產(chǎn)品口味不行、服務(wù)質(zhì)量又遠遜于海底撈 呷哺呷哺（00520）還有什么看頭？

當(dāng)前a股和港股整體市場較2018年出現(xiàn)了一定程度的反彈，但總體看仍然存在局部性機會，對于個別優(yōu)質(zhì)公司來說估值到了較高的一個水平，市場整體的不平衡性仍然很明顯。

呷哺呷哺（00520）經(jīng)過2016，2017年的大幅上漲以后，2018和2019年都經(jīng)歷了一定程度的回撤，因此股票熱度較之前大幅下降，可以說從高熱度向低熱度轉(zhuǎn)變。

普遍覺得公司的產(chǎn)品口味不行，服務(wù)方面和海底撈相差較遠，除了北京河北區(qū)域其他區(qū)域拓展不夠優(yōu)秀，產(chǎn)品價格較高。整體來講負面評價較多。和之前較多看好評論形成較大反差。

行業(yè)

食品行業(yè)的準入門檻較低，基本不存在什么政策方面的準入制度，因此不是主要考慮因素。

中國餐飲市場2017年總收入為42716億，火鍋市場2018年總收入為4814億。

中國餐飲市場總收入由2013年的26368億增長到2017年的39644億，期間年復(fù)合增長率為10.7%。

火鍋收入增長狀況如下：

美國餐飲收入狀況：2015年美國餐飲業(yè)總收入占居民食品消費的47%，1955年時餐飲業(yè)收入僅占居民食品消費的25%，從1970年到2014年44年間行業(yè)復(fù)合增長率6.65%。2015年美國餐廳總數(shù)達628720家，其中288585家連鎖餐廳，占總數(shù)的45.9%。

日本餐飲收入狀況：

日本餐飲行業(yè)的連鎖占比雖然沒有美國高，但也接近20%。

我們可以看到日本餐飲收入一直處于比較乏力的階段，而美國的增長數(shù)據(jù)整體都還不錯，2013~2017年，五年間美國餐飲收入增長率平均約為3.5%；中國目前仍然處于較快速增長階段。未來國內(nèi)食品消費中餐飲收入的占比仍將提高，并且集中度也會逐步提高也是必然趨勢。

2018年底呷哺呷哺有886家左右，、公司的店鋪瓶頸在哪里？中國有23個省，4個直轄市，5個自治區(qū)以及2個行政特別區(qū)。從理性的角度來分析的話，公司店鋪數(shù)量不可能超過麥當(dāng)勞或肯德基在中國的總體數(shù)量，全中國目前肯德基大概有5000多家，而麥當(dāng)勞不過2500多家。呷哺呷哺城市之間店鋪數(shù)量差距非常大，比如同為一線城市的北京和上海店鋪數(shù)量相差5倍多，再加上四川這個火鍋大本營標準化產(chǎn)品可能很難打入，呷哺呷哺的模式也不適合三線城市的下沉（三線城市以熟人關(guān)系為主，不適合單人為主的小火鍋，反而更加適合海底撈和湊湊這類大火鍋社交模式），公司單呷哺呷哺的天花板可能在2000-3000家左右（因為麥當(dāng)勞要加大開店力度，計劃未來5年達到4500家，理論上是可能的，因為和kfc差距很小，kfc能開的地方m也可以）。

根據(jù)沙利文的調(diào)研，火鍋餐廳的數(shù)目從2013年月406000家增加到2017年的約601000家，整個市場呈現(xiàn)出高度分散的狀態(tài)，目前餐廳數(shù)量最多的呷哺呷哺僅占據(jù)千分之一。如果按照營業(yè)收入海底撈占據(jù)行業(yè)2%，呷哺呷哺占據(jù)1%。

分別是海底撈、劉一手、呷哺呷哺、朝天門、小肥羊。

我自己統(tǒng)計的各家店鋪數(shù)量歸總，及地理區(qū)域分布如下（由于朝天門數(shù)據(jù)比較散亂，有各類餐飲項目沒有進行統(tǒng)計）：

省分布情況

呷哺呷哺：

可以看到明顯是以北京為輻射中心進行的向外擴展，因此東南和西南呷哺呷哺基本還未進入。店鋪面積：200-300平方米。客單價：50-60。

海底撈：

海底撈的分布較為均勻，除了西南，沒有特別明顯的地域性，擴張是以各省市核心城市向下進行。店鋪面積：800-1200平方米?？蛦蝺r：100-150。

劉一手：

劉一手主要分布區(qū)域在中部地帶，如果更細的去看公司的分布圖，縣一級城市的分布更多，說明公司下沉方面做的不錯。店鋪面積：350-800平方米?？蛦蝺r：

100左右。

小肥羊：

小肥羊的分布明顯北方和南方為主，而沒有在中部地區(qū)布局。店鋪面積：250平米以上?？蛦蝺r：100左右。

以上四家公司，海底撈和呷哺呷哺以直營為主，在食品安全和店鋪的管理方面更據(jù)優(yōu)勢，而其他幾家都有授權(quán)加盟模式，主要是提供品牌授權(quán)，對于食材以及店鋪的管理力度較弱，競爭能力會存在一些問題。

