揭秘海倫司：中國(guó)最大連鎖酒館是怎樣煉成的

本文選自“遠(yuǎn)川研究所”

2016年2月，武漢市東湖邊的一個(gè)小酒館，因店面租約到期，無(wú)法續(xù)租，即將停止?fàn)I業(yè)。讓人意想不到的是，大批從五湖四海趕來(lái)的年輕人來(lái)到這個(gè)充滿東南亞風(fēng)情的小酒館里，自發(fā)舉行了一場(chǎng)大規(guī)模告別儀式。

他們有的是大學(xué)同學(xué)，曾經(jīng)在大學(xué)四年里經(jīng)常來(lái)這里聚會(huì)、聊天甚至寫論文；有的是夫妻，當(dāng)年在這里相識(shí)，現(xiàn)在已生兒育女。在這場(chǎng)告別儀式上，他們大聲唱歌，有笑有淚，想為自己的青春歲月和在這里留下的記憶畫上一個(gè)圓滿的句號(hào)。

這些畫面被一位武漢的新聞系大學(xué)生自發(fā)記錄成了一部名為《東湖告別》的紀(jì)錄片，一度引起轟動(dòng)。

對(duì)于一個(gè)線下連鎖店來(lái)說(shuō)，這種來(lái)自顧客的高度認(rèn)同十分罕見(jiàn)。

3月29日，這個(gè)紀(jì)錄片里的拍攝地、名叫“海倫司”的小酒館連鎖企業(yè)，在港交所遞交了上市招股書。

它上一次出現(xiàn)在新聞里是一個(gè)多月前：被稱為“夜間星巴克”的海倫司小酒館獲黑蟻資本、中金公司3300萬(wàn)美金投資。由此也引發(fā)了一級(jí)市場(chǎng)對(duì)“小酒館”業(yè)態(tài)的研究熱潮。

那么，一個(gè)小酒館，為何引來(lái)如此關(guān)注？

01. 聰明的線下業(yè)態(tài)，都在做“空間”

海倫司小酒館創(chuàng)立于2009年，截止2021年3月開(kāi)出了372家線下門店，覆蓋了北京、天津、上海、廈門、香港等80多個(gè)城市，是中國(guó)最大的連鎖酒館。而這只是它在線下的“有形”存在，它在線上的“無(wú)形”影響力也十分驚人。

2020年12月，一個(gè)名為#海倫司可樂(lè)桶全國(guó)統(tǒng)一姿勢(shì)#的挑戰(zhàn)刷屏抖音，累計(jì)播放量超過(guò)十億次。

“可樂(lè)桶”的做法源于歐洲，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是將威士忌和可樂(lè)按照1:5到1:10之間的比例混合在一起，再加上適量的冰塊。酒精飲料化的趨勢(shì)，加上比臉還大的容器所創(chuàng)造的“萌”點(diǎn)，讓可樂(lè)桶成為“年輕人的第一杯酒”。

由于很多年輕人在喝可樂(lè)桶這種口感清爽、低酒精度的飲品時(shí)都會(huì)“輕敵”。由此催生了在社交平臺(tái)上所說(shuō)的“酒后行為藝術(shù)家”、“在可樂(lè)桶前面不要大意”等頗具傳播能量的“?！?。

無(wú)論是抖音上紅極一時(shí)的“可樂(lè)桶挑戰(zhàn)”，還是海倫司官微下顧客自發(fā)的各色真情實(shí)感的留言，都能看出海倫司這家連鎖小酒館，正在逐漸成為這一代年輕人之間的社交符號(hào)。

在招股書里，海倫司也明確提到，將門店打造成年輕人的聚會(huì)空間這一目標(biāo)已經(jīng)初具成效，93.9%的到店用戶對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)感到滿意，公司把“年輕人的線下社交平臺(tái)”作為未來(lái)遠(yuǎn)景發(fā)展的戰(zhàn)略方向。

其實(shí)，在許多線下連鎖服務(wù)巨頭那都可以看到相似身影，咖啡館、便利店、餐飲店，目所能及的主流線下業(yè)態(tài)，殊途同歸，做到極致其實(shí)都在做同一件事情——情感空間，即在提供零售服務(wù)以外，還打造了文化、精神以及社交的體驗(yàn)。

