國盛：安踏（02020）“雙A”集團(tuán)攜手，全球化戰(zhàn)略展開

本文源自微信公眾號“鞠品時(shí)尚”。

Amer集團(tuán)規(guī)劃未來5年收入CAGR10%-15%，凈利潤增速高于收入增速。公司召開“雙A”(ANTA&AMER)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布會，提出未來5年Amer集團(tuán)的“大品牌、大渠道、大國家”戰(zhàn)略：1)將Arc’teryx, Salomon 及 Wilson三大品牌發(fā)展成十億歐元品牌，更聚焦鞋服領(lǐng)域，對應(yīng)將產(chǎn)品從專業(yè)戶外運(yùn)動拓展至戶外生活運(yùn)動，強(qiáng)調(diào)專業(yè)屬性基礎(chǔ)上加入時(shí)尚生活元素;2)加快渠道轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展D2C直營渠道，從現(xiàn)有的360余家自營渠道拓展至1000+家;3)加快中國、美國等大國家市場的發(fā)展，到2023年規(guī)劃中國區(qū)收入增長四倍(2018年約為1.4億歐元)，業(yè)務(wù)占比從5%提升至15%，美國業(yè)務(wù)增速超過50%。整體未來五年amer集團(tuán)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)收入CAGR為10%-15%，提升效率的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)凈利率的提升。

“雙A”集團(tuán)已達(dá)成文化融合，未來業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會與挑戰(zhàn)并存。目前雙方已達(dá)成對公司文化的認(rèn)同及組織架構(gòu)調(diào)整為未來業(yè)務(wù)發(fā)展形成制度基礎(chǔ)：1)安踏（02020）完成平臺搭建，形成專業(yè)、時(shí)尚、戶外運(yùn)動三大品牌事業(yè)群，同時(shí)搭建零售平臺、供應(yīng)鏈平臺以及IT財(cái)務(wù)等后臺組織平臺，為AMER集團(tuán)提供零售等資源支持;2)Amer集團(tuán)層面已經(jīng)形成全新董事會，構(gòu)建GTM組織，同時(shí)實(shí)施全新的管理層激勵計(jì)劃。Amer集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)入中國區(qū)域相對較晚，仍有較大的發(fā)展?jié)摿Γ珹rc’teryx, Salomon兩個核心品牌在中國將進(jìn)入門店直營比例提升+店效提升的階段：Arc’teryx門店數(shù)量有望從100家+拓展至300家左右;Salomon品牌將會從過去的戶外專業(yè)設(shè)備向鞋服產(chǎn)品延伸，拓展直營門店。而我們認(rèn)為，全球業(yè)務(wù)方面的運(yùn)營和磨合將是雙A集團(tuán)未來需要攻克的挑戰(zhàn)，2020年為調(diào)整階段，2021年有望開始見效增長。

安踏集團(tuán)2019年運(yùn)營超預(yù)期。預(yù)計(jì)公司2019年收入增速超過35%(安踏品牌實(shí)現(xiàn)中雙位數(shù)增長，F(xiàn)ILA品牌流水增速超過50%)，經(jīng)營業(yè)績達(dá)59.45億元以上，增速超過45%，歸母凈利潤預(yù)計(jì)超過53.3億元，增速30%+。在對amer Sports整合過程中，合營公司JVco預(yù)計(jì)給安踏集團(tuán)報(bào)表帶來虧損不超過6.5億元，其中2億左右為一次性財(cái)務(wù)費(fèi)用，不到5億的部分為收購價(jià)格分?jǐn)傎M(fèi)用(PPA)攤銷，我們估算Amer Sports常規(guī)業(yè)務(wù)為盈利狀態(tài)，未來5年攤銷費(fèi)用逐步減少。

投資建議：安踏集團(tuán)已成為全球化運(yùn)營的運(yùn)動鞋服龍頭公司，當(dāng)前多品牌戰(zhàn)略發(fā)展迅速。我們預(yù)計(jì)公司2019/2020/2021年凈利潤為54.1/70.2/85.8億元，給予目標(biāo)市值2200億港幣，目標(biāo)價(jià)82港幣，對應(yīng)2020年P(guān)E28倍，維持“買入”評級。

