華為，從代銷商到大國重器

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云鋒導(dǎo)讀

9月19日，Mate30發(fā)布，華為又一次讓iPhone的預(yù)訂用戶心生悔意。

可是誰知道，當(dāng)初的華為僅是一個(gè)既無通訊設(shè)備技術(shù)，也無和國際廠商同臺(tái)競爭的資格，甚至所謂的技術(shù)升級(jí)也僅是“貼牌組裝機(jī)”的代銷商。

歷經(jīng)32年的時(shí)間，這家公司成長為“中華有為”的代言人。

究竟是什么樣的經(jīng)歷，鑄就了這家傳奇企業(yè)?

起點(diǎn)：“華強(qiáng)北”組裝機(jī)鼻祖

1982年，中央軍委批準(zhǔn)下發(fā)《軍隊(duì)體制改革精簡整編方案》。一名副團(tuán)級(jí)干部響應(yīng)號(hào)召，堅(jiān)決地結(jié)束了他長達(dá)14年軍旅生活之后，懷著對(duì)未來新生活的憧憬，一頭扎進(jìn)改革試驗(yàn)田“深圳”的建設(shè)大潮之中。

轉(zhuǎn)業(yè)軍人任正非，最先擔(dān)任南油集團(tuán)下屬的一家電子公司的副總經(jīng)理，準(zhǔn)備大干一番事業(yè)。當(dāng)時(shí)他想，擁有著商業(yè)頭腦和熟悉市場(chǎng)的人，必能在以市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)為發(fā)展方針的深圳有所作為。

結(jié)果由于缺乏商業(yè)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)知識(shí)，任正非在一筆生意中被騙200萬。在那個(gè)“萬元戶”時(shí)代，這筆錢相當(dāng)于如今上億購買力，是一筆不可忽視的損失。

結(jié)果只有一個(gè)，任正非灰溜溜地離開了南油集團(tuán)。

此次打擊宛如一個(gè)巨大的石錘狠狠地砸在他的胸口。痛定思痛后，任正非創(chuàng)立了一家電子公司，苦心經(jīng)營，卻依然掙扎在生死的邊緣，最后還是以倒閉告終。一系列打擊來得太快，就像一場(chǎng)暴雨澆滅了他的滿腔熱血。

一次又一次失敗的恥辱，讓親朋好友失望的愧疚，看不到翻身余地的絕望，如許多創(chuàng)業(yè)者一樣，任正非墜落進(jìn)一個(gè)可怕的深淵。

這個(gè)深淵究竟有多深?沒人知道。

我們只知道，那個(gè)如今名震天下的華為，正是在這絕望到令人窒息的深淵中萌生枝芽。

沉寂一段時(shí)間后，任正非開始尋找新的方向。一次偶然的機(jī)會(huì)，在遼寧省農(nóng)話處的一位處長搭橋下，任正非開始從事代銷香港的程控交換機(jī)(用于電話交換網(wǎng)的交換設(shè)備)，所做事情也十分簡單——將香港的機(jī)器進(jìn)行簡單組裝后在深圳進(jìn)行銷售。此時(shí)華為還沒有成立，但通訊的基因已經(jīng)埋下。

1987年，在深圳灣畔兩間簡陋的房子里，任正非與朋友一起合資21000元?jiǎng)?chuàng)立了一家名為“華為”的小公司，寓意“中華有為”。

雖然目標(biāo)是星辰大海，腳下卻是三寸黃土，公司的業(yè)務(wù)也不過是微不起眼的代銷商。

即便如此，華為腳踏實(shí)地的作風(fēng)使得他在同行業(yè)中出類拔萃。相比于市場(chǎng)上其他代銷商，華為的客戶服務(wù)做得十分到位，能夠更迅速和快捷地滿足客戶的需求。這一切讓華為贏得了珍貴的商譽(yù)。

