消費額都領(lǐng)先于全球，并且人均消費額的增長明顯。美國在寵物食品、速凍、能量飲料以及包裝水上的人均消費量和人均消費額從2009年開始都明顯領(lǐng)先于全球。雖然烘焙、調(diào)味品和乳制品等的人均消費額在2009年時相比于日本或英國有一定差距，但受到消費量或平均價格提升的驅(qū)動，美國對這些品類的人均消費額也在過去的十幾年來保持增長趨勢，且在當(dāng)前人居消費額均已經(jīng)發(fā)展到最高，或與原本人均消費額遠高于美國的國家在相近水平。以調(diào)味品的人均消費額為例，2023年美國調(diào)味品人均消費額已經(jīng)超越日本，但2009年日本的人均消費額還比美國高出50%。

2、升級迭代不斷，價增是長期驅(qū)動力

不管是提價，還是高端產(chǎn)品的推陳出新，美國優(yōu)勢市場中都有強有力的支撐。1)提價角度來看，美國食品消費價格過去一直保持相對穩(wěn)定的水平，可謂“物美價廉”。疫情期間，美國寬松的貨幣政策推動了整體價格的上漲，大眾消費超市里有不少食品大幅漲價。食品通脹直接加重了普通居民的生活成本。2022年，美國的食品通脹率一度升至12%，之后又調(diào)整回落，在2023年8月降至6%以下。相比之下，寵物食品行業(yè)過去發(fā)展一直價增驅(qū)動為主，行業(yè)提價幅度跑贏通脹。2)結(jié)構(gòu)升級角度看，更加健康、功能、新鮮的高端產(chǎn)品一直保持著高速增長。能量飲料中，燃力士為代表的0糖+功能屬性品牌不斷收割份額，寵物食品中高端產(chǎn)品占比一直在提升，咖啡中現(xiàn)磨咖啡增速也顯著快于速溶咖啡。

3、優(yōu)勢賽道

1)寵物食品：規(guī)模絕對領(lǐng)先，升級動力不斷

美國寵物食品行業(yè)規(guī)模大，人均消費量領(lǐng)先全球。美國文化中對寵物的包容度很高，美國消費者不僅會在寵物身上花費大量金錢，還會給寵物提供最好的生活條件和醫(yī)療保健。22年美國寵物食品規(guī)模483億美元，整體規(guī)模及人均消費量顯著高于西歐、日本、中國等國家地區(qū)，是世界最大的寵物市場。過去10年行業(yè)CAGR為6.3%，過去3年行業(yè)CAGR為12.4%，22年增速為14%，規(guī)模大的同時保持了較快的增長速度。

行業(yè)價增為主，整體跑贏通脹。量價拆分看，美國寵物食品近年來的高增速主要由價格驅(qū)動，一方面來自于產(chǎn)品價格提高，另一方面來自于結(jié)構(gòu)的不斷升級。具體來看，1)分品類看，單價相對更高的濕糧、寵物零食增速更快，更加高端的鮮糧在細分龍頭freshpet引領(lǐng)下，正快速發(fā)展;2)分結(jié)構(gòu)來看，高端貓糧、高端狗糧的增速顯著快于中低端貓糧狗糧。對比美國歷史通脹率來看，寵物食品行業(yè)的價格增速可以跑贏通脹。

公司集中而品牌分散，貓糧格局更優(yōu)。美國龐大的寵物食品市場吸引了眾多品牌進入，目前市場公司集中度較高，CR5占據(jù)71%的市場份額，其中雀巢和瑪氏排名前二，分別占28%/19%。Freshpet在細分鮮糧賽道集中度90%以上。若分品牌來看則相對分散，品牌CR5遠低于公司CR5，其中原因在于：1)是一家企業(yè)旗下通常有不同價格帶的品牌;2)是行業(yè)消費粘性較高，各品牌有穩(wěn)定的消費基礎(chǔ)，因此大公司不斷通過收購小公司的方式，進行資源整合，收購后通常會保留原品牌并提供渠道、營銷等協(xié)同，助其發(fā)展。這就導(dǎo)致行業(yè)公司集中度不斷提升，但是品牌保持分散。分類別看，貓糧相比狗糧集中度更高，而且貓糧頭部品牌間份額差距相比狗糧明顯更大，格局更加穩(wěn)固，原因主要在于狗糧市場更大，產(chǎn)品種類更加豐富，參與者更多競爭激烈，貓糧則相對穩(wěn)固，龍頭雀巢優(yōu)勢更加明顯。

