GAP(GPS.US)的撤退之路：子品牌2020年撤出中國(guó)市場(chǎng)，將關(guān)閉230家門店

本文來自礪石商業(yè)評(píng)論。

近年來，GAP(GPS.US)在中國(guó)的日子越來越不好過，眼看著就要成為四大快時(shí)尚品牌(GAP、H&M、ZARA、優(yōu)衣庫(kù))中第一個(gè)“扛不住”的品牌。

過去50年里，GAP從一個(gè)只有四五人的小店鋪發(fā)展成了擁有全球3200家連鎖店，年?duì)I業(yè)額超130億，市值一度達(dá)到了約400億美元的跨國(guó)公司。但如今GAP風(fēng)光不再，市值僅剩下63.06億美元，不足以前的1/6。

2019年11月GAP集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，其前3季度營(yíng)收117.09億美元，同比下降2.07%，盈利5.35億美元，同比下降26.41%。這也是GAP銷售額連續(xù)第7個(gè)季度下滑。

公布財(cái)報(bào)的當(dāng)天，GAP還宣布了兩個(gè)重要決策：子品牌Old Navy(曾是公司的增長(zhǎng)引擎)，2020年起撤出中國(guó)市場(chǎng);集團(tuán)在兩年內(nèi)關(guān)閉230家門店。GAP之所以有這樣的舉措，無(wú)外乎市場(chǎng)壓力太大。

其實(shí)承壓的不只是GAP，經(jīng)過曾經(jīng)的高速增長(zhǎng)后，很多快時(shí)尚品牌從2015年末開始，紛紛告別黃金時(shí)代。2018“雙11”前夕，“英國(guó)高階鼻祖”的快時(shí)尚品牌TOPSHOP將其天貓旗艦店“關(guān)店清倉(cāng)”;同年底，NEW LOOK也正式宣布退出中國(guó)市場(chǎng);接著2019年Forever21也離開中國(guó)市場(chǎng);此外有關(guān)ZARA、H&M關(guān)店的消息也不絕于耳。

這些曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的跨國(guó)快時(shí)尚服裝品牌，如今在行業(yè)的寒風(fēng)中被吹得七零八落。快時(shí)尚行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的沒落成了人們眼中的“行業(yè)趨勢(shì)”。巨頭們貌似“必死無(wú)疑”，掙扎也沒用。

然而在寒冬中，優(yōu)衣庫(kù)卻一路高歌猛進(jìn)，近兩年賺足了眼球。作為GAP的模仿者，優(yōu)衣庫(kù)如何把自己的“師傅”GAP“拍在了沙灘上”?

GAP：行業(yè)領(lǐng)先者的護(hù)城河

GAP的故事要從一個(gè)叫唐納德·費(fèi)舍爾的人說起。60年代，費(fèi)舍爾在美國(guó)加州從事房地產(chǎn)開發(fā)，事業(yè)做得風(fēng)風(fēng)火火。有一天，他去服裝店里買牛仔褲，結(jié)果浪費(fèi)了半天時(shí)間，也沒找到一款適合自己的。這讓他十分氣惱。但氣惱過后，他看到了其中的商機(jī)：為什么不能開一家店，可以讓顧客感受牛仔褲選購(gòu)的便捷呢?就這樣，費(fèi)舍爾夫婦1969年在舊金山大學(xué)附近，開設(shè)了一家零售店。

他的店鋪采取牛仔褲和錄音帶并肩銷售的方式，可是結(jié)果并不理想。彼時(shí)的牛仔褲市場(chǎng)長(zhǎng)期被以做牛仔起家的Levi's(LEVI.US)占據(jù)，費(fèi)舍爾的零售店毫無(wú)亮點(diǎn)。更可悲的是，相較于牛仔褲，人們對(duì)錄音帶更感興趣。最后，近4噸的牛仔褲，費(fèi)舍爾只能以進(jìn)價(jià)拋售。

