了解公司高管和企業(yè)文化背后的精髓靠什么？歷史

本文來自微信公眾號“互聯(lián)網(wǎng)與娛樂怪盜團”，作者裴培。

雖然本怪盜團團長是重度二次元文化愛好者，但是本團長最愛的其實不是二次元，也不是游戲，甚至不是電影，而是歷史。前幾天，我看到微博歷史大V推薦一本關于中晚唐神策軍的最新歷史著作，查了一下，發(fā)現(xiàn)Kindle商店已經(jīng)有了，咬咬牙就花80多塊錢買下了。雖然價格有點高，但是這個領域?qū)I(yè)且深入淺出的專著太少，讀起來也確實樂趣無窮。

讀中學的時候我就特別喜歡《史記》《漢書》《資治通鑒》這些常見歷史著作，《明夷待訪錄》也不錯；在大學里最喜歡的是《廿二史札記》和《十七史商榷》，尤其前者，讀過無數(shù)遍。中國的歷史我愛讀，外國的歷史我也愛讀?，F(xiàn)代歷史學家里，我最喜歡呂思勉、童書業(yè)，其次是陳夢家、黃永年，可惜他們都早已去世了。我最偏愛的虛構讀物，肯定也與歷史有一點關系，例如架空歷史的《冰與火之歌》；所以我親自創(chuàng)作的也是架空歷史小說，而不是二次元輕小說。

閑話少說，書歸正傳。自從研究互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，本怪盜團就經(jīng)常被問起一個問題：“你覺得這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，哪個最厲害？”還有一個類似的問題：“你覺得哪些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構、文化比較好，哪些比較差？”

投資者和專業(yè)人士關心上述問題，是有道理的。投資，歸根結(jié)底是選人；企業(yè)發(fā)展，歸根結(jié)底是靠人。“人”的概念包括兩層：第一層是管理者，尤其是創(chuàng)始人、話事人；第二層是整體，就是整個企業(yè)的人的組織方式。但是，“人”的問題很難簡單明了地分析，尤其是難以用金融學、經(jīng)濟學的理論框架去分析。例如，在財務報表里面，一就是一、二就是二，收入提升而成本不變必然導致毛利提升；在經(jīng)濟學里面，所有的人都是“經(jīng)濟人”，不是遵循這個理論就是遵循那個理論，沒有必要做什么心理分析。

很可惜，能夠把財務報表或GDP研究清楚的理論，未必能把人研究清楚。因為人是這個世界上最復雜的東西，他們的心思太細密了，有時候自己也不知道自己在想什么。創(chuàng)始人的性格決定了互聯(lián)網(wǎng)公司的氣質(zhì)嗎？是，也不是。企業(yè)文化決定了互聯(lián)網(wǎng)公司的天花板嗎？對，也不對。企業(yè)的組織管理體系是可以學習的嗎？可以，也不可以。研究的越多，我就越覺得：歷史真是個大寶庫，從歷史中我們可以學到太多東西，尤其是正確的邏輯。

舉個例子，我最近在讀關于中晚唐政治的研究。《資治通鑒》有一段著名的記載，我粗略翻譯如下：

唐文宗想讓李訓進翰林院，以便隨時召見顧問。宰相李德裕反對，唐文宗說：“就算不讓他進翰林院，能不能授予一個別的官職？”李德裕還是反對。唐文宗轉(zhuǎn)頭看著另一位宰相王涯，王涯說：“可以”。李德裕很厭煩地揮手制止，君臣不歡而散。

第二天，唐文宗繞過宰相下詔，給李訓升官。給事中（負責審核詔書的小官）駁回了詔書，李德裕大喜。然而，王涯私下召見給事中，騙他們說：“李德裕已經(jīng)同意了，你們不必駁回詔書?！贝稳眨t書發(fā)下來了，李德裕大驚，扼腕嘆息：“我怎么可能說那種話，就算說了，你們就該聽嗎？”給事中很懊悔，但已經(jīng)沒有辦法了。

那么問題來了：唐文宗是唐代中后期一位有想法、有作為的皇帝，當時掌握實權（后來才淪為傀儡）。李德裕是他任命的宰相。圍繞著對李訓的任命問題，皇帝與宰相發(fā)生激烈沖突。為什么宰相能如此不留情面地硬頂皇帝，而皇帝不當場罷免了他？此其一。

（套用到企業(yè)，老大要推行某個政策，下面的人直接抗命甚至公開反對，為什么老大不把下面的人干掉算了，留著過年?。浚?/p>

皇帝繞過宰相下詔，為什么能被給事中這樣的小官駁回？這是唐代制度設計里的精妙環(huán)節(jié)，問題在于為什么要這樣設計呢？宰相本人都拗不過皇帝的獨斷，給事中卻能給皇帝點眼藥？此其二。

然而，給事中聽到“李德裕已經(jīng)贊成任命”的說法之后，卻取消了駁回。給事中連皇帝的面子都不給，為什么要給宰相面子？而且，給事中為什么聽信王涯的一面之詞，不去找李德裕求證？此其三。