2)能量飲料：消費習(xí)慣引領(lǐng)全球，品牌新勢力快速崛起

消費需求升級，美國能飲興起，趨勢席卷全球。90年中后期，隨著居民對于消費品個性化的屬性追求和健康意識不斷增強，碳酸飲料行業(yè)增速放緩。1998年傳統(tǒng)碳酸飲料人均消費量見頂，2005年后總消費量連續(xù)下滑，軟飲行業(yè)從碳酸飲料向健康飲品轉(zhuǎn)變，能量飲料憑借咖啡因的提神功效和類似碳酸飲料的口感，2000年前后在北美快速興起，對碳酸飲料形成替代。開始的10年時間，能量飲料行業(yè)快速擴容，2009年后，美國能量飲料零售額規(guī)模增速回歸到10%以內(nèi)的水平，當(dāng)前整體增速已經(jīng)相對平穩(wěn)。與此同時，北美以外市場呈現(xiàn)了快速增長趨勢，2008-2022年期間，南美、亞太地區(qū)的復(fù)合增速分別為11.6%、10.3%，東歐、大洋洲地區(qū)增速也高于北美地區(qū)。2022年，除亞太地區(qū)和大洋洲地區(qū)以外，其余地區(qū)能量飲料市場均為雙位數(shù)增長，其中拉丁美洲增速顯著，達53.6%。

品牌個性趨勢下，美國本土新品牌涌現(xiàn)。1997年，總部設(shè)于奧地利的歐洲紅牛率先進入美國市場。面對諸如可口可樂、百事可樂等成熟的大型分銷網(wǎng)絡(luò)，紅牛將目光鎖定在便利店、時尚前衛(wèi)的俱樂部和酒吧，進行前期的消費者教育并占有絕對份額。2000年后，Z世代崛起帶來消費品牌的個性化趨勢，美國本土品牌不斷涌現(xiàn)，老品牌也紛紛入局，這其中主要可以分為三種類型：1)傳統(tǒng)碳酸飲料巨頭(可口可樂、百事等)，前期策略為自主培育，后期轉(zhuǎn)為并購?fù)顿Y為主。其傳統(tǒng)碳酸飲料業(yè)務(wù)基礎(chǔ)扎實，對于能量飲料投入精力相對有限;2)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型飲料公司(Monster等)，有一定的渠道和品牌基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)型后將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移至能量飲料;3)新品牌(燃力士，Rockstar等)，從零開始進入能量飲料賽道。

行業(yè)集中度高，頭部份額穩(wěn)固，新勢力不斷崛起。能飲行業(yè)龍頭為Monster和紅牛，二者整體份額超過70%，市場集中度高。Monster在2009年反超紅牛成為行業(yè)市占率第一的品牌，之后一直保持著行業(yè)相對領(lǐng)先的地位。燃力士通過高昂的費用投入和渠道建設(shè)，加上與百事的股權(quán)合作，近年來份額快速提升。傳統(tǒng)飲料巨頭調(diào)整自身能量飲料品類的發(fā)展策略，以收購、投資為主，不直接參與行業(yè)(可口可樂2015年將能飲品牌出售給Monster，百事可樂2020年收購Rockstar)，這給予了新進入企業(yè)更大的發(fā)展空間。