風(fēng)險(xiǎn)提示：終端需求下滑，多品牌及海外業(yè)務(wù)開展不順;人民幣匯率變動帶來業(yè)績波動。

附錄：安踏體育2019年investor day

安踏情況介紹

2007年上市到現(xiàn)在已經(jīng)12年時(shí)間，公司從一家私營企業(yè)成為公眾公司，從單品牌業(yè)務(wù)拓展到安踏集團(tuán)已經(jīng)擁有了13個最重要的國際品牌和國內(nèi)品牌。公司上市第一天200億的市值到今天2000億的市值，在過往12年的過程中也見證安踏的成長，也給安踏每一個階段都提出了很好的建議。

我們從Anta變成了Anta+amer，到今天我們已經(jīng)成為了世界級的體育用品集團(tuán)。從2005年從7個億流水的生意到今年集團(tuán)流水超過500億，2018年銷售收入達(dá)到241億人民幣，凈利潤達(dá)到57億人民幣。

安踏集團(tuán)的使命和愿景：將超越自我的體育精神融入每個人的生活，成為受人尊重的世界級多品牌體育用品集團(tuán)。

安踏集團(tuán)的戰(zhàn)略版圖，目前搭建了品牌事業(yè)群、零售和供應(yīng)鏈平臺當(dāng)前安踏已經(jīng)做到了多品牌全渠道和全覆蓋戰(zhàn)略。

1. 做世界的安踏，邁出國際化的第一步;

2. 契合安踏多品牌戰(zhàn)略，補(bǔ)充了安踏集團(tuán)品類和品牌版圖，安踏品牌擁有自己獨(dú)特的定位，亞瑪芬集團(tuán)也有不同的品牌滿足不同消費(fèi)者訴求;

3. 亞瑪芬集團(tuán)在中國的發(fā)展剛開始，成長空間大，目前中國的業(yè)務(wù)比重僅5%。一些國際品牌公司在中國有了很好的發(fā)展;

4. 優(yōu)質(zhì)的專業(yè)運(yùn)動品牌。

亞瑪芬是一家全球性的體育用品集團(tuán)，是細(xì)分市場的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

亞瑪芬在收購前的狀況：

收購?fù)瓿珊笠园蔡槭椎呢?cái)團(tuán)采取了一些列積極主動的新舉措：

戰(zhàn)略梳理：在BCG的協(xié)助下，梳理5年未來發(fā)展戰(zhàn)略;

GMT重組：在全球范圍內(nèi)重組了GTM組織，從品牌組合轉(zhuǎn)型為聚焦單品牌的GTM;

聚焦鞋服：未來鞋服占比大于50%;

零售轉(zhuǎn)型：加快零售轉(zhuǎn)批發(fā)，未來直營比例超過30%，渠道包括線上線下;

零售IT系統(tǒng)更新加速：7月份重新對接始祖鳥品牌的零售IT系統(tǒng)，整合集團(tuán)資源，加速全球sap系統(tǒng)更新;

加速中國市場發(fā)展：每個品牌有零售負(fù)責(zé)人，未來收入占比從5%提升到15%;

新的管理層激勵：試水新的管理層激勵計(jì)劃，側(cè)重長期價(jià)值創(chuàng)造。現(xiàn)在董事會主要是4個主要股東，董事會和管理層的互動會更加密切;

戰(zhàn)略性指引：財(cái)團(tuán)所任命的新董事將給亞瑪芬管理層提供戰(zhàn)略性的指引。

收購?fù)瓿珊髞啲敺业臉I(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)都保持良好的合作關(guān)系，亞瑪芬的董事會和管理層配合良好，形成良好的循環(huán)機(jī)制。