（企業(yè)三把手對職能部門說：二把手已經(jīng)贊成了一把手的意見，你們不要阻撓了。職能部門甚至沒有找二把手確認，就通過了。為什么？）

讓我簡單解答一下上面的問題吧。不一定正確，隨手寫來：

于是，在中晚唐的最高權力機構中，形成了“最高決策者”（皇帝）、“首席行政長官”（首席宰相）、“其他行政長官”（次席宰相）、“復核職能部門”（給事中）互相牽制的局面。還有一個隱含的玩家：還記得唐文宗想任命李訓進翰林院嗎？中唐的翰林學士是內(nèi)廷官員，隨時供皇帝咨詢顧問，相當于智囊兼大秘書。李德裕一聽這個任命就知道是沖著自己來的，堅決反對，皇帝讓步之后才問“任命別的官職行不行”。然而，政治斗爭是你死我活的，李訓已經(jīng)是皇帝對付李德裕的棋子了，李德裕若不想主動認輸，就只能頑抗到底……并且失敗了。

讀史使人明智。短短幾百字的史料，讓我們看到：哪怕是古代的皇帝，名義上擁有一切權力，也不可能大權獨攬。那么，現(xiàn)代的企業(yè)家，哪怕是身家千億的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，就真能為所欲為嗎？

上面這個問題還真沒有確定的答案！從正面講，現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家擁有先進的通信工具、信息系統(tǒng)，以及強大的組織管理框架，理論上可以更高效地獲取信息并發(fā)布命令；而且，企業(yè)家是第一代創(chuàng)始人，面臨著復雜的競爭環(huán)境，精力能力很強，往往也不容易腐化。從反面講，古代皇帝的權力是至高無上、有最堅實保證的，而現(xiàn)代企業(yè)家不過是一個盈利性組織的老大而已；在企業(yè)內(nèi)部，員工的選擇也很多，不一定要唯命是從，甚至不一定要把命令當回事。這就復雜了。萬事萬物都復雜。

無論如何，當代大型企業(yè)（無論是不是互聯(lián)網(wǎng)公司）面臨的組織管理難題，還真跟古代的國家有異曲同工之妙：

1.最高決策者（君主/企業(yè)家）理論上對組織擁有近乎無限的權力，但是組織太復雜了，必須以一大批行政官僚/技術官僚去實施權力；組織越成功，規(guī)模就越大，就越要形成“科層制”，從扁平變得臃腫。

2.最高決策者需要激勵行政官僚/技術官僚執(zhí)行自己的意志，但他的激勵方式很有限，其實僅有兩種：任免，以及賞賜/責罰。這兩種手段都是邊際效應遞減的：對同一個官僚，你任命的職位越高、賞賜越多，他下次再被升職或賞賜所激勵的可能性就越低。

3.當最高決策者發(fā)現(xiàn)官僚集團（或其中一部分）不聽使喚時，他可以隨時撤換，但是替換者也要從官僚集團中產(chǎn)生；當然還有一個選擇是空降，可是空降兵如何指揮一個已經(jīng)成型的團隊，問題多多。

4.因為組織日益龐大、利益集團盤根錯節(jié)，最高決策者往往傾向于繞過正規(guī)流程，打“盤外招”：第一是與重要官僚建立個人關系，在利益牌之外打情感牌；第二是培養(yǎng)自己的秘書團體和體制外小圈子，架空體制內(nèi)官僚；第三是隔空喊話，以公開信、接受采訪、發(fā)布文章、搞活動等方式，直接讓下面的人知道自己的意志（效果另說）。

本怪盜團團長雖然不認識什么互聯(lián)網(wǎng)大佬，但是有幸跟許多大佬身邊的人聊過、交過朋友。大佬們的工作和生活當然遠遠比我們從容率性，但是也沒有想象中那樣一言九鼎?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的崛起速度都很快，從路人甲到大佬往往也就幾年、十幾年，不但組織變革很難跟上，大佬自己的心態(tài)也很難及時調(diào)整。外面的人只看到了“很多互聯(lián)網(wǎng)公司都存在管理、文化上的問題”，卻沒有想到“這些問題在現(xiàn)階段是無解的”，并不是大佬本人沒有意識到。舉兩個例子吧。

大佬A，草根逆襲，第一線創(chuàng)業(yè)出身，養(yǎng)成了事必躬親的習慣。他喜歡務實，每天例會都要提出許多問題或要求。然而，這些要求當中，最多只有30%是有意義的，其他只具備頭腦風暴價值。久而久之，下屬養(yǎng)成了習慣：大佬A每提一個要求，他們就會掂量一下“靠譜與否”；如果是那靠譜的30%，就去解答或執(zhí)行，否則就直接“默殺”。大佬A知不知道下屬的做法呢？知道，可能也管過，但是管不了，最后也懶得管了。不過，大佬A有一個底線：公司的重大決策、路線問題，一定由他本人說了算。只要這個底線得到滿足，其他事情也就無所謂了。