隨后，一次機(jī)遇使得華為開始了第一次資本的原始積累。

故事要從時(shí)代背景說起。20世紀(jì)80年代，國內(nèi)各地所采用的電話網(wǎng)都從國外進(jìn)口，機(jī)型十分混亂。“七國八制”精準(zhǔn)地描繪了當(dāng)時(shí)中國的通訊行業(yè)情況——市場(chǎng)上總共有8種制式的機(jī)型，分別來自不同7個(gè)國家的公司。由于技術(shù)上的落后，中國公司幾乎沒有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，備受國外公司的壓榨，交換機(jī)的價(jià)格是每線300-400美元，價(jià)格極其昂貴，稍微便宜點(diǎn)的日本廠商也要每線180美元左右。

剛剛退伍的任正非，愛國情懷濃烈，看不慣當(dāng)時(shí)國外廠商利用技術(shù)進(jìn)行的壟斷和盤剝。于是他下定決心，進(jìn)行自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的電路設(shè)計(jì)和軟件開發(fā)，做出屬于自己的產(chǎn)品。

“重視研發(fā)，不受制約”成為華為的重要基因之一。

事情并非一帆風(fēng)順順，華為很快就遇到“兩座大山”，一是人才難尋，華為還只是家銷售公司，幾乎沒有技術(shù)人員，讓一家銷售公司來自主研發(fā)技術(shù)。二是技術(shù)難破，現(xiàn)實(shí)中想要彎道超車、后來居上，遠(yuǎn)比看上去困難許多。

任正非也發(fā)現(xiàn)了，自主研發(fā)遠(yuǎn)非嘴上說的這么簡單。既然做不了，那就先模仿吧。

第一款產(chǎn)品“BH01”是一個(gè)24口的低端交換機(jī)。很可惜，這款產(chǎn)品連模仿都算不上。更恰當(dāng)?shù)恼f法，是“華強(qiáng)北”組裝機(jī)的鼻祖。

華為首先將BH01的散裝零件全部購買回來，然后進(jìn)行組裝成機(jī)，最后甚至連產(chǎn)品的宣傳圖也盜用其他廠商的宣傳圖，唯一不同的就是宣傳圖上的企業(yè)商標(biāo)，改成了華為。

雖然行為簡單粗暴，但靠著服務(wù)積累起來的商譽(yù)為華為送來了第一桶金。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)零件問題時(shí)，華為不必再花時(shí)間向國外廠商重新訂購，便能快速幫助客戶更換。

這種變化本質(zhì)上沒有走向自主研發(fā)的道路，卻進(jìn)一步地提高了華為的產(chǎn)品管理和資金運(yùn)作能力。不過好景不長，上游散件廠商發(fā)現(xiàn)了華為這一驚人的組裝操作模式，斷供了華為的散件。

散件斷供導(dǎo)致公司收了客戶的訂金，卻遲遲地發(fā)不出貨。任正非急得像熱鍋上的螞蟻，自主研發(fā)已經(jīng)迫在眉睫，一旦客戶要求退還訂金，公司就要關(guān)門大吉。

隨后的日子里，幾十號(hào)華為員工，吃喝睡全部在廠房中，“床墊文化”孕育而生。不分晝夜地工作，病了吃藥，累了抽煙。當(dāng)時(shí)華為已經(jīng)六個(gè)月發(fā)不出工資，甚至借用24%年利息的高利貸在研發(fā)產(chǎn)品。

任正非就像一部馬力全開的發(fā)動(dòng)機(jī)，帶著一支幾十人的部隊(duì)，參與一場(chǎng)關(guān)乎華為公司生死的戰(zhàn)斗。

終于，1991年12月，屬于華為真正的產(chǎn)品“BH03交換機(jī)”誕生。首批3臺(tái)價(jià)值數(shù)十萬的交換機(jī)成功出貨，全部通過郵電部的驗(yàn)收。那時(shí)的華為已經(jīng)接近破產(chǎn)的邊緣，預(yù)付款以及賬上的現(xiàn)金幾乎全部耗盡。

1991年12月31日，華為全部員工在破舊的工廠中開了一個(gè)簡單的自助餐慶祝會(huì)，帶著宛如劫后余生的心情，慶祝著華為在自主知識(shí)產(chǎn)品和品牌道路上邁出了第一步。

