亞馬遜(AMZN.US)六種武器進(jìn)軍線下零售，沃爾瑪(WMT.US)尚能飯否？

本文來自微信公眾號“灣區(qū)盒子CLUB”，作者：XIAOXI。

近日，亞馬遜(AMZN.US)的線下零售嘗試又有了新花樣。

在美國國會山社區(qū)推出最新版的Amazon Go Grocery一周以后，最新版的快閃店P(guān)op Up在西雅圖亞馬遜最新的高層辦公大樓re-Invent內(nèi)開業(yè)。而它的旁邊就是亞馬遜另一種線下零售業(yè)態(tài)4-star。

與Amazon Go Grocery主打的無人零售、即買即走的體驗不同，Pop Up頭頂沒有什么高端攝像機(jī)，客戶在結(jié)賬時只有兩種選擇，要么用Amazon應(yīng)用程序掃描QR碼支付，要么必須使用傳統(tǒng)的收銀機(jī)付款。

迄今為止，如果我們把亞馬遜在線下零售的玩法都加在一起，目前已經(jīng)有六種之多。他們分別是：Amazon Go、Amazon Go Grocery、Amazon Books、Amazon 4-star、Amazon Pop Up、全食超市Whole Foods等。

面對亞馬遜不斷增長的、開始讓人眼花繚亂的各種實體店，問題來了：

我們該如何理解亞馬遜花樣繁多的線下店面?總體思路特點是什么?亞馬遜的老對手沃爾瑪面對這六種武器，又是如何應(yīng)對的呢?

六種業(yè)態(tài)、六種場景

首先，我們來對比一下亞馬遜通過線下六種業(yè)態(tài)分別想干些什么。

詳細(xì)來說：

Pop up

根據(jù)亞馬遜的官方說法，打造Amazon Pop Up的目的是，將亞馬遜網(wǎng)站上數(shù)以百萬計的產(chǎn)品中最熱門、最令人興奮的商品帶到全美各地的大型購物中心之中。

目前這一業(yè)態(tài)有兩大特點。

一是所謂“彈出式購物體驗”，就是在商場里的快閃店。

作為快閃店，變化不斷、常變常新是主要特點。除了商品會體現(xiàn)消費潮流之外，亞馬遜還會加入傳統(tǒng)商場中不太多見的交互式展示。

但另一方面，因為是快閃，所以注定不能像Amazon Go Grocery一樣在購物場景上做太多的硬件改造，這是限制所在。

其二，這一業(yè)態(tài)在商品的展示上會基于一定的主題，而且定期更新。

比如在西雅圖新開的這家，主題就是“一切都睡著了-從A到Zzz”。基于這個主題，運營經(jīng)理選擇了多種Amazon Basics品牌的床上用品，包括床單，被子，毯子和臥室儲物。

當(dāng)然還有各種Amazon的數(shù)碼設(shè)備，包括Echo智能揚聲器和最新的Fire TV Stick和Fire平板電腦。顧客看好了這些東西之后，可以選擇在線下單。

在其他商店，還有像慶祝芭比娃娃50周年、漫威的復(fù)仇者聯(lián)盟等主題。

在這種店面里，貨架上的數(shù)字價格標(biāo)簽可以自動更新，并附有星級以及亞馬遜客戶的文字評價。當(dāng)然，類似20%的折扣也是必須的。

從分布上看，目前除了這家西雅圖的店之外，在加利福尼亞州、科羅拉多州、伊利諾伊州等其他五個州都有店面。

Popup店面此前的發(fā)展并不順利。

這一業(yè)態(tài)推出后，曾經(jīng)在全美的購物中心開出近90家店面，但后來被亞馬遜全部關(guān)閉。再后來，亞馬遜又重啟這一業(yè)態(tài)，但一度稱為Amazon Presented，直到去年底才重新啟用Pop Up這個名字。