安踏是amer的股東，amer還是獨(dú)立在運(yùn)營。

亞瑪芬集團(tuán)介紹

亞瑪芬擁有全球領(lǐng)先的品牌組合，我們擁有能力管理這樣的組合，過去銷售扎實(shí)，消費(fèi)趨勢良好，我們是基于消費(fèi)者需求、市場的趨勢進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。

公司的歷史：全球領(lǐng)先的公司

從1950年開始從一個煙草公司轉(zhuǎn)向體育用品領(lǐng)域，從2010年開始轉(zhuǎn)變企業(yè)的策略，成為一個真正領(lǐng)先的體育用品公司，開始專業(yè)化的管理和戰(zhàn)略化的選擇，以專業(yè)化為驅(qū)動力。

目前公司的品牌：

始祖鳥：在加拿大1989年成立，高端的戶外服飾;

薩洛蒙：1947年在法國成立的戶外品牌;

威爾遜：1913年在美國成立，美式足球、棒球設(shè)備的提供商;

precor：優(yōu)質(zhì)健身器械品牌，在美排名第二，全球排第四。

過往的業(yè)績表現(xiàn)：

10年以來收入復(fù)合增速7%，利潤翻了5倍。我們會根據(jù)細(xì)分市場的情況把業(yè)務(wù)分為3個部分。

集團(tuán)層面戰(zhàn)略：發(fā)展中國區(qū)域和D2C的渠道。2010年進(jìn)入中國市場，目前在中國有500個專業(yè)人士，業(yè)績復(fù)合增速超過30%。

公司業(yè)務(wù)增長加快，盈利能力提升，直營業(yè)務(wù)比例提升。

當(dāng)前市場下，越來越多的消費(fèi)者能夠使用體育服飾，在批發(fā)到零售的轉(zhuǎn)型中，拉進(jìn)和消費(fèi)者的關(guān)系，促成我們的競爭優(yōu)勢，也是未來的增長驅(qū)動力：

消費(fèi)者行為的變化：消費(fèi)者會增加和品牌的互動，原來是批發(fā)業(yè)務(wù)為主不能適應(yīng)市場變化，因此要做零售的轉(zhuǎn)型;

體育消費(fèi)者已經(jīng)是全球文化的一部分;

中國消費(fèi)市場增長很快;

未來的發(fā)展目標(biāo)：

聚焦大品牌大渠道大國家戰(zhàn)略，我們的轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是softgoods，D2C和中國區(qū)域的增長。在未來4-5年的增長目標(biāo)上，收入復(fù)合增長10-15%。大品牌優(yōu)先發(fā)展到10億歐元，增加直營門店的數(shù)量，中國也是重要的銷售目標(biāo)地。

運(yùn)營方面的改善：

管理團(tuán)隊(duì)方面：高管的激勵計(jì)劃，未來會任命新的零售官(過去在lululemon任職)。

全球倉儲能力提升：擁有很好的技術(shù)，支持未來的增長。增加協(xié)同、獲得感和所有感，在直接銷售和零售模式中，有GTM的架構(gòu)，由批發(fā)轉(zhuǎn)向直營，進(jìn)行資源的調(diào)配。

產(chǎn)品組合管理上：創(chuàng)造高價(jià)值，產(chǎn)品調(diào)整，在投資回報(bào)最大化，創(chuàng)造更大的體量。在產(chǎn)品的選擇基于價(jià)值創(chuàng)造，在現(xiàn)在的品牌組合當(dāng)中，薩洛蒙始祖鳥和威爾遜都有很好的協(xié)同。

薩洛蒙品牌發(fā)展

從一個冬季設(shè)備的品牌轉(zhuǎn)型為四季品牌，隨著消費(fèi)趨勢的變化，品牌面臨很多機(jī)會。未來的驅(qū)動戰(zhàn)略是最終成長為10億歐元的品牌。

