瑞幸咖啡(LKNCY.US)的價值修復(fù)與未來增長

本文來自“阿爾法工場研究院”

從2020年6月開始，瑞幸咖啡(以下簡稱瑞幸)（LKNCY.US）在樓宇間的廣告消失不見，瘋狂補(bǔ)貼悄然“下線”，門店數(shù)不再爆發(fā)式增長......若從消費(fèi)者視角可以發(fā)覺，曾經(jīng)狂奔的瑞幸，開始放慢腳步。

上述變化背后，是瑞幸縮減廣告投放、優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)的結(jié)果。在經(jīng)歷陣痛后，瑞幸進(jìn)入反思與沉淀階段，并開始調(diào)整策略與步伐。

過去一段時間內(nèi)，瑞幸由高速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向健康增長，專注于正確的事：深耕產(chǎn)品與用戶運(yùn)營、投產(chǎn)烘焙基地、聚焦私域流量運(yùn)營，將自己置身于長期主義。

瑞幸曾在2020年8月首次宣布實(shí)現(xiàn)了單店現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。瑞幸聯(lián)合臨時清盤人，2020年12月公布的報告中顯示，瑞幸3,898家直營門店中，60%以上都于2020年11月實(shí)現(xiàn)了店面盈利。

就在本月，瑞幸宣布與公司股東大鉦資本和愉悅資本達(dá)成總額為2.5億美元的融資協(xié)議，其中大鉦資本領(lǐng)投2.4億美元，愉悅資本投資1000萬美元。

新一輪融資將幫助瑞幸完成海外債務(wù)重組、履行與美國證券交易委員會(SEC)達(dá)成和解協(xié)議。

本輪融資不僅有利于瑞幸優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，加速實(shí)現(xiàn)價值修復(fù)，更投射出資本對咖啡生意的看好、瑞幸價值的認(rèn)可，更是對未來預(yù)期的肯定。

01 價值修復(fù)之路

如果說“狂奔”是貫穿瑞幸第一階段的關(guān)鍵詞，那么在經(jīng)歷了風(fēng)波與動蕩后，瑞幸開始放慢腳步。減速并非停滯不前，而是經(jīng)過自省后的聚焦：向健康增長、盈利提升聚焦，向精細(xì)運(yùn)營與品質(zhì)提升聚焦。

在進(jìn)行了“全面自檢”后，瑞幸提出了全新目標(biāo)：在2023年上半年或者更早達(dá)到現(xiàn)金流平衡點(diǎn)。對此，瑞幸圍繞門店、產(chǎn)品、用戶制定出一套系統(tǒng)化的改革策略。

對于瑞幸來說，擴(kuò)張與增長仍要實(shí)現(xiàn)，但內(nèi)核已經(jīng)從高速擴(kuò)張變?yōu)橛嗅槍π缘財U(kuò)張，以“去蕪存精”的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)控開店標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)閉經(jīng)營不善的門店。

據(jù)聯(lián)合臨時清盤人于2020年底發(fā)布的報告，在2019年(12月)至2020年(11月)間，瑞幸關(guān)閉609家自營店店，新增612家加盟店。截止2020年11月30日，瑞幸共有3898家自營門店、894家加盟門店。按計劃，瑞幸將在2023年達(dá)到4800-6900家門店數(shù)。

數(shù)據(jù)來自百觀

對于過往的瑞幸，向擴(kuò)張與增長的過度傾斜，有悖于內(nèi)生增長的自然邏輯，最終導(dǎo)致經(jīng)營失衡。重尋平衡的瑞幸，理性利用資金、合理分配資源，將重心拉回至產(chǎn)品品質(zhì)與用戶運(yùn)營。

產(chǎn)品方面，瑞幸提出產(chǎn)品組合優(yōu)化，產(chǎn)品定價、折扣調(diào)整的策略。第一步，便是把控品質(zhì)。

就在本月，由瑞幸投資2.1億元的咖啡烘焙基地在福建正式投產(chǎn)。這一基地的獨(dú)特價值在于，它是目前全國唯一一家全產(chǎn)線自動化的烘焙基地，能夠?qū)崿F(xiàn)從生豆處理、烘焙、包裝、碼垛到倉儲的全自動化生產(chǎn)，占地4.5萬㎡，產(chǎn)能達(dá)到1.5萬噸。