Amazon Books

書籍品類是亞馬遜的起家之本。

從SKU看，這種店面主要售賣的都是精選書籍和相關(guān)的電子設(shè)備、玩具和游戲。亞馬遜稱，書店中的所有產(chǎn)品均被客戶評為4星及以上，或者是暢銷書或者是新品。

這種業(yè)態(tài)的前后臺都充分整合了來自亞馬遜線上的數(shù)據(jù)和體驗。

比如在現(xiàn)場，現(xiàn)場有專門的設(shè)置來突出大家都在閱讀的熱門內(nèi)容，以及讀者自己的喜好內(nèi)容，以幫助客戶發(fā)現(xiàn)他們愛看的新書。

為了提供更好的前臺體驗，亞馬遜在后臺是“人肉+數(shù)據(jù)”的配置。

亞馬遜專門有一個策展人團(tuán)隊，負(fù)責(zé)研究人們閱讀行為的各種數(shù)據(jù)，包括客戶評分、評論、預(yù)售數(shù)據(jù)、銷量，以及在Good reads等閱讀器中的受歡迎程度，Kindle的閱讀數(shù)據(jù)，然后再結(jié)合他們的專業(yè)知識來挑選圖書產(chǎn)品。

Amazon 4-star

顧名思義，Amazon 4-star店中的所有產(chǎn)品都是評為4星及以上的精選產(chǎn)品，亞馬遜號稱都是最暢銷的潮流產(chǎn)品。包括消費類電子產(chǎn)品，玩具，游戲，書籍，家居用品等。

在這種業(yè)態(tài)中，亞馬遜的思路是鼓勵用戶進(jìn)行進(jìn)一步的探索，不像Amazon Go和Amazon Go Grocery那種“趕緊買、買了趕緊走”的場景，愿意滿足顧客好好逛一逛的需求。

在店面布置上，亞馬遜表示，像Amazon Books一樣，Amazon 4-star也是圍繞客戶發(fā)現(xiàn)而設(shè)計。

基本上，你可以把Amazon 4-star看做亞馬遜電商在線下場景的擴(kuò)展，所有的產(chǎn)品分組跟在網(wǎng)上看到的一樣，顧客會非常熟悉，包括評價、相關(guān)推薦等等。

關(guān)于產(chǎn)品的選品，也有人曾提意見說看到了一些評級低于4星的產(chǎn)品，對此，亞馬遜表示說，他們在選品上其實也不是完全看評分，銷量可能更能說明一切。

Amazon Go和AmazonGo Grocery

從命名就可以看出來，這兩種業(yè)態(tài)主要滿足快速購物的需求。目前，Amazon Go和Amazon Go Grocery都提供Just Walk Out (走就得)購物體驗。

這兩種業(yè)態(tài)的后臺結(jié)合了計算機(jī)視覺、傳感器融合和深度學(xué)習(xí)等技術(shù)。整合而成的“Just Walk Out”技術(shù)會自動檢測到顧客何時從貨架上取走產(chǎn)品或?qū)a(chǎn)品退回貨架，并在虛擬購物車中對其進(jìn)行跟蹤。購物完畢后，顧客可以直接自行離開商店。而亞馬遜會自動將向顧客發(fā)送收據(jù)并通過其帳戶收費。當(dāng)然，前提是顧客要下載一個Amazon Go應(yīng)用程序。

雖然全球都在鼓吹無人零售，但其實亞馬遜對這事看得還是比較客觀。

亞馬遜表示，出色的員工團(tuán)隊是Amazon Go和Amazon Go Grocery中的重要組成部分?！拔覀冎皇歉淖兞藛T工的工作方式，以便他們可以為購物者提供出色的體驗”。

這兩種業(yè)態(tài)購物流程上相對一致，但在售賣的產(chǎn)品和服務(wù)場景上各有側(cè)重。

其中，Amazon Go提供了多種即食早餐，午餐和小吃選擇。

AmazonGo Grocery基本包含了最全面的雜貨店SKU，從新鮮農(nóng)產(chǎn)品、肉類和海鮮到烘焙食品和家庭必需品，再加上易于制作的晚餐半成品。店內(nèi)還可以提供知名品牌的有機(jī)食品和傳統(tǒng)食品，以及一些特別發(fā)現(xiàn)和當(dāng)?shù)孛朗场?/p>