任正非不是一個(gè)樂觀派。在此次研發(fā)成功后的慶幸之余，他更擔(dān)心后續(xù)產(chǎn)品的升級(jí)。華為迫切需要新的人才帶來更多技術(shù)力量。他廣泛邀請(qǐng)各大高校的教授和學(xué)生前來參觀，希望有人可以看上當(dāng)時(shí)脆弱不堪的華為。

機(jī)緣巧合下，一名華中科技大學(xué)研究生“郭平”來到華為，開啟了華為與華中科技大學(xué)的不解之緣。

郭平一來就開始擔(dān)任第二款自主產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)還充當(dāng)起“獵頭”的職業(yè)，積極地慫恿同校師生前來助陣。他的到來，為華為引進(jìn)了兩大技術(shù)悍將——“鄭寶用和李一男”，后來被稱為任正非的左膀右臂。

隨著技術(shù)天才鄭寶用的出現(xiàn)，華為公司很快就推出了升級(jí)產(chǎn)品HJD48，原先一塊BH03產(chǎn)品只可以帶動(dòng)4個(gè)用戶，現(xiàn)在HJD48一塊板子可以帶動(dòng)8個(gè)用戶。并且產(chǎn)品的集成度大為提高。相似的產(chǎn)品，同樣的功能，空間體積變少，容量提升了，還大幅降低了產(chǎn)品的成本。該產(chǎn)品一經(jīng)投入市場(chǎng)后，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，受到很多單位用戶的好評(píng)。25歲的鄭寶用也成為了公司的第一位總工程師。

1992年，憑借自己開發(fā)的HJD48產(chǎn)品，華為銷售額首次突破1億元，也證明了自主研發(fā)的決策是多么的有效。在當(dāng)年的總結(jié)大會(huì)上，任正非這位年近半百的男子看著當(dāng)時(shí)270多位員工，流著淚，哽咽著說了句：“我們終于活下來了。”

一位領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)鍵的作用并不是在順利道路上帶領(lǐng)大家前行，而是在極端環(huán)境中不斷散發(fā)出微弱的光芒，指引大家在黑暗中前行。

當(dāng)時(shí)的任正非為了激勵(lì)員工，說過一句話：“讓員工以后買房子時(shí)要選陽光大的朝南的房子，以后用來曬分到的錢?！?/p>

商業(yè)社會(huì)中，人的天性就是做利益的追逐者，而不是無私的利他者，這種畫大餅的承諾真的能實(shí)現(xiàn)嗎?

華為實(shí)現(xiàn)了。2018年華為平均年薪110萬，朝南的陽臺(tái)曬滿了錢。

“到農(nóng)村去，廣闊天地大有作為”

“知識(shí)青年到農(nóng)村去，廣闊天地大有作為”，這句話最早是偉大領(lǐng)袖毛主席寫于1955年《中國農(nóng)村的社會(huì)主義高潮》一書中，也是中國當(dāng)時(shí)環(huán)境下的最高指示，原話是“農(nóng)村是一個(gè)廣闊的天地，在那里是可以大有作為的”。

“農(nóng)村”一詞在毛澤東思想中占據(jù)著核心地位，從《星星之火，可以燎原》一文中也能進(jìn)一步得到驗(yàn)證。“農(nóng)村”一詞不是在強(qiáng)調(diào)農(nóng)村地區(qū)的地理特性和空間維度，更像是在表達(dá)一種“逆境中生存的法則”，是基于當(dāng)時(shí)三大形勢(shì)——敵方戰(zhàn)斗力很強(qiáng)、占據(jù)了城市等核心地位、農(nóng)村才是中國的主力人口聚集區(qū)(農(nóng)村人口占據(jù)了80%以上)而形成的一種迂回對(duì)抗戰(zhàn)略。

在華為成立之初，其所面臨的行業(yè)競爭局面亦是如此。

在攻占下“企業(yè)級(jí)交換機(jī)領(lǐng)域”的山頭后，“公用電話電信領(lǐng)域”成為華為下一個(gè)將要突破的戰(zhàn)地，而局用交換機(jī)設(shè)備則是此戰(zhàn)的重點(diǎn)突破核心。相比企業(yè)交換機(jī)的分布廣泛，單次銷量數(shù)據(jù)小，電信運(yùn)營商的局用交換機(jī)具有更廣的市場(chǎng)和銷量空間。