三、對比中國：重品牌與產(chǎn)品，弱化渠道作用

1、美國更在意品牌化與產(chǎn)品力

美國消費者非?？粗仄放?，消費者對品牌的認可度非常深。以經(jīng)典的可樂品牌盲測實驗為例，在盲測時測試者偏好于可口可樂和百事可樂的占比分別是44%和51%，而在受試者喝品牌明確的可樂時這一比例變?yōu)榱?5%和23%。另外美國市場中行業(yè)協(xié)會的重要地位也使得新品牌和新產(chǎn)品進入相對更困難。

美國品牌化程度高體現(xiàn)在其子行業(yè)集中度較高，餐飲連鎖率高等方面。美國市場中的品牌化程度較高，以餐飲行業(yè)為例，其品牌化程度可以被表征為餐飲連鎖率，2020年，美國餐飲連鎖率超過60%，在世界主要國家中餐飲連鎖化率最高。另外在軟飲料等行業(yè)，美國的行業(yè)龍頭所占市場份額也明顯高于中國。而品牌化程度高的最終結(jié)果是品牌方的議價能力更強。

2、渠道作用相對弱化，渠道壁壘在于品牌力

1)美國線下零售占比大，集中度高

美國線下仍是主流渠道，中國線上渠道領(lǐng)先。相比中國的渠道，美國渠道更加“傳統(tǒng)”，線下仍是大多數(shù)品類的主流渠道，盡管疫情期間很多消費行為轉(zhuǎn)移至線上，但由于參與玩家類型不同(美國線上參與者主要是亞馬遜、Ebay等綜合電商，以及沃爾瑪、Target等傳統(tǒng)線下渠道零售商的線上渠道，中國則多是純電商為主)、最后一公里配送成本高效率低等因素制約，線上發(fā)展明顯慢于中國。此外，中美線下渠道結(jié)構(gòu)同樣有所差異，以功能飲料為例，中國小型雜貨店占比51%，超市占比22%，是最主要的渠道，而美國最主流渠道是便利店，占比45.7%。

2)品牌鑄就渠道壁壘

美國線下零售集中度高，終端議價能力強。2022年沃爾瑪在美國整體零售市場份額高達12%，在食品零售商市場的份額超過一半，美國各州前三名玩家集中度為30%-70%，我國則前三大超市市場份額僅為10%左右。此外，美國零售渠道自有品牌占比較高，以及較為流行的會員費制度，也使得渠道具備一定核心競爭力。

公司通過品牌力滲透市場，弱化細分渠道。美國企業(yè)更重視品牌力建設(shè)，通過品牌深度建立渠道壁壘，而非對于細分渠道的爭奪。傳統(tǒng)龍頭企業(yè)通過品牌影響及資金優(yōu)勢，建立了充足的渠道護城河，而對于海外市場，企業(yè)也更多通過品牌影響力與當(dāng)?shù)爻墒烨篮献?，占?jù)終端貨架。對于通過品牌優(yōu)勢打造渠道競爭力，最典型的代表如可口可樂，其建立、發(fā)展和維護其分銷系統(tǒng)的戰(zhàn)略非常靈活。在大多數(shù)情況下，可口可樂憑借其品牌優(yōu)勢，對瓶裝合作伙伴進行戰(zhàn)略投資或簽訂特許經(jīng)營模式，通過獨立的裝瓶合作伙伴網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對終端渠道的覆蓋，相當(dāng)于對分銷商建立了獨家代理權(quán)。這些投資將擴大公司的制造和分銷足跡，以至于新進入者復(fù)制成本太高，從而鞏固可口可樂競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。

對新品牌來講，依托巨頭渠道走“捷徑”是好方式。新品牌對線下渠道的發(fā)展往往需要較大的投入與一定時間的積累，比如Freshpet：在線下渠道通過投放冰柜區(qū)隔競品，18-22年公司加大門店終端投冰柜投入及置換力度，并加大廣告營銷，使得ACV由43%提升至57%，渠道端有所提速，但仍有較大空間;又比如燃力士：發(fā)展初期以分銷模式(DSD)為主，發(fā)展速度相對緩慢，16-19年重點加大直營(DTR)占比，跟一些大型終端店加強合作，導(dǎo)致分銷模式(DSD)占比只有30%，20年底，公司又提出做DSD擴展，把一些KA轉(zhuǎn)給分銷商做，降低運輸成本，改善利潤空間。但很多企業(yè)選擇與傳統(tǒng)企業(yè)深度綁定，從而實現(xiàn)渠道的“一步到位”。典型的企業(yè)如燃力士、monster，都通過與龍頭企業(yè)深度合作后加速了渠道的覆蓋。