從應(yīng)對場景來說，Amazon Go應(yīng)該主要分布在商務(wù)辦公場景，而Amazon Go Grocery主要分布在居民社區(qū)。

有一點值得關(guān)注的是，Amazon Go Grocery與全食超市的SKU還是有不少重合度的。所有，這兩種業(yè)態(tài)的定位后續(xù)會如何發(fā)展是值得關(guān)注的一件事。

Whole Foods全食超市

在被收購之后，亞馬遜針對Whole Foods全食超市的店面本身并沒有太多改變，主要做了兩個方面的動作。

第一是降價，推出了Prime會員折扣計劃。此前全食超市的價格比傳統(tǒng)食品零售商的價格高出約20%，而現(xiàn)在差價已經(jīng)降至12%。

第二是將全食作為線下布點嵌入到亞馬遜的整個電商鏈條之中。去年第四季度，亞馬遜宣布，通過Amazon Fresh交付商品成為Prime會員的免費福利(以前的費用是每月14.99美元)。在數(shù)據(jù)上，來自Amazon Fresh和全食超市的雜貨交付訂單同比增長了一倍以上。

與亞馬遜旗下原生的那些線下店面相比，全食此前已經(jīng)形成自己的風(fēng)格，是一個融入社區(qū)非常成功的業(yè)態(tài)，一定程度上代表了一種相對中高端的生活方式。對于亞馬遜來說，全食超市除了能和其他線下店面形成協(xié)同效應(yīng)、滿足便捷需求之外，應(yīng)該還可以承載一些其他的東西。

兩線作戰(zhàn)、高下已現(xiàn)

亞馬遜與沃爾瑪(WMT.US)之間的競爭如今在線上和線下同時展開，他倆的對決無論在美國市場還是全球市場，都非常值得關(guān)注。

2020年2月底，沃爾瑪證實將推出一個針鋒相對的會員計劃“沃爾瑪+”，目標(biāo)盯住的就是亞馬遜Prime會員。沃爾瑪(Walmart)總裁兼首席執(zhí)行官馬克·洛爾(Marc Lore)宣布，沃爾瑪將為對總額超過35美元的任何訂單提供免費的次日達(dá)送貨服務(wù)，而無需任何會員資格。

去年，雙方在配送和會員方面已經(jīng)短兵相接。

先是亞馬遜宣布把配送時效縮短，將之前的“次日達(dá)”升級為“一日達(dá)”。沃爾瑪隨后跟進(jìn)，也開始提供“一日達(dá)”服務(wù)。亞馬遜的Prime會員需繳納119美元的年費才能享受免費配送服務(wù)，而沃爾瑪?shù)呐渌头?wù)收費更低，只需98美元。

2019年7月，在亞馬遜開始Prime店慶狂歡之前，沃爾瑪就先于亞馬遜啟動了為期四天的促銷活動?？芍^截胡之作。

如果從總體上看，兩家公司其實已經(jīng)有著不小的差異。

從市值上看，亞馬遜幾度突破萬億，而沃爾瑪市值僅3000多億，前者相當(dāng)于后者的三倍。

在營收上看，亞馬遜2019第四季度營業(yè)收入中，在線收入占457億美金;而實體店業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了 44億美金。

在沃爾瑪這邊，在亞馬遜的強(qiáng)大壓力下，應(yīng)該說過去幾年中一直是犧牲利潤率來保增長。

根據(jù)沃爾瑪2019年第四季度財報，其銷售額增長2.1%，至1417億美元，全年收入增長1.9%，至5240億美元?？杀蠕N售額增長1.9%。其中電子商務(wù)銷售額增長35%，約占總銷售額的8%(沃爾瑪美國)。增速是可以的，但總量顯然還不夠大。而且，雖然收入有所增長，但全年營業(yè)利潤下降6%，至206億美元，第四季度營業(yè)利潤下降12%。全年營業(yè)利潤率從2018年的4.3%下降至3.9%，與5-6%的歷史記錄相比降幅還是很大的。