在激烈競爭的局用交換機(jī)市場(chǎng)中，華為所要面對(duì)的是當(dāng)時(shí)世界最頂尖的通信巨頭，愛立信、富士通等等。從銷售額、規(guī)模、技術(shù)上比較來看，華為連參賽資格都沒有。

為了在遍布國際通訊巨頭的市場(chǎng)中生存下去，農(nóng)村再一次成為華為發(fā)展的根據(jù)地。當(dāng)時(shí)農(nóng)村的通信線路相對(duì)較差，交換機(jī)型號(hào)眾多，維護(hù)十分困難，國際巨頭廠商幾乎不重視農(nóng)村市場(chǎng)的發(fā)展。

1992，華為將積累的資金大量地投入研發(fā)了第一部局用交換機(jī)“JK1000”，卻在形勢(shì)判斷上出現(xiàn)了一個(gè)重大失誤。當(dāng)時(shí)中國的固話普及率僅為1.1%，而同期發(fā)達(dá)國家電話普及率已經(jīng)達(dá)到92%。華為認(rèn)為中國的通訊行業(yè)的模擬交換機(jī)還有發(fā)展前景，然而事實(shí)上當(dāng)華為的第一部局用交換機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，模擬交換機(jī)技術(shù)已經(jīng)走到了末路。

這樣一款耗費(fèi)了華為大量資金和成本研發(fā)的產(chǎn)品，難道剛剛降生，就要胎死腹中了嗎?至少當(dāng)時(shí)的任正非放不下這個(gè)寶貝，還是極力地向各農(nóng)村地區(qū)推薦JK1000，最終僅推銷出200多臺(tái)。

更加糟糕的是，由于這款產(chǎn)品的不成熟和技術(shù)的落后，導(dǎo)致多地電信局通信出現(xiàn)問題，與華為關(guān)系比較好的電信局長甚至被“提前下課”。

“硬件不好，服務(wù)來補(bǔ)”。由于JK1000問題眾多，硬件上的性能很難與競爭對(duì)手進(jìn)行抗衡，華為又發(fā)揮了早期做銷售的精神——硬件不行服務(wù)來湊。甚至當(dāng)時(shí)還成立了“裝機(jī)小分隊(duì)”。不論偏僻的鄉(xiāng)下還是遙遠(yuǎn)的縣城，只要各地的電信局有需求，華為就立刻上門，免費(fèi)提供軟件升級(jí)及使用人員培訓(xùn)服務(wù)。

即便如此，JK1000仍然以失敗告終，這給剛有起色的華為又造成了沉重的一擊。好在，華為給各地的電信局留下了非常好的印象，為后來的發(fā)展奠定了基石。

隨后，華為不僅沒有因?yàn)樽灾餮邪l(fā)JK1000 的慘痛損失而止步不前，反而是將公司剩余的全部資金和人員投入到數(shù)字程控交換機(jī)的研發(fā)中，再一次地將自己逼上研發(fā)的絕路上。

在最艱難的時(shí)刻，任正非也沒有放棄過在產(chǎn)品技術(shù)上的追求，反而賭博似得加大投入。

一次動(dòng)員大會(huì)上，任正非站在五樓會(huì)議室的窗邊對(duì)全體員工說：“這次研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗了，我只有從樓上跳下去?！?/p>

1993年，數(shù)字交換機(jī)遲遲不能推出落地，但項(xiàng)目人員已經(jīng)坐不住，帶著還沒有測(cè)試完成的數(shù)字交換機(jī)-“C&C08 2000”，搬到了浙江義烏開始了實(shí)戰(zhàn)。呼叫損失率大、斷線、死機(jī)、經(jīng)常打不通電話成了常見問題。

于是鄭寶用親自指揮戰(zhàn)場(chǎng)調(diào)試修改，任正非甚至多次前往義烏與工程師們同吃同睡加班熬夜。最終歷經(jīng)2個(gè)月，C&C08終于在義烏開局完成，這款產(chǎn)品也成為了華為真正的平臺(tái)級(jí)別的產(chǎn)品。傳輸、移動(dòng)、智能、數(shù)據(jù)通信等等產(chǎn)品都是在這個(gè)平臺(tái)上發(fā)展起來的。