過去業(yè)務(wù)構(gòu)成發(fā)生了變化：從冰雪設(shè)備品牌向鞋服和運(yùn)動方面產(chǎn)品的拓展。我們過去的成長來源于：產(chǎn)品的拓展，從滑雪靴到跑步領(lǐng)域再到包袋和服飾的品牌;渠道的拓展，從批發(fā)轉(zhuǎn)向直營，同時(shí)發(fā)展了電商，銷售區(qū)域在全球的擴(kuò)展。

如何實(shí)現(xiàn)我們的銷售目標(biāo)：從戶外領(lǐng)先品牌轉(zhuǎn)向多品牌的公司。消費(fèi)者從運(yùn)動專業(yè)者到運(yùn)動愛好者，批發(fā)模式轉(zhuǎn)型，銷售區(qū)域也在拓展。具體上，鞋服類產(chǎn)品增速從中單位數(shù)轉(zhuǎn)向雙位數(shù)的增長，增加直營的比例，加強(qiáng)中國的發(fā)展。

未來戰(zhàn)略變化：

消費(fèi)者變化：專業(yè)運(yùn)動者到戶外運(yùn)動者，未來會進(jìn)入戶外生活、城市生活。

產(chǎn)品變化：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的高性能，加強(qiáng)和設(shè)計(jì)師的合作。

渠道變化：我們過去批發(fā)能力很強(qiáng)，在英國我們重要的渠道商是inter sport，我們未來和他們會持續(xù)合作，但是我們D2C的業(yè)務(wù)也會有所發(fā)展。D2C業(yè)務(wù)上過去十年每年會有15%的增長，未來會持續(xù)提升零售體驗(yàn)，豐富產(chǎn)品范圍，給戶外消費(fèi)者更好的服務(wù)，推出特定的D2C商品營銷服務(wù)，包括電商和門店，未來希望直營業(yè)務(wù)能夠有30%以上的增速增長，門店數(shù)量上能夠有3倍的成長。

在中國市場的發(fā)展：通過D2C業(yè)務(wù)(零售和電商)，提高產(chǎn)品的競爭力，進(jìn)行本土化，貼近中國消費(fèi)者的需求，通過線上線下的結(jié)合，提高消費(fèi)者的體驗(yàn)，通過安踏領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)團(tuán)和對市場洞見的搜集，增加對市場的了解。在倫敦、洛杉磯、廈門、上海建立設(shè)計(jì)中心。

始祖鳥品牌介紹

在專業(yè)運(yùn)動服飾中我們過去是領(lǐng)先者，也實(shí)現(xiàn)了很好的成長，目前消費(fèi)者希望購買高質(zhì)量高端的品牌，未來我們也會成長為一個10億歐元的品牌。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)：品牌重視設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)功能性，解決消費(fèi)者運(yùn)動痛點(diǎn)，在過去和未來我們都擁有很好的設(shè)計(jì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在溫哥華有研發(fā)設(shè)備，實(shí)驗(yàn)室會對所有產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)。

盈利表現(xiàn)：過去的8年收入的復(fù)合增速23%+，利潤也有雙位數(shù)的增長，盈利能力持續(xù)提升。

發(fā)展動能：消費(fèi)者從男性消費(fèi)者為主轉(zhuǎn)向性別平衡的消費(fèi)者，品牌也從outdoor變成outside，渠道方面目前大部分是批發(fā)，但是未來超過50%是D2C業(yè)務(wù)，目前消費(fèi)覆蓋32個國家。在戰(zhàn)略上會布局全球銷售中心，在大市場的業(yè)務(wù)也是我們的重點(diǎn)。

消費(fèi)者拓展：從core activity 到everyday lifestyle product，關(guān)注女性消費(fèi)者，未來女性消費(fèi)者增速超過40%;

產(chǎn)品：強(qiáng)調(diào)功能性但同時(shí)多樣化。聘請女性加入設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì);

D2C模式發(fā)展渠道：在全球建立10個銷售中心和銷售團(tuán)隊(duì)，每年直營零售門店會翻倍增長。2023年有40%的零售業(yè)務(wù)都要通過10個零售中心去發(fā)展。

在中國：開店數(shù)量持續(xù)增加，每年3倍的速度，也會注重平衡全球和本土化產(chǎn)品。

在美國：擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)，電商每年的增速超過25%。批發(fā)仍然是最主要的渠道模式，但是未來直營也會比例會提升。

Q&A

Q 戶外市場的增長情況如何?未來在中國成長機(jī)會?