a) 燃力士的全國化：2022年下半年公司和百事簽訂了長期分銷協(xié)議和相關(guān)投資，百事投資5.5億美元獲得燃力士8.5%的股權(quán)，同時百事成為燃力士在美國的首選分銷商，未來將成為公司首選的全球分銷合作伙伴。借助百事強大的渠道能力，燃力士進一步拓展終端覆蓋面，收入也隨之持續(xù)快速提升。

b) Monster的全球化：發(fā)展初期，公司在渠道上與龍頭企業(yè)簽署分銷協(xié)議，快速實現(xiàn)市場覆蓋。2006-2007年，Monster與美國最大的啤酒公司Anheuser-Busch(簡稱AB，百威的母公司)簽訂分銷協(xié)議，2008年，Monster與可口可樂分銷體系合作，可口可樂全部或部分擁有的獨立的裝瓶商，將主要分銷Monster產(chǎn)品。這一合作使得便利店覆蓋率提升至92%，行業(yè)里站穩(wěn)腳跟。

四、企業(yè)成長路徑：善抓品類先機，先國內(nèi)再出海

1、成功企業(yè)善抓品類先機

成功的企業(yè)通常選擇了更加符合消費趨勢的細分賽道。美國各消費賽道往往發(fā)展成熟，格局也相對牢固，新企業(yè)想要獲取份額，則需要精耕更加細分的賽道，滿足消費者需求。

燃力士：通過無糖+獨特功能屬性快速出圈。美國功能飲料新品牌紛紛圍繞0糖+更強性能布局及營銷。美國消費者一方面追求無糖，健康的產(chǎn)品，另一方面對咖啡因含量及功能屬性有較強的的偏好。燃力士產(chǎn)品定位于“燃脂”的功能屬性，也是最早主打0糖的品牌之一，從健身圈層做起實現(xiàn)持續(xù)高速增長。不光是燃力士，美國其他能飲新品牌基本都圍繞0糖+提高咖啡因含量增強功效性來定位，比如一罐Bang的咖啡因含量是紅牛的3倍。

Freshpet：專攻鮮糧賽道，份額一騎絕塵。美國寵物食品行業(yè)的核心驅(qū)動是產(chǎn)品升級，由干糧向濕糧逐步轉(zhuǎn)換，高端產(chǎn)品增速更快。而鮮糧屬于濕糧的一種，是更加高端的寵物食品，市場規(guī)模小，行業(yè)占比僅1%。Freshpet抓住升級趨勢，精耕鮮糧細分賽道，避開與龍頭雀巢、瑪氏、藍爵等品牌的直接逐步脫穎而出。

2、品牌至上，重視營銷差異化

高舉高打是新品牌在營銷時的常見戰(zhàn)略。相比成熟品牌，新品牌在更細分賽道需要不斷投入進行消費者教育，因此品牌形成初期的營銷投入費用往往巨大，銷售費用率高甚至造成盈利上的壓力，高舉高打是常見的戰(zhàn)略。例如Freshpet在2017年公司提出“feed the growth”戰(zhàn)略，戰(zhàn)略核心在于增加媒體投放，提升品牌知名度。隨著廣告投入增加，公司收入也加速提升。因此公司前期的盈利水平并不是核心矛盾，建立品牌基礎(chǔ)和消費圈層更加重要。品牌營銷主打差異化宣傳，建立年輕人對品牌的認知。品牌營銷具體來看，各企業(yè)主要以差異化營銷策略為主，目的是更加突出品牌屬性，吸引年輕消費群體。