主要競爭對手經(jīng)營數(shù)據(jù)對比

毛利率和凈利率

呷哺呷哺：

海底撈：

ROE（由于有上市前的數(shù)據(jù)，因此會有些失真）

呷哺呷哺：

海底撈：

租金和人工占收入比重

呷哺呷哺:

海底撈:

可以看到呷哺在原材料采購方面的規(guī)模效應(yīng)更加明顯，同期毛利率一直比海底撈略高，這取決于兩者的擴張方式，呷哺呷哺更為集中，而海底撈相對來講較為分散。租金方面海底撈因為是引流的利器，因此是各大購物中心的香餑餑，導(dǎo)致租金費用極低，而服務(wù)更好的海底撈人工成本更高。兩家的roe水平和凈利率不相上下，都表現(xiàn)出較高水準。由于客單價以及店鋪面積存在較大差異，兩者還未構(gòu)成直接競爭關(guān)系。

比如火鍋歷史超過1900年，未來仍將大概率存在。味道是一個令人興奮的業(yè)務(wù)，幾乎沒有界限。

更加健康低鹽低鈉方向發(fā)展，更多天然原材料而非人工原材料，更好的用餐環(huán)境，人們除了填報肚子，還需要更好的用餐心情。

火鍋。

基本沒有周期。

食品安全是這個行業(yè)最大的風(fēng)險，同時也是公司面臨的最大風(fēng)險，之前出現(xiàn)過幾次食品方面的問題。

公司上游采購原材料，有一定的規(guī)模效應(yīng)，相對于單打獨斗商家有成本優(yōu)勢，對于小游消費者公司的提價能力受到一定限制，尤其是在2018年大幅提價以后，客流下滑比較明顯。

屬于快速消費品，更接近于快餐市場。

公司各區(qū)域運營狀況

門店數(shù)量狀況：

北京門店從2013年的243家增長到2018年的309家，增速27.16%，年均增速4.08%，上海門店從2013年的55家下降到2018年的52家，天津門店從2013年的34家增長到2018年的81家，增速為138%，年均增長15.56%。

其他區(qū)域總門店從2013年的62家增長到2018年的444家，增速600%，年均增長38.8%。其中河北門店從2016年的111家增長到2018年的148家，增速33%，年均增長10%，東北門店從2016年的49家增長到2018年的102家，增速108%，年均增長27.68%，其他區(qū)域門店從2016年的78家增長到2018年的194家，增速148%，年均增長35.4%?？梢钥吹匠松虾^(qū)域遭遇了增長瓶頸，其他區(qū)域的店鋪數(shù)量增長態(tài)勢都較為良好。

翻臺率狀況：

北京上海天津整體保持穩(wěn)定，但2018年出現(xiàn)一定程度下滑，這和公司店鋪改造客單價提升有關(guān)，后續(xù)會詳細說明。

東北和其他區(qū)域翻臺率下滑較快。

呷哺呷哺的翻臺率計算方式和其他公司不一樣，比如一個4人座的桌子假設(shè)全年每一天都有3桌人就餐，每次分別是4人，3人，2人。一般公司會把翻臺率計算為3，而對于呷哺呷哺來說（4+3+2）/4，最后翻臺率為2.25。早期的呷哺呷哺主要以一人坐為主，采取這別人同樣的方式或者自己的計算方式并無差異，從2017年改造以后，呷哺呷哺為了提高用餐環(huán)境，增加了大桌的數(shù)量，變相降低了接待能力，延長了顧客等待時間，用餐時段就餐總?cè)藬?shù)會出現(xiàn)一定比例下滑，會導(dǎo)致翻臺率核心指標的下滑。

客單價狀況：

客單價從2013年開始增長，北京增長35%，年均增長5%，上海增長22%，年均增長3.4%，天津增長30%，年均增長4.5%。

其他城市的增長也大體保持相同的程度，我們可以看到2018年相對2017年增長大多在10%左右，客單價提高對于就餐人數(shù)的影響短期看來也是很明顯的，也可以部分解釋今年翻臺率大幅下滑的原因。如果綜合各個地區(qū)的總體收入，分別計算了2018年各區(qū)域單店客流量下滑狀況：北京：下滑9%左右，上海：基本持平，天津：下滑10%左右，河北:下滑1%左右，東北：下滑15%左右，其他區(qū)域：下滑15%左右。增速最快的幾個區(qū)域客流量下滑較大，主要是由于東北和其他區(qū)域門店過于分散，價格大幅上漲以后相對其他餐飲的價格優(yōu)勢大幅下降。