具體到食品雜貨市場，美國市場的總規(guī)模高達(dá)7000-8000億美金左右。

如果把線上線下加在一起，研究人員估計，亞馬遜去年在食品雜貨方面的收入達(dá)200億美元。而沃爾瑪則估計創(chuàng)造了2700億美元的收入。

單純從線上業(yè)務(wù)看，研究公司eMarketer的數(shù)據(jù)顯示，2019年美國食品和飲料電子商務(wù)銷售額增長18.2%，達(dá)到近200億美元，使其成為“增長最快的在線產(chǎn)品類別”。

報告顯示，亞馬遜認(rèn)為自己占據(jù)了2019年美國食品和飲料電子商務(wù)銷售的最大市場份額，達(dá)到了32.7%。當(dāng)然，沃爾瑪也在加快向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但電商業(yè)務(wù)的增速還不太穩(wěn)定。(數(shù)據(jù)見上)

從線下來看，沃爾瑪、塔吉特(TGT.US)等一眾傳統(tǒng)零售商也很清楚，這是其立身之本，一直在利用其龐大的實體店面和物流配送來應(yīng)對亞馬遜的進(jìn)攻。

根據(jù)穆迪投資者服務(wù)公司的一份最新報告，眼下美國零售消費者仍然非常青睞實體店，85%的交易仍在實體店進(jìn)行。

以沃爾瑪為例，全球擁有11360多個零售門店，其中山姆會員店是世界上最大的連鎖雜貨商店。在美國市場上，2019年擁有3200個雜貨店取貨地點，1600多個地點的店內(nèi)取貨以及1500多個店內(nèi)取貨設(shè)備。

只比拼線下數(shù)據(jù)的話，顯然亞馬遜的布局相對于沃爾瑪還算“非常有限”(把上文所述六種業(yè)態(tài)都加在一起也就是600家左右)。

從雙方策略上看，亞馬遜目前是雙線發(fā)力，一邊在履約效率上繼續(xù)精益求精，一邊在線下店面形態(tài)上不斷嘗試。

相對而言，沃爾瑪在線下到店體驗上做的文章不多，而是把重點放在兩個方面，一是基于其數(shù)量龐大的線下店面、迅速提升其配送效率，二是把越來越多的SKU——包括第三方零售商——整合到這個配送鏈條上來。

去年的數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)摹按稳者_(dá)”已經(jīng)覆蓋全美約75%的人口，提前達(dá)成了年度目標(biāo)。

就在最近，沃爾瑪迎來再次升級，首次對外推出沃爾瑪配送服務(wù)。第三方供應(yīng)商將能夠向沃爾瑪付費以購買使用后者的存儲，包裝和運送服務(wù)。目前已經(jīng)涵蓋鞋類，服裝和電子產(chǎn)品等多個類別的品牌。

沃爾瑪表示，賣家將支付低廉的倉儲和運輸費用，并能夠提高獲利能力?？蛻魧⒂懈嗥放瓶晒┻x擇。該公司沒有透露將向賣家收取多少費用，但表示這將是“市場上價格最低的服務(wù)之一”。

沃爾瑪為了在配送上立于不敗之地，在后臺做了很多工作，以提升各個環(huán)節(jié)的效率。

比如，沃爾瑪在一直在開發(fā)機(jī)器人產(chǎn)品。這些機(jī)器人可以幫助完成分揀貨品、擦洗地板、卸載卡車等繁重事務(wù)。

據(jù)報道，其推出的BossaNova設(shè)備每臺都配備15個攝像頭，可以在倉庫內(nèi)自主運行，檢索到指定的冷藏和冷凍食品，然后將物品運送到沃爾瑪員工旁邊。數(shù)據(jù)顯示，這種機(jī)器人可以將長達(dá)兩個星期的工作量減少為每天兩次的例行工作。