戶外市場在全球過去幾年是中單位數(shù)的增長，在過去幾年有一個比較大的改變主要是戶外專業(yè)和城市生活中，很多元素都結(jié)合在一起。我們會在性能的基礎(chǔ)上將產(chǎn)品引入日常生活。

Q 零售業(yè)務(wù)發(fā)展后，現(xiàn)有批發(fā)的合作伙伴如何合作，庫存管理如何?

批發(fā)商和零售會分開，批發(fā)商會根據(jù)銷售的情況進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品組合，但是無論選擇什么樣的渠道都要給消費(fèi)者一樣好的體驗(yàn)。

Q 薩洛蒙歐洲的庫存情況?

去年在歐洲市場庫存有一定壓力，經(jīng)過今年的的調(diào)整已經(jīng)消化大部分，針對歐洲市場，目前分銷市場很健康。

Q 未來始祖鳥和薩洛蒙產(chǎn)品SKU的變化以及產(chǎn)品性能變化規(guī)劃?

品牌基因很好，在專業(yè)運(yùn)動當(dāng)中做生活的場景化，同時(shí)融入時(shí)尚元素。

Q 未來鞋服如何協(xié)同?

安踏集團(tuán)有自己零售平臺，安踏目前已經(jīng)接了amer的門店，安踏的平臺主要提供渠道的協(xié)同，現(xiàn)在安踏集團(tuán)和大的商業(yè)體系在做渠道合作，在后臺系統(tǒng)上包括門店的pos體系、IT系統(tǒng)等進(jìn)行協(xié)同，品牌運(yùn)營上amer相對獨(dú)立，每個品牌希望成為10億歐元的品牌，每個品牌都有自己的能力去成長。始祖鳥品牌最開始5000萬歐元，現(xiàn)在有了8倍的成長。

Q D2C最難的一點(diǎn)是庫存的風(fēng)險(xiǎn)，在供應(yīng)鏈全球采購的有什么變化?

亞瑪芬集團(tuán)特別是softgoods這一塊已經(jīng)擁有穩(wěn)定質(zhì)量可靠的采購系統(tǒng)，我們做過盡調(diào)，擴(kuò)張能力和支持生意發(fā)展的能力都是符合需求的，在這一塊我們會夯實(shí)現(xiàn)有的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，了解我們生意模型的轉(zhuǎn)變以及未來采購模式的轉(zhuǎn)變。

Q 在中國的電商策略如何?

核心的品牌在電商基礎(chǔ)相對比較低，明年所有電商會直營，充分利用現(xiàn)在的平臺，主要平臺還是天貓、京東。

Q 如何把自己長久以來的企業(yè)文化和安踏的文化想融合?

amer是擁有高品牌價(jià)值，進(jìn)入中國市場比較晚，但是也是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。安踏未來也會聚焦核心品牌，未來加速發(fā)展，amer認(rèn)同安踏的文化。

Q 中國的增量有多少來自于鞋服?

在裝備上中國的市場規(guī)模不大，跑步機(jī)市場規(guī)模不到20億，滑雪板零售市場不到2個億，其高端球拍中國市場2個多億。

Q 開店的目標(biāo)如何?區(qū)域規(guī)劃如何?

數(shù)量會根據(jù)品牌的定位進(jìn)行控制，始祖鳥會從國內(nèi)100家多個店提升到300-400家。。

Q amer的收入規(guī)模和始祖鳥的占比?

未來5年收入復(fù)合增長10%-15%，始祖鳥、Salomon是鞋服的2大品牌，鞋服中始祖鳥占比40%以上。

（編輯：唐夢婕）