吸取了之前的教訓(xùn)后，費(fèi)舍爾夫婦第二家店轉(zhuǎn)變了定位，將目標(biāo)用戶轉(zhuǎn)向了年輕人，并啟用了“GAP”(“代溝”一詞的英文)這個(gè)名字，意在強(qiáng)調(diào)嬰兒潮一代(1945-1964年生)和他們的父母之間的差異。GAP目標(biāo)是要為年輕人，提供廉價(jià)時(shí)尚的“一體化著裝解決方案”，如圓領(lǐng)T恤、精干的純棉上衣、牛仔褲等衣櫥必需品。

在“老板娘”杜麗斯的努力下，GAP為顧客營(yíng)造了一種“平等、親切”的氛圍。走進(jìn)GAP，所有的年輕顧客都會(huì)感到很舒適，完全不會(huì)“覺得自己是個(gè)窮人”。這種模式讓年輕人耳目一新。幾年內(nèi)，GAP迅速贏得了大批青年人的青睞，連鎖店遍地開花。1976年，GAP成功上市。

早期GAP是“購(gòu)物中心”思維，即將各種產(chǎn)品都放在自己的店內(nèi)進(jìn)行銷售，有點(diǎn)類似于百貨商店的邏輯。但是隨著商業(yè)模式越來越成熟，1986年GAP開始嘗試只售賣自己品牌的產(chǎn)品，并對(duì)服裝零售的全過程進(jìn)行嚴(yán)格限定。這就是奠定GAP“江湖地位”的SPA模式。

SPA模式是GAP帶給商業(yè)世界的一筆巨大的財(cái)富。SPA即自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營(yíng)模式，是從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售。這種形式去除掉了所有的經(jīng)銷商，將廠家和用戶直接連接起來。商家直接掌握消費(fèi)者信息，提升供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，并可快速回籠資金。后來的優(yōu)衣庫(kù)、瑞典的宜家，都是在GAP的SPA模式的啟發(fā)下發(fā)展起來的。

創(chuàng)新的商業(yè)模式讓GAP如虎添翼。1982年GAP又收購(gòu)Banana Republic(略高檔)品牌、1994年創(chuàng)立Old Navy(略低檔)品牌，形成了GAP高中低檔價(jià)位全覆蓋的品牌矩陣。

到了20世紀(jì)90年代，嬰兒潮出生的年輕人已經(jīng)上了年紀(jì)，牛仔褲已經(jīng)沒那么適合他們了，于是，GAP又推出了黃卡其布褲裝的搭配方案。通過成功的市場(chǎng)運(yùn)作，GAP促使卡其褲成為時(shí)尚行列的一員。這種穿法甚至今天依然在流行。

就這樣，GAP在北美市場(chǎng)做到了無(wú)人能及的行業(yè)地位。然而繁榮的背后GAP的危機(jī)也悄然而至。

GAP：落后者的鴻溝

“成功會(huì)侵蝕進(jìn)取心”是很多企業(yè)逃脫不了的成功者魔咒，GAP也不例外。

北美市場(chǎng)的大獲全勝，讓GAP醉心于北美市場(chǎng)，而疏于對(duì)全球市場(chǎng)的關(guān)注。直到1987年，成立了近20年的GAP才開始國(guó)際化，先是進(jìn)入英國(guó)，后又進(jìn)入加拿大、法國(guó)等國(guó)家。但彼時(shí)GAP已經(jīng)錯(cuò)過了在國(guó)際市場(chǎng)獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。更遺憾的是，其大面積的全球化是20年后開始，市場(chǎng)上留給GAP的空間已經(jīng)非常逼仄。

另外，曾經(jīng)GAP對(duì)潮流的敏銳把握能力，也變得逐漸鈍化。美國(guó)一直是GAP的主戰(zhàn)場(chǎng)，在美國(guó)最主要的地區(qū)，GAP設(shè)立了大量直營(yíng)門店，這些門店，是GAP的渠道優(yōu)勢(shì)的直接體現(xiàn)，也是GAP銷售的壓艙石。