對于瑞幸來說，2.1億是個不小的數(shù)目，但從品控的角度來看，這是一筆必不可少的開銷。

從咖啡豆種植、處理、烘焙、包裝到后續(xù)的任何環(huán)節(jié)都會對咖啡風(fēng)味及品質(zhì)造成決定性影響。作為日銷過萬杯的連鎖品牌，品質(zhì)是構(gòu)建品牌力的必要要素。瑞幸通過投資烘焙基地，向產(chǎn)業(yè)鏈滲透，全流程把控品質(zhì)，投射“品質(zhì)筑底”的邏輯。

對于飲品來說，向上游延伸是品控的有效利器，那么對于更廣泛的消費(fèi)者觸達(dá)，則需要對產(chǎn)品進(jìn)行拓寬。

在大眾化品牌之上，公司又推出SOE全新產(chǎn)品線，滿足消費(fèi)者對精品咖啡的需求。為配合這一品牌的突圍，瑞幸計劃在2021-2023年，從埃塞俄比亞耶加雪菲產(chǎn)區(qū)采購總量1000-2000噸的咖啡豆。

經(jīng)過SCA專業(yè)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)控把控，產(chǎn)品Q-Grader(阿拉比卡精品咖啡質(zhì)量分級品鑒師)通過對咖啡豆香氣、風(fēng)味、觸感、平衡感、酸度、甜度、干凈度等指標(biāo)綜合評分80+。

為豐富產(chǎn)品線，瑞幸又從云南采購千噸咖啡豆，推出云南紅蜜系列咖啡。

由此，瑞幸在產(chǎn)品端構(gòu)成了穩(wěn)健成熟的打法：以品質(zhì)穩(wěn)固存量市場、以新品挖掘增量市場。

對于門店經(jīng)營與產(chǎn)品策略，瑞幸的路徑逐漸清晰。在此基礎(chǔ)上，瑞幸針對用戶運(yùn)營提出新方案。

在追求規(guī)模增長的初期，瑞幸通過補(bǔ)貼換取用戶。在主動求變的動力下，瑞幸拋棄盲目拉新，砍掉成本高的廣告投放，降低補(bǔ)貼與折扣力度，專注于留存與提頻，轉(zhuǎn)向社群與私域流量的精細(xì)運(yùn)營。

從數(shù)據(jù)來看，這一舉措非但沒有造成用戶流失，反而促進(jìn)了流量增長、用戶粘性與復(fù)購率。

據(jù)瑞幸董事長兼CEO郭謹(jǐn)一年初內(nèi)部信顯示，公司注冊用戶已近1億。2020年4月-7月，瑞幸建立超9100個微信社區(qū)，用戶超110萬。瑞幸通過“首席福利官”，在社群內(nèi)不定時推送福利此拉動消費(fèi)。

截止去年7月底，入群用戶月消費(fèi)頻次提升30%，周復(fù)購人數(shù)提升28%，MAU提升10%。

繼APP和小程序后，瑞幸又打通了私域+社群的新模式。這幾大渠道各有優(yōu)勢，且能形成協(xié)同效應(yīng)：小程序的使用門檻低，下單便捷，而基于私域流量的社群可以提高消費(fèi)頻次。

通過門店+產(chǎn)品+用戶的三維改革，瑞幸不僅實(shí)現(xiàn)了成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，距離盈利也更近一步。

從賬面現(xiàn)金的轉(zhuǎn)正到凈增加可以看出，瑞幸已經(jīng)脫離野蠻的燒錢游戲。

據(jù)聯(lián)合臨時清盤人報告，截止2020年11月30日，公司不受限制的現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物、短期投資總額為51.75億人民幣(約合7.427億美元)。截至2021年1月28日，瑞幸尚有7.75億美元等值現(xiàn)金。