以能量飲料賽道為例，在紅牛前期教育市場之后，美國本土品牌紛紛開展差異化競爭。1)營銷上贊助活動多以極限運動為突破口，與紅牛差異化宣傳，吸引本土消費者;2)價格上與紅牛單價相同但容量跟大，相比紅牛更具性價比;3)包裝上更加彰顯個性，以此吸引美國年輕消費群體，實現(xiàn)對份額的搶奪。其中Vitacoco憑借超豪華的股東陣容，主打名人效應(yīng)，打造成時尚飲品，好萊塢巨星麥當(dāng)娜、黛米·摩爾不僅對產(chǎn)品本身青睞有加，更是位列其明星投資人之中，小天后蕾哈娜也為其品牌代言，產(chǎn)生從線上到線下的聯(lián)動效應(yīng)。

3、渠道借助巨頭，先國內(nèi)再出海

美國品牌在國內(nèi)實現(xiàn)突破后，往往選擇國家化策略，出海拓展空間，打開天花板的路徑。以飲料行業(yè)為例，從傳統(tǒng)巨頭可口可樂、百事，到新龍頭Monster，以及新銳公司燃力士，均實現(xiàn)海外拓展策略，這主要在于：1)美國的消費趨勢對全球消費影響深遠，品類發(fā)展可復(fù)制;2)美國傳統(tǒng)巨頭有成熟的海外渠道體系，幫助新品牌實現(xiàn)快速分銷。出海策略方式通常有三種：

1) 借助龍頭渠道實現(xiàn)分銷，也是全球范圍效果最為直接的方式。最具代表的是Monster，在15年與可樂簽訂深度分銷協(xié)議后，在全球范圍推廣和綁定Monster品牌，并借助可樂體系減少人員配置成本，提升對經(jīng)銷商的支持。15年后公司海外收入增速與占比顯著提升，成為新驅(qū)動。

2) 合作當(dāng)?shù)乇就燎溃Ч暻滥芰Χ煌onster在與可口可樂深度綁定之前，Monster先后在墨西哥、澳大利亞、韓國、日本等地與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商簽訂了分銷協(xié)議，但效果分化。在日本市場與本土最大飲料品牌之一朝日飲料(Asahi)簽訂了分銷協(xié)議，結(jié)合營銷推廣，快速搶占市場成為份額第一。而墨西哥、澳大利亞等市場則表現(xiàn)一般。燃力士通過啟豐食品進行中國市場的分銷，也尚未體現(xiàn)出強競爭力。

3) 通過入股或收購直接補充渠道體系。以帝亞吉歐為例，在其尚未建立子公司的地方通過合資企業(yè)、聯(lián)營公司和收購第三方分銷商等方式發(fā)展。比如帝亞吉歐進行了幾次收購，以通過控制土耳其、中國、印度、巴西和埃宴俄比亞的當(dāng)?shù)亓揖乒緛碓黾悠湓谛屡d市場的滲透率和規(guī)模。

4、傳統(tǒng)巨頭善用投資并購

傳統(tǒng)巨頭善用投資并購。傳統(tǒng)巨頭對于新興賽道的參與方式相對“簡單粗暴”，如可口可樂、百事、通用磨坊等企業(yè)，自身基本盤業(yè)務(wù)龐大，企業(yè)資金雄厚，面對發(fā)展初期的新興行業(yè)，往往先觀望，前期策略為自主培育，后期轉(zhuǎn)為并購?fù)顿Y為主，主要方式包括：

1) 股權(quán)投資，賦能渠道快速成長，與新品牌實現(xiàn)共贏。例如可口可樂2015年以21.5億美元收購了Monster16.7%的股份，并將能飲品牌出售給Monster。同時修改雙方目前的分銷協(xié)調(diào)協(xié)議，擴大與可口可樂裝瓶商在其他地區(qū)的分銷?？煽诳蓸饭境蔀镸onster的全球首選分銷合作伙伴，而Monster將成為可口可樂公司的獨家能量飲料產(chǎn)品?？煽诳蓸吠ㄟ^其強大的瓶裝公司及分銷能力，以及全球化市場布局，賦能Monster海外市場快速擴張。