以星巴克為例，星巴克現(xiàn)任名譽(yù)主席霍華德·舒爾茨曾是星巴克的一個(gè)職員，意大利人對(duì)于咖啡的情感讓他認(rèn)識(shí)到，咖啡館不應(yīng)該只想著如何提供更優(yōu)質(zhì)的咖啡，還應(yīng)該通過(guò)咖啡這種社會(huì)黏結(jié)劑，成為供人們聚會(huì)、休閑的“第三空間”。

當(dāng)他試圖把這個(gè)理念傳達(dá)給星巴克當(dāng)時(shí)的創(chuàng)始人時(shí)，對(duì)方卻認(rèn)為美國(guó)人過(guò)于繁忙，并不需要在咖啡館浪費(fèi)一下午的時(shí)間。多年后舒爾茨自己創(chuàng)辦的“天天”咖啡成功收購(gòu)了星巴克，他才得以踐行自己的“咖啡哲學(xué)”，開(kāi)始把星巴克打造成一個(gè)強(qiáng)情感屬性的室內(nèi)空間，把“第三空間”的商業(yè)邏輯發(fā)揚(yáng)光大。

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文也闡釋過(guò)他認(rèn)為7-11的成功是什么樣——因?yàn)閯?chuàng)造便利性走進(jìn)了人們的生活，成為了社區(qū)的中心，接下來(lái)就要讓人們感到安心。2011年3月，東日本大地震之后，基礎(chǔ)設(shè)施需要逐步恢復(fù)，雖然人們可以忍耐一時(shí)在生活上的不方便，但是只有7-11的招牌燈光重新亮起，他們才會(huì)感受到社會(huì)開(kāi)始恢復(fù)正常。

日本消費(fèi)觀察大師三浦展在《第四消費(fèi)時(shí)代》對(duì)這種線下門店成為社交空間的趨勢(shì)提出了解釋，他認(rèn)為，隨著消費(fèi)社會(huì)逐漸進(jìn)入成熟階段，人們對(duì)物質(zhì)的需求越來(lái)越弱，對(duì)人際關(guān)系的相對(duì)充實(shí)感的需求越來(lái)越強(qiáng)，在門店里擺放的商品在人們眼里只不過(guò)是創(chuàng)造人際關(guān)系的手段和資源。于是，日本社會(huì)從第三消費(fèi)時(shí)代往第四消費(fèi)時(shí)代過(guò)渡的時(shí)候（2005年前后），便利店業(yè)態(tài)的功能也從“普通便利店”向“社交便利店”轉(zhuǎn)換。

這與經(jīng)典的馬斯洛需求層次理論也一脈相承，當(dāng)人實(shí)現(xiàn)基本的生理和安全需求之后，往往就會(huì)渴望人類共情的需求，也被稱為歸屬與愛(ài)的需求，具體體現(xiàn)在個(gè)人渴望得到家庭、團(tuán)體、朋友、同事的關(guān)懷愛(ài)護(hù)理解，融入大團(tuán)體，和大家建立起良好的社交關(guān)系。

社交是一種普適性的人類需求，社交=基于時(shí)間+空間+交互資源產(chǎn)生的人類共情。它的存在不會(huì)因?yàn)闀r(shí)代而改變，但卻會(huì)因?yàn)闀r(shí)代不同而展現(xiàn)出不同的存在方式。

歷史上，社交的產(chǎn)生主要基于實(shí)體空間。比如在歐洲，酒館是咖啡館形態(tài)出現(xiàn)以前就存在的“社交空間”，不同階層人士皆可以聚集并相互交流信息。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，虛擬的社交空間占據(jù)了更多的用戶時(shí)間，社交類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品始終在探尋和研究的都是人類共情觸發(fā)的方式，交互界面和應(yīng)用的資源極大豐富化。例如，張小龍就曾在微信推出新功能“狀態(tài)”的時(shí)候，這樣解釋過(guò)：“社交的本質(zhì)是找到同類，狀態(tài)也是幫助找到同類的方法?！?/p>

從星巴克（SBUX.US）到騰訊（00700），在資本市場(chǎng)，做社交的商業(yè)模式往往也被認(rèn)為具有極高的商業(yè)價(jià)值想象空間，而成功者都有類似的規(guī)律：關(guān)注用戶，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

02. “空間”的價(jià)值：最好的生意是向一群相近的人做所有的生意

一個(gè)消費(fèi)者，在周末的晚上跟朋友一起去海倫司喝兩杯、聊聊天，ta碰到的場(chǎng)景很可能是這樣的：在門口就有熙熙攘攘的排隊(duì)大軍，但ta們還是愿意取號(hào)等待，因?yàn)楹愃镜拈T口不僅有可以休息的桌椅，還有免費(fèi)暢飲的啤酒，包括1664和科羅娜。