大佬B，早年成名，多次創(chuàng)業(yè)成功，江湖段位很高。他麾下許多老臣都已經(jīng)追隨他二次、三次創(chuàng)業(yè)了，只是前一兩次做的蛋糕不夠大，還有點饑餓。一群經(jīng)驗豐富、有執(zhí)行力、饑餓、憋著一肚子氣的中高層老臣，是大佬B最近一次創(chuàng)業(yè)大獲成功的基礎?？墒?，在成功之后，老臣們普遍松懈怠惰：畢竟人家已經(jīng)吃了好幾次苦、受了好幾次創(chuàng)業(yè)的磨難，不可能再像年輕人那樣有沖勁了。大佬B對此心知肚明，但是如果因此換掉一批老臣，不但沒人及時頂上，還會影響他在老臣心目中的共主地位。當然，該換還是要換的，只能慢慢來，不知道具體是哪天完成。

這就是歷史對我而言最撩人、最上癮的地方：陽光之下并無新事，一切歷史都是當代史！歷史上那些偉大人物的言行，無論是聰明還是愚蠢、有用還是徒勞，全部變成了回聲，在幾百年、幾千年之后回蕩。我們在現(xiàn)實中遇到的大部分問題均有歷史原型，然而我們也不能生搬硬套，要根據(jù)時代的變化去吸收領會其中的精神——簡而言之，我們學習的是神髓而不是表象，是邏輯而不是事件，是全面的系統(tǒng)而不是孤立的點。

任何問題不一定有確定的答案。例如，某互聯(lián)網(wǎng)巨頭把核心業(yè)務的事業(yè)部老大A調(diào)到了非核心業(yè)務，但是升級為事業(yè)群老大；A原來的事業(yè)部由他親自帶大的小弟B接盤。那么，A的地位是上升了還是下降了呢？或許是明升暗降，但是要注意，接手原先地盤的是他的自己人。下一步的舉動會更重要：上級會不會給A新調(diào)去的事業(yè)群設定一個“集團分管代表”的職位，讓A向此代表匯報？那就是非常明顯的架空了。上級會不會繼續(xù)調(diào)整組織架構，讓B現(xiàn)在的事業(yè)部與A現(xiàn)在的事業(yè)群有更深入的合作，甚至共享一套體系？那么A其實是更重要了。在歷史上我們可以看到幾千次、幾萬次類似的記載，只有持續(xù)深入的觀察，才能看到真相。

注意：我說的是“讀真正的歷史”?！洞笄氐蹏愤@類歷史小說、《明朝那些事兒》這類歷史通俗讀物、網(wǎng)上那些休閑娛樂性質(zhì)的歷史二次創(chuàng)作，不能算“真正的歷史”。至于網(wǎng)絡小說里的“權謀”“宮斗”“爭霸”……呃，娛樂屬性還是很強的，誰要拿來指導實踐肯定就是腦子進水了。

在真實的歷史上確實有權謀一說，但是與通俗讀物或小說的理解大相徑庭。權謀并不燒腦，更不會是套娃，也不會卷入什么兒女情長。真實的權謀一貫以陽謀為主、陰謀為輔，大部分工作在事前完成，一旦行動起來就是簡單粗暴。就像劍道里面的高手過招，大部分時間兩個劍客是一動不動地對峙著，出刀的那一瞬間往往勝負已定，接下來就是一死一生了。如果你看過日本劍戟片，就會發(fā)現(xiàn)其中的打斗基本上是“一刀流”，半分鐘足夠打倒幾十人；視覺效果不一定比得上我們中國功夫片，見招拆招十幾分鐘還不一定打得死人。

我個人最愛讀的真實歷史的“權謀”，是《漢書·霍光傳》記載的霍光廢昌邑王（?；韬睿┮皇?。千載之下，讀來仍然令人脊背發(fā)涼。

大將軍霍光擁立昌邑王為帝，很快又后悔了?；艄庀仍儐柫俗约鹤钣H信的故吏——大司農(nóng)田延年，田延年全力支持并鼓勵。霍光于是又咨詢了車騎將軍張安世，得到了對方的支持。最后，他去拜訪丞相楊敞，提出廢黜皇帝；楊敞一開始驚愕不敢回答，在夫人的勸說之下表態(tài)支持。

在串聯(lián)成功后，霍光召集朝廷大臣在未央宮開會，表示：“昌邑王行為昏亂，怎么辦？”大臣們猝不及防，無人表態(tài)。田延年立即按劍起立，說：“先帝把天下托付給了大將軍，就是希望將軍以社稷為重、保全宗廟。如今大將軍已經(jīng)決定了，不容再議，有誰敢不表態(tài)的，我立即斬殺！”于是大臣們一起叩頭：“萬姓之命在于大將軍，唯大將軍命?！?/p>

霍光立即與群臣朝見太后，在未央宮承明殿召見昌邑王，將昌邑王的親信關在宮門外并立即逮捕?；艄馀蓪m廷侍衛(wèi)控制了昌邑王，然后以太后詔令，歷數(shù)昌邑王各項罪過，將其當場廢黜，解下天子璽綬?；艄怆S即與群臣共同上書太后，立漢武帝曾孫、衛(wèi)太子之孫劉病已為帝，是為漢宣帝。

看吧，這就是真實的歷史，沒有那么多燒腦和套娃，但是也很好看呢。

（編輯：林喵）