2) 并購產(chǎn)業(yè)，補充成長動能。例如通用磨坊(General Mills)主營食品加工業(yè)務(wù)，旗下?lián)碛泄_斯、藍爵、灣仔碼頭和貝蒂妙廚等眾多知名品牌，涉及零食品種豐富。2018年2月，通用磨坊以每股40美元，共計80億美元的現(xiàn)金收購了藍爵(Blue Buffalo，以貓狗寵物食品為主，是狗主糧細分領(lǐng)域第一名)。通用磨坊收購藍爵進軍寵物賽道主要考慮到：1.寵物食品行業(yè)前景明朗;2.公司主營零食等行業(yè)增速緩慢，麥片市場規(guī)模甚至連年縮水，需要開拓新的業(yè)務(wù)增長點;3.藍爵發(fā)展迅速，增速迅猛。2019年之后公司營收逐漸上升，零食和麥片等未見明顯增長，寵物零食增長貢獻率很高，證明對公司業(yè)務(wù)起到了協(xié)同效應(yīng)，成為了新的業(yè)績增長點，符合公司收購初衷。

五、投資美國市場該關(guān)注哪些?

1、業(yè)績分析：成長企業(yè)關(guān)注份額，成熟企業(yè)重視回報

1)成長型企業(yè)發(fā)展路徑比階段性盈利更值得關(guān)注

成長期公司建議更關(guān)注終端零售份額、品牌認知度、海外市場等發(fā)展路徑。在企業(yè)快速成長階段，往往伴隨著大量的品牌、營銷以及渠道建設(shè)費用開支，以及產(chǎn)能擴張的資本開支，推進公司規(guī)模的擴張。此階段市場更加看重公司成長路徑來判斷公司真是競爭力是否持續(xù)提升。美國市場由于品牌商、終端渠道都相對更強勢，研究公司發(fā)展往往更應(yīng)關(guān)注品牌認知度帶來的終端份額提升速度(比如零售渠道ACV指標的提升)，以及對核心零售渠道的覆蓋(比如燃力士與沃爾瑪?shù)闹饾u合作，以及借助百事渠道進入餐飲、校園等渠道)，或者海外市場發(fā)進程，來對公司發(fā)展做預(yù)判。相對來看，經(jīng)銷商層面的管理等問題對競爭力影響有限。

以Monster為例，其發(fā)展路徑經(jīng)歷了全國化滲透、品類延伸，再到國際市場擴張以及并購等各個階段，公司在2002年正式進入能量飲料賽道后：

1)全國化滲透：在發(fā)展初期06-08年與國內(nèi)大公司如Anheuser-Busch(百威的母公司)、可口可樂等簽訂分銷協(xié)議，實現(xiàn)全國化渠道滲透;

2)品類延伸：2005-2013 年集中推出結(jié)合咖啡、茶、果汁等能量飲料新品類，豐富產(chǎn)品矩陣，2009-2013年推出的新品(Ultra, Rehab, Absolutely Zero)貢獻了近 30%的增量;

3)國際化策略：2014年與可口可樂實現(xiàn)股權(quán)合作，借助可口可樂渠道實現(xiàn)全球化擴張，海外占比提升明顯，成為公司增長新驅(qū)動;

4)收并購：2022年對主打0糖與高性能的能量飲料品牌Bang Energy完成收購，繼續(xù)保持收入端的穩(wěn)健成長性。

階段性高估值并非核心矛盾，長發(fā)展周期支撐較高估值中樞。利潤端看，由于前期公司很大程度尚未實現(xiàn)盈利，PE指標往往較高，因此建議關(guān)注EBITDA率等剔除前期資本開支投入成本后的盈利水平。而隨著從早期高速成長，逐步轉(zhuǎn)入降速成長階段，市場則對凈利潤率的兌現(xiàn)，給予更多關(guān)注，估值中樞也會更多隨盈利能力而變化。對比來看，美國企業(yè)國內(nèi)發(fā)展穩(wěn)定后通過多元、出海、并購等發(fā)展策略，可以維持更長的成長周期，支撐較高估值中樞。