走進(jìn)店內(nèi)，掃碼下單，ta會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果是新顧客，穿著一水兒運(yùn)動(dòng)衫的門店員工會(huì)送上6瓶免費(fèi)啤酒；店里最貴的產(chǎn)品是售價(jià)275元的野格，所有單瓶啤酒都在10元以內(nèi)；如果覺(jué)得菜單上的小吃品種滿足不了需要，ta還可以點(diǎn)外賣進(jìn)店。

而當(dāng)進(jìn)入深夜，人越來(lái)越多，嘈雜音的分貝提升，店內(nèi)安裝的分貝器和傳感器會(huì)實(shí)時(shí)反饋到一個(gè)叫“氛圍控制中心”的地方，自動(dòng)調(diào)節(jié)音樂(lè)的分貝數(shù)到適合的程度，讓同桌的朋友可以正常聊天，又不至于被隔壁桌打擾。甚至，如果ta關(guān)注海倫司的公眾號(hào)，還可以提前一天選出自己希望播放的音樂(lè)。

在用戶與海倫司這組關(guān)系里，形成了一個(gè)雙向選擇的機(jī)制——黏性用戶集中在20-30歲的年輕人，氣質(zhì)偏文藝、樸實(shí)，ta們來(lái)這里享受一天的輕松時(shí)光，與老友聚會(huì)，或者有緣分也會(huì)認(rèn)識(shí)志同道合的新朋友，海倫司為ta們提供了安心、自在、人人平等的氛圍；而想要通過(guò)消費(fèi)來(lái)彰顯身份、地位的人，則會(huì)感到格格不入。

這種“找到同類”的氛圍形成，讓海倫司具備了“社交空間”的潛力。

社交氛圍的形成往往難以量化，但海倫司抓住了一個(gè)錨點(diǎn)：不斷降低客單直到極致，淡化消費(fèi)者的其他社會(huì)屬性，讓用戶能感到絕對(duì)放松和自在。

為了保證持續(xù)的低客單價(jià)，從選址、自有品牌、單店產(chǎn)品與管理體系、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制等維度，海倫司的所有努力都明確指向這個(gè)錨點(diǎn)。

第一是選址。海倫司擅長(zhǎng)選“最差”的位置，再把生意做爆。2009年它在北京開(kāi)出第一家門店的時(shí)候，就是在五道口一個(gè)偏僻的位置，當(dāng)時(shí)年租金20萬(wàn)，而距離這里500米的地方，年租金就是十倍。

由于在創(chuàng)業(yè)最初就有了這樣的成功經(jīng)歷，“好地段、差位置”的選址標(biāo)準(zhǔn)在后來(lái)的發(fā)展中被一直遵循。好地段意味著這個(gè)區(qū)域的目標(biāo)用戶至少能達(dá)到一定量，差位置的底氣則在于海倫司整個(gè)用戶運(yùn)營(yíng)的理念和方法論，顧客來(lái)源的主要渠道不是基于LBS，也不是隨機(jī)性消費(fèi)，而是帶有目的性、計(jì)劃性的消費(fèi)，讓顧客憑借口碑而來(lái)。

第二是自有品牌戰(zhàn)略。在菜單里海倫司的自有品牌啤酒單價(jià)僅在7-8元/瓶（275ml），銷售占比可以到70%。在消費(fèi)、零售行業(yè)，實(shí)現(xiàn)自有品牌戰(zhàn)略的成功極有價(jià)值，因?yàn)檫@可以最大化地讓利于消費(fèi)者，從而也實(shí)現(xiàn)企業(yè)商業(yè)上的成功，但挑戰(zhàn)同樣巨大，核心在于用戶對(duì)于這個(gè)品牌是否認(rèn)可。零售行業(yè)的知名企業(yè)，比如7-11、Costco（COST.US），大多是實(shí)現(xiàn)了自有品牌戰(zhàn)略的成功。