之后當(dāng)C&C萬門機(jī)在邳州最后驗(yàn)收的時(shí)候，任正非從深圳趕到。晚上他在工程師們的住處跟大家聊天，聊到興起之處，他激昂地說：“10年后，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，這個(gè)天下，華為要三分之一?！?/p>

當(dāng)時(shí)大家哄然大笑，心想 “老板真能吹”。

當(dāng)時(shí)很多人對(duì)任正非的評(píng)價(jià)還是一位初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者，不知道天高地厚。

直到今天，人們才理解任正非說過的那句話，“要敢想敢做，要勇于走向孤獨(dú)。不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)，這是生命充實(shí)激越起來的根本途徑?！?/p>

1995年，在華為C&C08萬門機(jī)研制成功后，華為開始真正挑戰(zhàn)當(dāng)時(shí)程控交換機(jī)領(lǐng)軍企業(yè)-上海貝爾，不過也難以與其正面抗衡。于是華為繼續(xù)采用了低價(jià)和農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，逐步切入東北、西北、西南的落后省市，迅速占領(lǐng)巨頭們忽視的農(nóng)村市場(chǎng)，其銷售額達(dá)15億人民幣，大部分來自中國農(nóng)村市場(chǎng)。

并且此時(shí)國內(nèi)廠商也開始紛紛崛起，競爭日益激烈，國內(nèi)程控交換機(jī)價(jià)格急劇下降，價(jià)格從每線300～500 美元降到50美元。在“巨大中華”(巨龍、大唐、中興、華為)的帶領(lǐng)下，中國通信行業(yè)異軍突起，一舉奪回中國市場(chǎng)的“半壁江山”。終結(jié)了中國通訊行業(yè)“七國八制”的時(shí)代。

1998年，華為的銷售額達(dá)到71.8億元，首次超過了上海貝爾，并隨著中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶的極速增長，各地電信部門對(duì)于服務(wù)器設(shè)備需求十分旺盛。華為搶占先機(jī)，在運(yùn)營商市場(chǎng)飛速發(fā)展。尤其是“爆款級(jí)”產(chǎn)品A8010，最終占領(lǐng)了中國90%的接入服務(wù)器市場(chǎng)，成為華為市場(chǎng)占有率最高的產(chǎn)品。

海外拓展

隨著華為在國內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展逐步打開局面，還沒有來得及休息一會(huì)，華為將目光望向遙遠(yuǎn)的海外，又開始了另一段更加艱苦的海外征途。

但不是每個(gè)海外市場(chǎng)都等著華為前來開拓。西方通訊巨頭公司早已將海外黃金市場(chǎng)占據(jù)一空，猶如當(dāng)年國內(nèi)市場(chǎng)一般，早已經(jīng)是群狼虎豹盤踞之地。剩下留給華為的市場(chǎng)更多是充滿了疾病、戰(zhàn)亂、災(zāi)害和貧窮的地區(qū)。當(dāng)時(shí)，許多國際大公司看待亞拉非地區(qū)，就像是地球上的“農(nóng)村”地區(qū)，不值得他們投入精力開發(fā)。

1996年開始，華為人就像一名名普度眾生的信教徒，告別家人，告別故鄉(xiāng)，將華為的“技術(shù)福音”帶入貧困的非洲地區(qū)。從戰(zhàn)亂的中東，到被颶風(fēng)和海嘯襲擊過后的東南亞地區(qū)，華為不斷的幫助著亞非拉各個(gè)災(zāi)難地區(qū)，在幫助這些災(zāi)難地區(qū)的同時(shí)，切入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

然而，在海外拓展戰(zhàn)略的同時(shí)，華為逐步發(fā)現(xiàn)了“狼群戰(zhàn)術(shù)”的弊端——單純依靠人情管理和推動(dòng)的公司已經(jīng)難以運(yùn)行。

管理變革：“買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履”

1996年，隨著華為業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，華為的員工的數(shù)量也出現(xiàn)爆發(fā)式增長，一度達(dá)到幾千號(hào)員工。華為早期的“狼性文化”已經(jīng)支持不住這個(gè)龐大的群體了。