穩(wěn)定的顧客群體和渠道，讓其只需要將品牌不斷的拓展到新的領(lǐng)域，就可以保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，盡享紅利。但是隨著用戶年齡的增大，人們的時(shí)尚品味開始發(fā)生變化，但是GAP不以為然。而且隨著管理層的老化，潮流已經(jīng)不再被GAP高層關(guān)注。

2000年GAP跟不上潮流的困境開始顯現(xiàn)。于是管理者開始了一次激進(jìn)的“時(shí)尚變靚”行動(dòng)。2001年，牛仔褲、卡其褲、T恤不再是GAP的主打，取而代之的是亮片、鑲鉆、緊身衣等服飾。這種巨變讓老顧客一頭霧水，滑稽的時(shí)尚也并沒有討好年輕人，GAP的業(yè)績(jī)開始大幅下滑。公司的首席執(zhí)行官前前后后換了3個(gè)，可誰(shuí)都回天乏力。

GAP的下滑，還有一個(gè)重要原因就是替代品牌不斷涌現(xiàn)，GAP旗下的Old Navy可以買到的衣服，H&M、沃爾瑪平價(jià)也可以買到，略高檔的Banana Republic品牌可以買到的衣服，也有大量輕奢替代品。

但這一切，GAP并沒有太當(dāng)回事，畢竟，那段時(shí)間GAP的財(cái)務(wù)數(shù)字非常好看。1986-2001年，GAP營(yíng)收年復(fù)合增速達(dá)20.47%。2001年，GAP集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收138.48億美元。

財(cái)務(wù)上的“虛假繁榮”，無(wú)法掩蓋GAP品牌老化、產(chǎn)品創(chuàng)新不足的困境。GAP已經(jīng)不知道誰(shuí)是它的核心用戶了。到底是那群開始變老的用戶?還是當(dāng)下的年輕人?

2001年后，GAP集團(tuán)市值和體量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、優(yōu)衣庫(kù)母公司迅銷集團(tuán)(06288)反超，業(yè)績(jī)開始走下坡路。

密切關(guān)注、理解、預(yù)測(cè)核心用戶的需求，幾乎是所有公司的制勝法寶。而這種能力，曾經(jīng)GAP也具備過，但在GAP成功推出卡其褲后，這種能力就越來越鮮見。

2000年后，在對(duì)自身定位不斷的狐疑和調(diào)整中，GAP開始變得面目全非。甚至有零售業(yè)專家說，GAP應(yīng)該向優(yōu)衣庫(kù)學(xué)習(xí)，“用低廉的價(jià)格提供不錯(cuò)的設(shè)計(jì)和好質(zhì)量的產(chǎn)品”。但事實(shí)上，優(yōu)衣庫(kù)當(dāng)時(shí)正是受到了GAP倉(cāng)儲(chǔ)式自助購(gòu)物模式的啟發(fā)，并把 GAP作為目標(biāo)對(duì)象。

曾經(jīng)獨(dú)樹一幟的GAP，如今卻需要靠別人的標(biāo)簽來定義自己。

中國(guó)市場(chǎng)：起了個(gè)大早趕了個(gè)晚集

早期過于專注北美市場(chǎng)，令GAP錯(cuò)過了全球尤其是亞洲市場(chǎng)擴(kuò)張紅利期。1987年，姍姍來遲的GAP開始布局亞洲業(yè)務(wù)，并把第一站放在了日本，這樣的選擇無(wú)可厚非，畢竟日本當(dāng)時(shí)是亞洲最發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體，但在日本，GAP與“徒弟”優(yōu)衣庫(kù)的正面較量中，逐漸敗下陣來。

在亞洲失去日本不可怕，因?yàn)檫€有一個(gè)體量要大得多的中國(guó)。不過跟其它三大品牌相比，GAP在中國(guó)又遲到了。優(yōu)衣庫(kù)、ZARA、H&M分別于2002年、2006年、2007年進(jìn)入中國(guó)，并很快在消費(fèi)者群體中建立了較高的品牌知名度，并且具有了一定的門店規(guī)模。但直到2010年，在日本受挫的GAP才開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)。彼時(shí)距離GAP布局亞洲業(yè)務(wù)已經(jīng)過了整整23年!