以Monster為例，公司歷史上兩次明顯的估值中樞上行趨勢，一次來自于02年進軍能量飲料賽道后，帶來的收入擴張，一次來自于13年收入穩(wěn)健后，經(jīng)營效率改善帶動的凈利率提升，公司通過品類擴張、出海、并購等策略，延續(xù)了較長周期的成長性，估值中樞也長期維持在40X上下。又例如Freshpet仍在擴張產(chǎn)能階段，公司受產(chǎn)能前期投入費用影響凈利潤持續(xù)為負，市場更加關(guān)注EBITDA作為盈利觀察指標，并給予公司估值。

2)成熟期企業(yè)提升資本回報更重要

成熟期公司，提升估值的關(guān)鍵在于業(yè)績穩(wěn)定與高投資回報。比如碳酸飲料、乳制品、調(diào)味品等行業(yè)增速相對平穩(wěn)，格局牢固，企業(yè)業(yè)績以及現(xiàn)金流穩(wěn)定。這一階段公司往往估值相對穩(wěn)定或逐步回落，而維持市值的方式主要在于：1)業(yè)績在經(jīng)濟環(huán)境波動下的持久性與穩(wěn)定性;2)提高分紅、回購等提升股東回報，維持估值穩(wěn)定。

以可口可樂為例，作為歷史悠久，已經(jīng)處于成熟期的企業(yè)，可口可樂營收和利潤增長平穩(wěn)，財務(wù)狀況和利潤率相對穩(wěn)定，主要通過穩(wěn)定的高分紅吸引投資者。2011年后，公司收入出現(xiàn)連續(xù)負增長，而此時資本擴張也基本穩(wěn)定，公司開啟了高分紅策略，分紅率有大幅的提升，12年后分紅率保持在50%以上，14年后保持70%以上，甚至超過100%。股息率來看，2011年后公司股息率穩(wěn)定在3%左右。而估值則相對穩(wěn)定23-30X區(qū)間，相比10年之前并未下降，甚至中樞有所提升。

2、公司治理：對職業(yè)經(jīng)理人、公司機制給予更高關(guān)注

美國市場經(jīng)過長久發(fā)展，公司歷史普遍較長，職業(yè)經(jīng)理人制度成熟，公司監(jiān)管、治理結(jié)構(gòu)都相對比較完善。對于美國上市公司來講，職業(yè)經(jīng)理人已成為公司決策者，CEO的能力、背景往往帶來股價的較大波動。股權(quán)結(jié)構(gòu)上看大小股東利益更加綁定，對分紅、回購等訴求更高。因此對于美國公司治理，建議更加關(guān)注：1)職業(yè)經(jīng)理人的能力;2)分紅與回購對估值的支撐;3)激勵機制帶來的團隊穩(wěn)定性。

機構(gòu)持股比例高，大小股東利益一致，重視分紅回報。美國公司經(jīng)過長時間發(fā)展，創(chuàng)始人通常傾向于逐漸將股權(quán)出售給投資機構(gòu)或者其他合作伙伴等方式降低持有股權(quán)的占比，高管持股也相對有限，像可口可樂高管持股比例在1%左右，而機構(gòu)投資者相對持股跟多，與小股東對于投資回報的利益一致。因此美國市場對分紅率要求更高，整體分紅率中位數(shù)顯著高于中國、日本，可口可樂等成熟企業(yè)過去10年分紅率也在整體上移。

管理權(quán)所有權(quán)分離，職業(yè)經(jīng)理人已成為決策者。美國公司治理結(jié)構(gòu)更加獨立，一方面在于職業(yè)經(jīng)理人機制根深蒂固，公司日常的決策和運營基本都由職業(yè)經(jīng)理人來完成，另一方面，美國的主流觀點是認為有效的董事會應(yīng)當(dāng)獨立于管理層并實施對管理層的監(jiān)管以及對公司重大戰(zhàn)略方向的決策，基本不參與公司的日常管理決策。因此美國更注重CEO的行為而非大股東，例如更換CEO往往會帶來股價的大幅波動，而具有良好的CEO績效評估、CEO激勵和CEO更換機制的公司往往股價表現(xiàn)更好。