在當(dāng)時(shí)，任正非幾乎每天都會(huì)收到無數(shù)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)悄悄遞過來的“小紙條”，里面寫著各種消息：“研發(fā)部的小王，表現(xiàn)的很好。希望能夠給予升職加薪”。任正非每天忙的不可開交，加上當(dāng)時(shí)糖尿病等慢性疾病的折磨，痛苦不堪。華為迫切需要一個(gè)更加完善和健全的管理制度，來改善混亂和繁雜的局面。

同時(shí)困擾著華為一個(gè)更大的問題是，華為已經(jīng)開始出現(xiàn)了“增產(chǎn)不增收”的情況。單純依靠中國廉價(jià)的人力成本已經(jīng)很難助力華為的發(fā)展。結(jié)合各種環(huán)境和因素，IBM最終成了華為的老師。

1997年，任正非在結(jié)束了美國之行后，確定了引入IBM介紹的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))管理模式，并且繳納了幾乎10億元的學(xué)費(fèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)，將對(duì)華為從集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重裝和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等方面進(jìn)行了全新的重塑。

直到1999年，華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，而國際上領(lǐng)先的電信設(shè)備制造商的平均水平為94%。

華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，而國際平均水平為9.4 次/年;

華為的訂單履行周期長達(dá)20-25天，國際平均水平為10天左右。

通過考察，IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

當(dāng)時(shí)引進(jìn)IBM老師，幾乎是相當(dāng)于對(duì)華為進(jìn)行一個(gè)“去狼性化”的操作。華為上上下下幾乎都在懷疑這套管理體系的效率，甚至一些高管在課堂學(xué)習(xí)時(shí)竟都打起了瞌睡。

任正非也十分明白重塑一家企業(yè)的精神文化是多么的困難，但是他善于說服內(nèi)部人員和引導(dǎo)大家，并且在內(nèi)部的華為報(bào)上發(fā)表了《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，強(qiáng)調(diào)了“管理是世界級(jí)企業(yè)永恒的話題，也是永恒的難題”，堅(jiān)決的反對(duì)搞中國版的管理和華為特色管理。

并且說出了“我們要買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履”，去個(gè)人化、去中心化和職業(yè)化才是華為能夠長存的關(guān)鍵。只有通過職業(yè)化的培訓(xùn)后才能真正的成為一個(gè)合格的“華為人”。

最終在管理優(yōu)化和海外市場(chǎng)推動(dòng)的雙驅(qū)動(dòng)下，2004年，華為在毛里求斯承建了非洲第一個(gè)3G商用局。2005年華為在尼日利亞承建了南非最長的國內(nèi)傳輸網(wǎng)，覆蓋了尼日利亞全境的所有主要城市。

華為終于在海外找到了根據(jù)地，先占領(lǐng)發(fā)展中地區(qū)，并以此為依托，對(duì)發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)形成層層包圍，為最后進(jìn)入高端市場(chǎng)做準(zhǔn)備。

2005年，英國電信準(zhǔn)許華為入選“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的優(yōu)先供應(yīng)商名單，華為迎來了海外地區(qū)的“一張豪門入場(chǎng)券”。此舉意味著華為的各項(xiàng)技術(shù)水平已經(jīng)開始接近世界級(jí)通信公司，能夠在真正的主戰(zhàn)區(qū)歐洲與競爭對(duì)手同臺(tái)較量。

隨后華為與沃達(dá)豐簽訂“全球采購框架協(xié)議”。2006年2月15日，沃達(dá)豐與華為簽署3G手機(jī)戰(zhàn)略合作備忘錄，并開始開拓荷蘭，法國，德國等多個(gè)歐洲發(fā)達(dá)國家，迅速壯大自己在歐洲地區(qū)的實(shí)力。到2007年底，華為在歐洲的業(yè)務(wù)發(fā)展也已經(jīng)接近成熟，基本上將產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋到了歐洲所有重點(diǎn)運(yùn)營商。

華為手機(jī)，“這是什么垃圾”