GAP不但錯(cuò)失了占領(lǐng)用戶心智的機(jī)會(huì)，錯(cuò)過了繁華路段的優(yōu)勢(shì)位置，也錯(cuò)過了具有巨大增長(zhǎng)空間的下沉市場(chǎng)。下沉市場(chǎng)里成熟商場(chǎng)的開店位置極為稀有，已經(jīng)被其它三大品牌占去。所以至今，GAP在大陸的152家店鋪中，位于一二線城市的比例高達(dá)97%。這種情況下，GAP只能把奧特萊斯作為其擴(kuò)張的主要渠道。

對(duì)海外市場(chǎng)并不那么重視的GAP，在中國(guó)沒有自己的工廠。GAP產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制作到進(jìn)店的周期是10個(gè)月，而彼時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是2-3個(gè)月。作為一個(gè)快時(shí)尚品牌，如此長(zhǎng)的產(chǎn)品周期顯然無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡。盡管此后GAP新的CEO提出要將周期縮短到30天，但GAP與ZARA一周的時(shí)間相比，還是漫長(zhǎng)的讓市場(chǎng)等不及。

更重要的是，GAP在用戶心中確實(shí)缺乏一個(gè)記憶點(diǎn)。用戶如果想買基礎(chǔ)款會(huì)去優(yōu)衣庫(kù)，買時(shí)尚服裝會(huì)去ZARA，想買便宜的就去H&M，而GAP能給用戶什么呢?

曾經(jīng)的“舒適、休閑”的定位、親民的價(jià)格，讓GAP在北美市場(chǎng)囊括了三家的優(yōu)勢(shì)。而今時(shí)移勢(shì)易，產(chǎn)品不夠時(shí)尚、缺少設(shè)計(jì)感，不懂年輕人的GAP，優(yōu)勢(shì)盡失。

不過中國(guó)市場(chǎng)太大了，隨著中國(guó)快時(shí)尚市場(chǎng)的飛速發(fā)展，GAP雖然在四巨頭中墊底，但還是吃到了一定的中國(guó)服裝市場(chǎng)增長(zhǎng)紅利。2006-2011年，在總營(yíng)收平均增速為負(fù)值的情況下，GAP的亞洲業(yè)務(wù)增速一直維持在10%左右，對(duì)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的頹勢(shì)形成拉動(dòng)。但市場(chǎng)布局太晚，讓其亞洲業(yè)務(wù)的最輝煌時(shí)刻，也僅占國(guó)際總營(yíng)收的9.6%，未能如其它巨頭一樣吃盡市場(chǎng)紅利，為企業(yè)帶來巨大轉(zhuǎn)機(jī)。

當(dāng)然GAP的中國(guó)之行，并不是步步都晚于對(duì)手。2010年，GAP進(jìn)入中國(guó)之際，國(guó)內(nèi)社交媒體和電子商務(wù)正飛速發(fā)展。憑借著當(dāng)時(shí)對(duì)線上紅利的敏銳嗅覺，GAP先于ZARA、H&M布局線上渠道，成為較早一批線上線下融合的探索者。

遺憾的是，先發(fā)者的身份依然沒有給GAP帶來什么優(yōu)勢(shì)。品牌優(yōu)勢(shì)弱、產(chǎn)品描述不完善、線上款式不全、更新慢、客服態(tài)度不好等問題，讓GAP沒能抓住在中國(guó)市場(chǎng)唯一的一次先發(fā)優(yōu)勢(shì)。GAP天貓旗艦店的664萬(wàn)粉絲，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于ZARA近兩千萬(wàn)的粉絲，甚至不及上線不到兩年的H&M。

風(fēng)口之下，豬都能上天，但大潮退去，裸泳者必現(xiàn)。很快，GAP的亞洲業(yè)務(wù)，就從救命稻草變成了“拖油瓶”。

快時(shí)尚行業(yè)大變局

隨著各大品牌的進(jìn)入，中國(guó)市場(chǎng)上所剩下的空白空間越來越少，快時(shí)尚品牌行業(yè)模式的飽和期逐漸來臨。而且，傳統(tǒng)快時(shí)尚大品牌，很難迅速協(xié)調(diào)線上線下業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)體系的整套運(yùn)營(yíng)，快速切進(jìn)新賽道，坐享電商增量市場(chǎng)的巨大紅利。