不僅是自有品牌啤酒極具性價(jià)比，在門店具備一定規(guī)模效應(yīng)之后，海倫司的外采品牌啤酒也可以以更低的價(jià)格銷售，比如1664和百威在海倫司的售價(jià)都低于10元/瓶。這種議價(jià)的能力將會(huì)隨著門店規(guī)模的拓展進(jìn)一步提升。中國(guó)的啤酒行業(yè)經(jīng)歷了過(guò)去十年間的大并購(gòu)、產(chǎn)能大躍進(jìn)之后，為擁有渠道話語(yǔ)權(quán)的企業(yè)發(fā)展自有品牌創(chuàng)造了巨大機(jī)會(huì)。

第三是管理體系。一個(gè)典型的海倫司門店，面積在300-500平米，45張桌子，10名左右門店員工。滿座率的情況下，員工與顧客的比例達(dá)到1:20。在餐飲服務(wù)領(lǐng)域，這幾乎是一個(gè)不可能的數(shù)字。海倫司讓它從不可能變成可能的秘訣是，它的門店員工只需要做好三件事情：保持門店衛(wèi)生、維護(hù)門店安全、遵循來(lái)自“支持中心”的系統(tǒng)提示。

海倫司有一個(gè)簡(jiǎn)單而強(qiáng)大的“支持中心”，在門店運(yùn)營(yíng)的流程和細(xì)節(jié)上，系統(tǒng)會(huì)提煉出十多項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，比如盤點(diǎn)，需要補(bǔ)貨了或者商品臨期了，店長(zhǎng)都會(huì)收到系統(tǒng)推送，提示進(jìn)行相應(yīng)動(dòng)作?；蛘咭魳?lè)播放器的電量只有30%了，也會(huì)有信息推送給店長(zhǎng)，提示他注意充電。

“支持中心”的背后，則是海倫司的數(shù)字化系統(tǒng)在發(fā)揮作用，具體可分為氛圍控制中心、物流控制中心等功能部門。

連鎖要做大，必須數(shù)字化。海倫司在很早就意識(shí)到了這一點(diǎn)，在信息系統(tǒng)的自主研發(fā)上多年持續(xù)投入，從中央音樂(lè)管理系統(tǒng)、門店運(yùn)營(yíng)管理到供應(yīng)鏈管理，在連鎖門店進(jìn)行流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的落地，在海倫司被稱之為“全鏈路的數(shù)字化管理”。

海倫司的數(shù)字化研發(fā)與應(yīng)用成果

數(shù)字化也讓管理扁平化成為可能，在海倫司只有支持中心-大區(qū)-門店這三個(gè)層級(jí)，形成大中臺(tái)、小前臺(tái)的金字塔結(jié)構(gòu)，由塔尖來(lái)發(fā)出戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)目標(biāo)的指令。

讓店長(zhǎng)拿拓店和經(jīng)營(yíng)的指標(biāo)是餐飲服務(wù)行業(yè)頗為通用的做法，海倫司卻反其道而行之，對(duì)于門店員工的考核不在業(yè)績(jī)KPI，而是團(tuán)隊(duì)的氛圍和對(duì)用戶、伙伴的關(guān)愛(ài)等“軟性”指標(biāo)。

通過(guò)全方位的努力，海倫司將客單降到了50-60元這個(gè)極限值，足以滿足從一線城市到縣城的整個(gè)市場(chǎng)。

與激發(fā)沖動(dòng)消費(fèi)為目標(biāo)的傳統(tǒng)體系相比，這是一套完全顛覆式的做法，底層隱藏著海倫司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和終局目標(biāo)——在普適性消費(fèi)的大邏輯下，將海倫司這個(gè)品牌打造成一個(gè)入口和平臺(tái)，讓用戶不再對(duì)門店內(nèi)提供什么樣的商品和服務(wù)有品牌偏好和忠誠(chéng)度，而是對(duì)海倫司建立起信任和忠誠(chéng)度。

這樣，海倫司可以向一個(gè)擁有相似偏好和約束的同類人群，提供購(gòu)買重合度最高的品質(zhì)和價(jià)格區(qū)間的全品類商品和服務(wù)，且永遠(yuǎn)只賺取適當(dāng)利潤(rùn)。

舉個(gè)例子，線下門店里的充電寶，租金價(jià)格越來(lái)越貴，還很容易被扣數(shù)百元押金。對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，這是一大痛點(diǎn)。海倫司計(jì)劃在門店推出自有的充電寶，以極低的租金和等同于設(shè)備成本的押金，作為為用戶提供的一種增值價(jià)值。這樣的做法，就是完全以用戶利益為出發(fā)點(diǎn)。