監(jiān)管嚴格，對公司管理制度，激勵機制關(guān)注度更高。由于美國公司的董事會成員以及CEO通常不是大股東，因此CEO和董事長持股并為公司高層持股設(shè)立詳細的條款加以限制的行動被認為是激勵公司高層、減輕代理問題的方式。中國由于整體公司高層持股比例較多，高層持股比例大反而加劇了大股東和小股東之間的利益沖突，中美在這方面正好相反。而同時，公司治理結(jié)構(gòu)更好，激勵機制更完善的公司，往往也更加吸引出色職業(yè)經(jīng)理人的加入，市場認可度更高。

3、資本運作：善用杠桿收購，龍頭賦能渠道協(xié)同

在美國資本市場中，杠桿收購是常用的收購手段之一。美國多數(shù)為杠桿收購且經(jīng)常成功的原因在于美國存在發(fā)達的資本市場，信息披露程度高，價格能更好地反映企業(yè)價值，同時由于管理體系更加成熟，管理層對于并購之后的總體發(fā)展更具信心，不愿發(fā)行過多新股將利潤讓渡給現(xiàn)有股東，因此采取更多的杠桿收購。

美國善用杠桿收購，降低并購門檻。收購的動因可能有很多，比較常見的包括縱向整合、獲取技術(shù)、品類多元化等等。美國企業(yè)多用杠桿收購來完成資本運作，主要意義是減少了收購方的初始投資，大大降低了收購的門檻。美國杠桿并購的的興起主要來自于80年代以后高風(fēng)險債券的流行。相比于中國，美國相對成熟的資本市場以及更專業(yè)的經(jīng)理人支持了美國頻繁的收購和杠桿收購，而中國因為對大股東股份流動的限制，并購相對不發(fā)達，同時中國由于機構(gòu)投資者和專業(yè)經(jīng)理人的占比較少，市場和并購方對并購的估值能力相對較弱，時有收購價低于每股凈資產(chǎn)價格的不合理定價出現(xiàn)。杠桿收購之后公司的負債率高增(通常能達到75%-90%)，而這些負債需要使用被收購公司未來的自由現(xiàn)金流來償還，因此理想的收購對象應(yīng)該具有穩(wěn)定現(xiàn)金流且盈利不具有明顯的周期性，因此處于成熟期、較低技術(shù)含量、且有穩(wěn)定抗衰退的現(xiàn)金流的行業(yè)更容易發(fā)生杠桿并購。

運用收購橫向或縱向擴張，實現(xiàn)資源整合協(xié)同，是龍頭企業(yè)的首選方式。隨著美國各成熟子行業(yè)發(fā)展逐步穩(wěn)定，并購已逐步成為龍頭企業(yè)實現(xiàn)橫向或縱向擴張的首要方式，既可以降低品牌運營風(fēng)險，也可以縮短品類培育周期。美國資本市場發(fā)達，信息披露程度高，價格能更好地反映企業(yè)價值，同時由于管理體系更加成熟，職業(yè)經(jīng)理人跨行業(yè)經(jīng)營能力較強，因此通過收購實現(xiàn)協(xié)同的成功率也相對較高。代表性的如寵物食品、飲料等行業(yè)，龍頭公司對于細分品牌的不斷收購，行業(yè)公司集中度高而品牌集中度明顯更低。

以百事為例，公司在前期也曾培育能量飲料品牌，而此后效果表，在2020年百事以38.5億美元收購能量飲料制造商Rockstar，2022年股權(quán)投資燃力士，通過資本運作的方式繼續(xù)享受賽道及公司發(fā)展紅利，并利用自身在零售、餐飲、校園以及全球化等渠道優(yōu)勢助力品牌發(fā)展，實現(xiàn)渠道協(xié)同與雙贏。