另外從2013年開始，由于網(wǎng)絡(luò)在銷售時(shí)間和空間、庫(kù)存管理、商品上下架方面的便利性，很多在實(shí)體店時(shí)代得不到發(fā)展機(jī)會(huì)的品牌開始崛起。它們因?yàn)轶w量輕，反應(yīng)迅速，能及時(shí)滿足用戶的多樣化需求，對(duì)傳統(tǒng)快銷服飾品牌造成了不小的沖擊。好在2011-2016年，我國(guó)服裝產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)了“五連漲”，從254.2億件到314.52億件，年均復(fù)合增長(zhǎng)率4.4%，讓這種沖擊獲得了一定的緩沖。

2017年，中國(guó)服裝行業(yè)出現(xiàn)了6年來的第一次下降，降幅高達(dá)8.5%。另外，隨著消費(fèi)者的多元化、電商的崛起，市場(chǎng)細(xì)分化時(shí)代來臨。李寧、森馬等更了解中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)潮牌，獲得較快增長(zhǎng)。而曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的快時(shí)尚大品牌，大多開始出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷。快時(shí)尚企業(yè)的大規(guī)模生產(chǎn)，導(dǎo)致企業(yè)降價(jià)去庫(kù)存成為必然。市場(chǎng)均勢(shì)被打破后，企業(yè)的生存環(huán)境必然逐步惡化。

因此，Topshop、NewLook、Forever21、Esprit等品牌面臨著幾近破產(chǎn)的危機(jī)，而即便是ZARA、H&M這樣的行業(yè)巨頭也同樣遇到了銷售放緩、業(yè)績(jī)不振的困境。GAP更無(wú)法幸免。2017年以來，GAP亞洲業(yè)務(wù)開始負(fù)增長(zhǎng)，2018年亞洲業(yè)務(wù)增速為-18.2%，2019年增速為-2.4%。

伴隨著眾多品牌退市和負(fù)增長(zhǎng)，許多人認(rèn)為中國(guó)快時(shí)尚市場(chǎng)已經(jīng)日薄西山?？蓛?yōu)衣庫(kù)卻偏偏在這場(chǎng)行業(yè)分化中，一路高歌猛進(jìn)。2019財(cái)年優(yōu)衣庫(kù)在大中華區(qū)營(yíng)收達(dá)到5025億日元，在華實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)890億日元。預(yù)計(jì)到2021財(cái)年，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)內(nèi)地運(yùn)營(yíng)的門店數(shù)量將達(dá)到1000家。

優(yōu)衣庫(kù)何以逆勢(shì)上行?

上世紀(jì)80年代，優(yōu)衣庫(kù)除了便宜沒有任何優(yōu)勢(shì)。但90年代后，其開始致力于科技面料研發(fā)，同時(shí)通過不斷的改進(jìn)，將柔性供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，以短平快的方式獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在服飾設(shè)計(jì)上，優(yōu)衣庫(kù)也下了不小的功夫，產(chǎn)品受到了年輕群體的歡迎。近兩年，kaws、七龍珠等時(shí)尚聯(lián)名風(fēng)，讓優(yōu)衣庫(kù)不但獲得年輕人的芳心，甚至變得奇貨可居。

此外，中國(guó)電商的滲透率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)和其它歐洲國(guó)家。優(yōu)衣庫(kù)和許多國(guó)產(chǎn)品牌正是抓住了電商端，在分化中創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)。優(yōu)衣庫(kù)作為新零售行業(yè)的先鋒部隊(duì)，除了率先打通線上線下的消費(fèi)場(chǎng)景，真正做到線上線下一體化，還把店開進(jìn)盒馬鮮生，使用app 30分鐘就可以送達(dá)。優(yōu)衣庫(kù)的例子告訴人們：不是快時(shí)尚行業(yè)不行，而是落伍者不行了。

總結(jié)

GAP的落寞和優(yōu)衣庫(kù)的高歌猛進(jìn)是一對(duì)有趣的對(duì)比，似乎是在上演著一幕“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的場(chǎng)景。但此間更值得思考的問題是：GAP何以掉隊(duì)?快時(shí)尚何以集體“淪陷”?而優(yōu)衣庫(kù)如何在模仿中，建立了自己的優(yōu)勢(shì)?