華為被廣大消費(fèi)者所熟知的其實(shí)并不是因?yàn)槠渫ㄓ嵓?jí)的產(chǎn)品，而是其消費(fèi)者終端產(chǎn)品，號(hào)稱民族之光的“華為手機(jī)”。其實(shí)華為本身并不喜歡將公司利益與國家利益進(jìn)行綁定。尤其是在經(jīng)歷過IBM管理的文化重塑后，更加的認(rèn)識(shí)到了只有一個(gè)全面開放的企業(yè)，才能成為世界級(jí)的企業(yè)。

懷著共同學(xué)習(xí)的態(tài)度，而不是敵對(duì)的態(tài)度與競爭對(duì)手進(jìn)行比拼，才是一種正常和健康的發(fā)展模式，“友商”一詞，也是在華為通訊產(chǎn)品剛剛出海時(shí)第一次提出的。

早期手機(jī)終端產(chǎn)品的失敗的陰影，一直縈繞在華為心頭。直到2002年，在國家政策的推動(dòng)，小靈通的市場(chǎng)需求突然呈現(xiàn)爆炸性增長。同時(shí)老對(duì)手中興開始大舉進(jìn)軍手機(jī)行業(yè)，賺的盆滿缽滿。為了狙擊對(duì)手，華為“不做手機(jī)終端”的想法出現(xiàn)了動(dòng)搖，任正非的思想也開始逐步的轉(zhuǎn)變。

2003年11月，華為終端公司正式成立。由于切入手機(jī)市場(chǎng)較晚，當(dāng)時(shí)的手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)形成兩大陣營：一是諾基亞、摩托羅拉巨頭聯(lián)盟，二是聯(lián)發(fā)科加華強(qiáng)北組成的雜牌機(jī)陣營。幾乎將高中低端市場(chǎng)全部搶占，“農(nóng)村戰(zhàn)術(shù)”也幾近無效。

迫于壓力并維護(hù)運(yùn)營商的關(guān)系，華為再一次避免正面硬碰，選擇了一條“定制機(jī)”戰(zhàn)術(shù)，定制的商業(yè)模式有兩種：一是客戶承諾銷售量，手機(jī)只打客戶的LOGO，沒有華為的;二是手機(jī)上打客戶和華為雙LOGO，在這種情況下，每臺(tái)華為要給客戶宣傳補(bǔ)貼。然而定制機(jī)就如同ODM廠商一樣，賺的都是辛苦的代工錢，并沒有給華為的手機(jī)業(yè)務(wù)帶來多少發(fā)展希望。

經(jīng)過4年的苦心經(jīng)營，華為發(fā)現(xiàn)定制機(jī)的道路未來一片黑暗，終端事業(yè)部每天度日如年。在2008年，華為堅(jiān)持不下去了，決定出售49%終端公司的股權(quán)。

人算不如天算，由于金融危機(jī)的爆發(fā)，資本市場(chǎng)一片冷清，多家投資機(jī)構(gòu)前來洽談卻都均以失敗告終，華為手機(jī)業(yè)務(wù)留存了下來。

既然沒路走，不如破釜沉舟。2010年，在萬般無奈中，華為決定將手機(jī)業(yè)務(wù)全面升級(jí)，全面推出自身品牌，從低端貼牌機(jī)走向高端自主品牌，“華為品牌”孕育而出，并許下諾言要成為世界第一。

不知道是什么原因，華為對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)的態(tài)度發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。以當(dāng)時(shí)的情況下來看，所有人對(duì)于華為能否做好手機(jī)都是持有嚴(yán)重懷疑的態(tài)度。

2011年，任正非親自召開了高管個(gè)人座談會(huì)，認(rèn)定了以三星及蘋果作為標(biāo)榜，必須做出華為自身品牌的高端手機(jī)的目標(biāo)。投入了大量資金和人力，推出了首款高端手機(jī)Ascend P1。憑借著其超薄機(jī)身作為強(qiáng)力賣點(diǎn)，不過外表的美觀始終是掩蓋不了內(nèi)部的瑕疵。