公司現(xiàn)金流狀況(截止2020年12月31日)，圖來自聯(lián)合臨時清盤人報告

02 未來增長之勢

回歸正軌、價值修復(fù)，是瑞幸經(jīng)過調(diào)整之后的收獲。而對于中國咖啡市場來說，瑞幸通過深耕私域流量、投產(chǎn)咖啡烘焙基地、多元化產(chǎn)品的組合策略，為中國咖啡市場注入新活力。

就中國咖啡消費(fèi)市場現(xiàn)狀來看，低線城市的消費(fèi)意識有待覺醒。

據(jù)德勤2021年最新數(shù)據(jù)，從品類占比來看，現(xiàn)磨咖啡占據(jù)20%，遠(yuǎn)低于速溶咖啡的70%。從城市分布來看，一二線城市人均每年消耗300杯咖啡，這一數(shù)字已經(jīng)接近成熟咖啡市場水平。但總體來看，中國大陸地區(qū)人均消耗僅為9杯。

體量差距之大，也意味著市場天花板遠(yuǎn)未觸及。隨著低線城市的消費(fèi)水平提高，低線咖啡消費(fèi)體量有望與高線城市拉平。

另一方面，90、95后逐漸成為消費(fèi)主力，這一群體消費(fèi)能力強(qiáng)、意愿高、需求多變、喜好嘗新，如何抓住這一群體的心，將賦予供給市場無限遐想。

盡管早期的快速擴(kuò)張對瑞幸造成了損耗，但近5000家門店的規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。瑞幸基于傳統(tǒng)咖啡零食模式，在經(jīng)營思路中融入互聯(lián)網(wǎng)模式，形成了有別于傳統(tǒng)咖啡零售的差異化策略。

早期，瑞幸通過深耕線上渠道，對小程序及App進(jìn)行探索，積累了大量用戶及數(shù)據(jù)。

在流量被為珍貴資產(chǎn)的當(dāng)下，消費(fèi)數(shù)據(jù)的價值不言而喻。特別是對于消費(fèi)行業(yè)來說，消費(fèi)者變幻莫測，只有打破隔閡才能獲取更準(zhǔn)確、真實(shí)的需求。

對于瑞幸來說，基于LBS(基于位置的服務(wù))的邏輯，將用戶數(shù)據(jù)與門店數(shù)據(jù)進(jìn)一步打通后，更有利于觸達(dá)用戶、做到有效地刺激消費(fèi)。

數(shù)據(jù)資產(chǎn)幫助瑞幸實(shí)現(xiàn)了“咖啡找人”，更是突破了行業(yè)“人找咖啡”的瓶頸及增長天花板。

另一方面，數(shù)據(jù)資產(chǎn)為產(chǎn)品策略提供了有效支撐，有利于企業(yè)面對不確定及不可抗力時做出及時調(diào)整。而傳統(tǒng)門店經(jīng)營仍然以線下為主，對于消費(fèi)者更深層、更多維的需求缺乏積累，難以及時應(yīng)對變化。

產(chǎn)品配合社群及私域流量的運(yùn)營，瑞幸獲得營收增長：據(jù)聯(lián)合臨時清盤人報告，2020年，瑞幸前三季度分別實(shí)現(xiàn)營收5.65億、9.8億、11.45億元，同比增長18.1%、49.9%、35.8%。

公司2019年各季度和2020年前三個季度的收入情況，圖來自聯(lián)合臨時清盤人報告

瑞幸以產(chǎn)品+運(yùn)營的差異化策略，在未來增長的疊加效應(yīng)下，將繼續(xù)深化對存量市場的滲透，以及對增量市場的挖掘。

站在當(dāng)下的瑞幸，已經(jīng)戰(zhàn)勝了過去的自己。褪下魯莽之氣，瑞幸以更加專注和沉穩(wěn)的姿態(tài)重新回歸。在自身積累、改革策略、未來預(yù)期的三級共振下，瑞幸實(shí)現(xiàn)了價值修復(fù)。再次揚(yáng)帆起航的瑞幸，將與中國咖啡市場共同掀起更大的波浪。

（智通財經(jīng)編輯：魏昊銘）