在筆者看來，其中一個(gè)關(guān)鍵原因是：沉迷于自己最風(fēng)光時(shí)期穩(wěn)固下來的核心用戶群體，只迎合特定一代人的品牌很難基業(yè)長(zhǎng)青。

用戶可以變老，但品牌要永遠(yuǎn)年輕。

比如無(wú)論時(shí)代、地域、文化如何變化，麥當(dāng)勞的核心用戶永遠(yuǎn)是有小孩的家庭，然后一切行動(dòng)圍繞核心用戶展開。麥當(dāng)勞這樣做，是非常有道理的，因?yàn)槿魏我淮贻p人都會(huì)逝去，而唯有“年輕人”不死。這也是曾經(jīng)旺旺食品推出“長(zhǎng)大”系列的成人產(chǎn)品時(shí)，筆者不能認(rèn)同的原因。

不做自我革新，只做用戶迎合的企業(yè)表面看上去也在不斷創(chuàng)新，但終將在殘酷的市場(chǎng)中丟掉自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

快時(shí)尚行業(yè)的衰落確實(shí)不可避免，一方面，人們的需求逐漸多元，自然需要更多的解決方案提供商，想依靠大而全獲勝的時(shí)代已經(jīng)過去了;另一方面，隨著渠道變革，新的國(guó)內(nèi)外品牌都在不斷崛起，市場(chǎng)空間有限的情況下，市場(chǎng)的再分配是必然。但這也并不意味著大品牌必然不討好，優(yōu)衣庫(kù)就是一例。

優(yōu)衣庫(kù)最大的智慧在于，它在不斷提升自我的能力，并積極的保持與市場(chǎng)的接軌。與其它三個(gè)品牌相比，優(yōu)衣庫(kù)的衣服的通用性最高，可以和任何場(chǎng)景的服裝搭配在一起。另外由于出色的供應(yīng)鏈管理，優(yōu)衣庫(kù)的性價(jià)比也高出同行一截。這也是為什么，崛起的電商、潮牌、假貨、小工廠對(duì)“長(zhǎng)相派”ZARA和H&M的沖擊，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“實(shí)力派”優(yōu)衣庫(kù)。

在產(chǎn)品力保障了的情況下，優(yōu)衣庫(kù)站在時(shí)代風(fēng)口，注重對(duì)中國(guó)用戶生活方式和態(tài)度的分析，既不盲目跟風(fēng)，也不掉隊(duì)，而且總能給用戶驚喜。另一個(gè)快時(shí)尚品牌巨頭ZARA雖然在華業(yè)績(jī)的增速也有所下降，但是它的供應(yīng)鏈能力，也還是毋庸置疑的。

未來快時(shí)尚行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來越激烈，散落在各地的小廠商們?cè)陔娚藤x能下，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比這些大企業(yè)甚至可能更大。接下來巨頭的對(duì)手不只是巨頭，但不論對(duì)手是誰(shuí)，破局還要夯實(shí)自己的核心優(yōu)勢(shì)。

GAP存在著諸多問題，但破局并不是沒有機(jī)會(huì)。GAP在兒童服裝領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)有目共睹。把拳頭產(chǎn)品做到足夠強(qiáng)，形成對(duì)其它領(lǐng)域的帶動(dòng)，逆襲不是沒有希望。盡管在下沉市場(chǎng)GAP的渠道受限，但電商還是為它提供了可能性。Old Navy的退出雖然表面上看是壞消息，但只要能做好用戶聚焦與深耕，目前的變局對(duì)GAP來說是危，亦是機(jī)。

（編輯：郭璇）