沃爾瑪表示，該系統(tǒng)現(xiàn)在“可以完全正常運行并與員工合作”。這將大大加快在線食品雜貨的周轉(zhuǎn)時間。到2020年夏天，沃爾瑪投入使用的這種貨架機(jī)器人數(shù)量將達(dá)到1000名。

但即便如此，依然有人認(rèn)為，沃爾瑪做的可能還不夠。

一種觀點認(rèn)為，沃爾瑪發(fā)力配送，只是其針對亞馬遜布局線下零售采取的一項防御性舉措。

TLGG Consulting美洲區(qū)董事總經(jīng)理卡特琳齊默爾曼(Katrin Zimmermann)表示:“沃爾瑪不應(yīng)試圖在自己的游戲中打敗亞馬遜，而應(yīng)專注于為目標(biāo)客戶解決實際問題。”他指出：“傳統(tǒng)上，沃爾瑪?shù)脑S多客戶來自低收入階層，他們沒有信用卡，因此很難參與電子商務(wù)。金融和移動支付領(lǐng)域的創(chuàng)新解決方案可能是沃爾瑪留住這些客戶的一種方式?！?/p>

此外，沃爾瑪還曾對外宣布和谷歌聯(lián)手開展語音購物方面的業(yè)務(wù)。說實話，公關(guān)的意味更濃一些，一時半會還很難帶來經(jīng)營數(shù)據(jù)上的改變。

最后，如果我們站到零售之外、從全局看一下亞馬遜和沃爾瑪?shù)母偁?，你會發(fā)現(xiàn)，這場大戰(zhàn)的雙方已經(jīng)完全不在一個層次上了。

亞馬遜目前的業(yè)務(wù)，從線下到線上，從零售到云計算，從物理電商到數(shù)字內(nèi)容，從賣貨收入到廣告收入，貝佐斯的“飛輪”轉(zhuǎn)得越來越大。亞馬遜公司的定位已經(jīng)超越了傳統(tǒng)，成為多種行業(yè)的參與者。這些業(yè)務(wù)相互協(xié)同，成為亞馬遜最大的優(yōu)勢之一。相關(guān)研究機(jī)構(gòu)也注意到，亞馬遜“穩(wěn)定的盈利能力，為零售業(yè)務(wù)的巨額投資提供了近似于融資性質(zhì)的支持，抵消了零售業(yè)務(wù)的周期性(有時是重大的)運營虧損”。

相比之下，沃爾瑪高度依賴零售業(yè)務(wù)，在戰(zhàn)略縱深上弱于亞馬遜太多。

沃爾瑪其實此前也像亞馬遜一樣，有過相對多元化的布局。

比如曾經(jīng)2010年就收購了視頻流服務(wù)Vudu。但問題是，沃爾瑪在買來這項業(yè)務(wù)后并沒有投入足夠的資源來創(chuàng)建真正出色的產(chǎn)品。十年之內(nèi)，似乎只推出來一部十二集的短劇。Vudu業(yè)務(wù)在各方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于亞馬遜和其他行業(yè)參與者。

最近已經(jīng)有消息傳出，沃爾瑪即將把這項業(yè)務(wù)賣給NBC，甩手不干了。分析認(rèn)為，此舉不但顯示沃爾瑪正在縮小其運營范圍，更關(guān)鍵的是，這很可能預(yù)示著沃爾瑪跟隨亞馬遜進(jìn)入數(shù)字廣告領(lǐng)域的努力也將很難收到實效。這就意味著沃爾瑪在大的戰(zhàn)略布局層面上的收縮。

總之，《灣區(qū)盒子》的分析觀點認(rèn)為，亞馬遜與沃爾瑪之間的爭奪，不能靜態(tài)的去看雙方誰擁有的線下資源更多，最終的成敗還是要看各自的整體戰(zhàn)略布局和對手頭所有資源的使用效率。面對咄咄逼人的亞馬遜和貝佐斯，我們不得不問一句：沃爾瑪尚能飯否?

（編輯：張金亮）