當(dāng)增值價(jià)值不斷累加，用戶與企業(yè)之間自然就建立起了互信和忠誠(chéng)?？梢詫⒅斫鉃橐环N消費(fèi)社會(huì)的契約。我們的社會(huì)由無(wú)數(shù)契約搭建而成，而人類相互合作的最大障礙，就是彼此利益不同，所以在中國(guó)的俗話里，有“無(wú)商不奸”、“買的沒(méi)有賣的精”等一系列說(shuō)法。

但在海倫司這個(gè)案例上，它用一種獨(dú)特的商業(yè)模式和企業(yè)文化，以及配套的運(yùn)營(yíng)策略、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，來(lái)保證最大化用戶的利益。也就是說(shuō)，海倫司與用戶之間“簽訂”了一個(gè)利益完全一致的契約，讓用戶有充分的理由和信任，進(jìn)入這個(gè)叫“海倫司”的社區(qū)。

03. “夜間星巴克”：一個(gè)萬(wàn)店直營(yíng)的可能樣本

2018年5月，星巴克第一次在中國(guó)召開(kāi)了它的全球投資者交流大會(huì)。會(huì)上它毫不掩飾自己的野心——星巴克計(jì)劃截至2022財(cái)年底，將以每年新拓展18－20個(gè)城市的速度在中國(guó)大陸新進(jìn)入100個(gè)城市，最終覆蓋230個(gè)城市，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)門店數(shù)達(dá)到6000家的目標(biāo)。

事實(shí)上，在1999年1月，當(dāng)星巴克在中國(guó)內(nèi)地的第一家門店在北京中國(guó)國(guó)際貿(mào)易中心正式開(kāi)業(yè)的時(shí)候，中國(guó)人對(duì)咖啡的認(rèn)知還停留在雀巢的速溶咖啡，在隨后的9年時(shí)間里，星巴克在中國(guó)持續(xù)虧損，就連舒爾茨一度也懷疑，在中國(guó)市場(chǎng)如此大的投入究竟值不值。

最后他還是決定賭一把。他賭的是中國(guó)的GDP和人均可支配收入的增速，換個(gè)角度也可以叫做城鎮(zhèn)化和消費(fèi)升級(jí)。

如果按照三浦展的消費(fèi)時(shí)代論來(lái)大致劃分，2010-2020這十年，中國(guó)消費(fèi)社會(huì)的特征與第三消費(fèi)世代（日本的第三消費(fèi)世代是1975-2004年）高度吻合，淘寶創(chuàng)造了“買買買”的文化，“雙11”則把這種消費(fèi)的狂歡推向頂峰。星巴克也是在這個(gè)階段迎來(lái)了在中國(guó)的高速發(fā)展。這個(gè)階段的中國(guó)人，開(kāi)始有經(jīng)濟(jì)實(shí)力去擁抱眾多舶來(lái)消費(fèi)理念和商品。

海倫司被稱為“夜間星巴克”，只說(shuō)到了它們的共性。表面來(lái)看，它們的相似之處在于商業(yè)模型、對(duì)待員工和顧客的理念，不同則在于，一個(gè)主打日間商務(wù)空間，主要賣咖啡，一個(gè)則是夜間休閑空間，主要賣啤酒。

放到大趨勢(shì)下，它們有一個(gè)更深層次的不同，就是當(dāng)品牌在國(guó)際化的時(shí)候，處于第三消費(fèi)時(shí)代的目標(biāo)市場(chǎng)永遠(yuǎn)是第一選擇，所以大多數(shù)外資品牌在中國(guó)的黃金時(shí)代都在過(guò)去十年；而海倫司踐行的普適性消費(fèi)理念，將在未來(lái)十年里，即中國(guó)進(jìn)入第四消費(fèi)時(shí)代的過(guò)程中逐漸深入人心。

根據(jù)招股書，海倫司計(jì)劃到2023年將線下門店開(kāi)拓到2200家左右，且繼續(xù)堅(jiān)持全直營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式。往更遠(yuǎn)期去想象，公司的門店網(wǎng)絡(luò)有望達(dá)到5000甚至萬(wàn)店規(guī)模。

萬(wàn)店直營(yíng)在中國(guó)市場(chǎng)，一直像一個(gè)“傳說(shuō)”，只聽(tīng)過(guò)，沒(méi)見(jiàn)過(guò)。星巴克在全球擁有約2萬(wàn)家直營(yíng)門店，在中國(guó)邁過(guò)5000大關(guān)之后，也將進(jìn)入攻堅(jiān)階段。