當(dāng)華為副總裁余承東拿到手機(jī)的時(shí)候，驚嘆手機(jī)竟能做得如此之薄的同時(shí)，又感嘆了一句，“這是什么垃圾”。

市場(chǎng)的反饋也是最真實(shí)的，P1銷量不足一百萬。同期的小米已經(jīng)做到千萬級(jí)別的出貨量。

2012年，華為采取了更加激進(jìn)的策略，發(fā)布的AscendD quad，這是華為第一次在手機(jī)上搭載了自家“k3v2”四核芯片。不過由于芯片工藝?yán)吓f，發(fā)熱嚴(yán)重，兼容性差，幾乎受到消費(fèi)者的一致差評(píng)。

華為又一次慘遭市場(chǎng)的打擊，仿佛回到了最初做交換機(jī)的時(shí)刻，技術(shù)上的不足再一次暴露了出來。

2013年，在遭受接二連三的打擊后，余承東決定孤注一擲，將全部資源用于打磨下一款產(chǎn)品。經(jīng)過在19個(gè)國家進(jìn)行地毯式廣告轟炸，華為在英國倫敦舉辦了盛大的發(fā)布會(huì)，正式發(fā)布了Ascend P6。機(jī)身厚度僅6.18mm(雙卡版為6.48mm)，是當(dāng)時(shí)全球最薄的智能手機(jī)。憑借著龐大的宣傳費(fèi)用，使得最終銷量達(dá)到400萬臺(tái)，華為終端這才真正步入正軌。

2013年，線上品牌榮耀也開始同步發(fā)展，發(fā)展的方向就是直面抗擊互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌，追求中端手機(jī)的極致性價(jià)比，與華為品牌形成了“雙犄角戰(zhàn)術(shù)”，全面方位的覆蓋低中和高價(jià)位的客戶。

2014年，高端機(jī)Mate7的問世，搭載了華為最新的海思麒麟925芯片，售價(jià)為4000元，出貨量超過700萬臺(tái)，開始逐步擺脫低端手機(jī)的帽子，走向高端手機(jī)制作廠商。

2018年，經(jīng)過長達(dá)數(shù)十年的發(fā)展，華為基于“華為”和“榮耀”雙品牌模式， 18年全球銷量達(dá)到2.08億部，逆勢(shì)成為中國市場(chǎng)的第一大品牌，全球銷量第三，其消費(fèi)者業(yè)務(wù)部門創(chuàng)收3489億元，成為超越通訊業(yè)務(wù)部營收最高的事業(yè)部門，其背后更多離不開的是默默無聞的芯片事業(yè)部。

邁出這一步

回顧華為整個(gè)發(fā)展歷程，里面有太多的故事和事情值得人們的回味和思考。其中創(chuàng)業(yè)初期的兩次生死存亡的時(shí)刻，令人印象最為深刻。一次是從銷售轉(zhuǎn)型到自主研發(fā)，另一次是將研發(fā)重心從“模擬局用交換機(jī)”轉(zhuǎn)向“數(shù)字局用交換機(jī)”。

在這兩次當(dāng)中，任正非都是將全部的資金投入到研發(fā)當(dāng)中，以研發(fā)來賭華為明天的命運(yùn)，其中任何一次的失敗都可以讓華為公司消逝在歷史塵囂中。

華為是幸運(yùn)的，任正非是明白的。不能再以賭博的方式來進(jìn)行研發(fā)，而是必須長期持久的走下去，并且以市場(chǎng)化作為產(chǎn)品的導(dǎo)向。研發(fā)之路并不是一個(gè)寬門之路，而更像是一個(gè)窄門之道。寬的門看似前期順利，容易進(jìn)入，但往往后期不深，腹背受敵。只有擠進(jìn)技術(shù)研發(fā)的窄門，才能走向背后的陽光大道。

站在今天看，這不僅是企業(yè)的一步，也是國家的一步。當(dāng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和國產(chǎn)替代成為中國不得不邁出的一步時(shí)，無數(shù)的資本和腦細(xì)胞將在歷史的熔爐中熊熊燃燒。

鳳凰涅槃之后，會(huì)有一批企業(yè)在時(shí)代的浪潮中崛起，成為下一個(gè)30年享譽(yù)天下的企業(yè)，帶領(lǐng)中國乃至世界走向新的歷史。

這段歷史里，華為是第一家，但絕不會(huì)是最后一家。