海倫司是否有機(jī)會(huì)成為第一個(gè)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店直營(yíng)的企業(yè)？

從飽和度來(lái)看，中國(guó)酒類場(chǎng)景化消費(fèi)的市場(chǎng)與咖啡館連鎖市場(chǎng)規(guī)模相當(dāng)，但目前品牌集中度顯著低于咖啡館連鎖，星巴克近5000家門店的市占率約為3%，海倫司目前300多家門店的規(guī)模已經(jīng)處于絕對(duì)領(lǐng)先的行業(yè)地位，市占率的提升空間可觀。

從穿透力來(lái)看，星巴克在中國(guó)耕耘20年，在文化融合層面仍然沒(méi)有打透，這意味著它在繼續(xù)往低線城市拓展的時(shí)候需要不斷進(jìn)行“破圈”。而酒類消費(fèi)在文化層面有先天優(yōu)勢(shì)，小酒館的布局與中國(guó)不同級(jí)別的城市理論上呈正態(tài)分布，海倫司去做的只不過(guò)是供給側(cè)的提升與改良。

在擁有國(guó)民酒館文化的英國(guó)，酒館其實(shí)是作為社區(qū)中心的角色存在的，在社會(huì)學(xué)意義上的影響力甚于咖啡館。2019年，李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)以56億美元收購(gòu)一個(gè)名為GreeneKing的連鎖酒館企業(yè)，這家企業(yè)在高峰時(shí)期連鎖門店規(guī)模就曾超過(guò)9000家，而英國(guó)人口僅為6000萬(wàn)左右。

再回到自身，海倫司花了十多年時(shí)間，迭代出最優(yōu)店型，在不同級(jí)別的城市測(cè)試市場(chǎng)，打造出一支高紀(jì)律性和凝聚力的團(tuán)隊(duì)，很早布局信息化，并且在供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立掌控力，為的就是具備快速開(kāi)店的能力。比如，海倫司門店的裝修環(huán)節(jié)耗時(shí)僅需約40天，新店盈虧平衡期也僅需3個(gè)月。

現(xiàn)在，東風(fēng)也來(lái)了。

中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的滲透率在全球都排在前列，當(dāng)線上消費(fèi)、社交到達(dá)一個(gè)峰值之后，中國(guó)人回歸真實(shí)體驗(yàn)的需求無(wú)比強(qiáng)烈，消費(fèi)時(shí)段也必然從日間延展到夜間。同時(shí)，夜間經(jīng)濟(jì)也是消費(fèi)社會(huì)進(jìn)入成熟階段的一大特征。

東京是東亞社會(huì)中夜間經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先驅(qū)，24小時(shí)營(yíng)業(yè)的居酒屋、深夜食堂、便利店隨處可見(jiàn)。夜間經(jīng)濟(jì)的豐富供給不僅滿足了國(guó)內(nèi)的消費(fèi)需求，也讓東京成了全球游客最愛(ài)的“不夜城”。

這些夜間經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)的遍地開(kāi)花，始于20世紀(jì)90年代，也就是嬰兒潮一代的子女成年的時(shí)間。這一代人追求個(gè)性化的消費(fèi)，開(kāi)始深度思考生而為人的意義，同時(shí)社會(huì)又在快速奔跑，年輕人的作息時(shí)間越來(lái)越晚，自然而然就催生了夜間經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

日本消費(fèi)社會(huì)走過(guò)的路，現(xiàn)在也出現(xiàn)在了中國(guó)。

根據(jù)公開(kāi)資料，在北上廣深等一線城市，夜間消費(fèi)的比重已占到全天消費(fèi)的50%以上。商務(wù)部城市居民消費(fèi)習(xí)慣調(diào)查報(bào)告顯示，60%的消費(fèi)發(fā)生在夜間，85%的受訪居民表示夜間消費(fèi)意愿強(qiáng)烈。

截止2020年10月，我國(guó)一共出臺(tái)夜間經(jīng)濟(jì)高度相關(guān)的政策197項(xiàng)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)內(nèi)循環(huán)的動(dòng)力顯著。有需求、有政策，這意味著符合新一代消費(fèi)者口味的夜間商業(yè)形態(tài)，等來(lái)了最好的時(shí)機(jī)。

（智通財(cái)經(jīng)編輯：秦志洲）