賀光啟薪水94萬，股份部分200萬。

楊淑玲薪水20萬，股份部分480萬。

招股書未提及。

見行業(yè)篇。

屬于輕資產(chǎn)公司，大部分店鋪通過租賃獲得。

公司資產(chǎn)負債率保持穩(wěn)定，主要負債以應(yīng)付款為主，沒有有息負債，且上市以后募集資金基本沒有使用，現(xiàn)金反而小幅增加，上市之時公司共有門店420家，募集資金打算新增453家餐廳，截止2018年公司店鋪數(shù)量880多家，基本完成公司計劃，說明公司自身造血能力極強。

6%。

投入較小。

1、明顯的價格優(yōu)勢

之前我們再羅列行業(yè)的數(shù)據(jù)時，曾經(jīng)列舉了各個企業(yè)的人均消費情況，大多數(shù)規(guī)?；幕疱伷髽I(yè)的價格段都落在100以上這個價格區(qū)間，而呷哺呷哺的價格在60左右，可以說在這個價格段呷哺呷哺基本是沒有競爭對手的，你也可以說呷哺呷哺的主要競爭對手非傳統(tǒng)火鍋企業(yè)，而更多的是和快餐行業(yè)競爭，那么這個優(yōu)勢又不是太明顯，肯德基和麥當(dāng)勞的人均消費在45左右。

之所以公司能夠維持較低的價格主要得益于幾個方面：

套餐制造成的價格錯覺。

我們可以看到雖然品種很多，但實際每個品種只占到單獨點餐的1/4甚至是1/5，這樣這么一盤菜本身相當(dāng)于兩個左右的普通裝，因此一份套餐的價格并沒有像大家想象的那么低，呷哺呷哺套餐模式以及定價邏輯和麥當(dāng)勞，kfc有些雷同之處，讓大家感覺到實在，同時也讓公司成本不至于失控。

2、集中開店策略帶來的規(guī)模效應(yīng)

我們可以看到公司主要是通過北京和上海兩個點輻射，在相關(guān)區(qū)域內(nèi)進行密集開店策略。

早期每個城市的店鋪數(shù)量分布圖。這類布局方式可以有效的降低運輸成本，提高供應(yīng)鏈的效率。

公司的物流布局也很好的說明了公司打算采取的店鋪布局策略，后續(xù)的募集資金又在北京和上海建立了中央配送中心。因此公司的大部分店鋪主要集中在東部偏北區(qū)域。未來公司向南擴張需要建立新的配送中心以保證目前的效率。

3、集中采購，農(nóng)餐對接

據(jù)公司招股說明書顯示2011年、2012年及2013年以及截至2014年6月30日止六個月，以采購金額計，通過集中采購分別購買了約60%、80%、90%及90%的食材。為確保每日有充足新鮮蔬菜供應(yīng)，公司直接與諸多簽約農(nóng)業(yè)合作社及農(nóng)戶合作。根據(jù)合作安排，公司向簽約農(nóng)業(yè)合作社及農(nóng)戶提供年度種植計劃，公司分別與北京的八家農(nóng)場及上海和沈陽的兩家農(nóng)場建立長期策略合作關(guān)系。

在2011年到2017年各大農(nóng)產(chǎn)品價格上漲的情況下，呷哺呷哺毛利率有一個明顯提升的過程，從2013年56%提升到2017年的62%。

4、獨特的吧臺設(shè)計有效提升績效

U型吧臺設(shè)計可以優(yōu)化座位密度，并提高員工顧客比例，也就是員工可以同時覆蓋的顧客數(shù)量大幅提升，而這個正是海底撈等傳統(tǒng)火鍋不具備的優(yōu)勢，不僅可以有效提高顧客滿意度，還能大幅降低員工成本。

2011年到2017年人力成本大幅攀升，呷哺呷哺的人力成本占收入比一直保持穩(wěn)定，其中單個餐廳單位面積人數(shù)比和海底撈等有明顯優(yōu)勢，呷哺呷哺為29人，海底撈單店為148人，考慮到海底撈面積平均比呷哺呷哺高出4倍，單店人數(shù)仍未37人，依然高出呷哺呷哺27%。

仍然處于較高速增長時期。

目前不是。

目前還屬于專業(yè)化，集中在火鍋領(lǐng)域。

1、提升呷哺呷哺門店數(shù)量。

2、開辦類似海底撈的火鍋品牌湊湊。目前已經(jīng)達59家，仍然以北京和上海為主要開設(shè)地區(qū)，其中北京上海各開14家，占總體數(shù)量接近50%，湊湊開店主要以一線城市和二線省會城市為主，定價較呷哺呷哺高出1倍。2018年湊湊營業(yè)收入為5.55億元，單店年營業(yè)額為1000多萬，營業(yè)利潤由2017年的虧損240萬到2018年的盈利640萬。湊湊由于開店面積和海底撈類似，海底撈單店平均收入為3600多萬，而湊湊大概1000多萬，粗略計算湊湊的翻臺率僅為1.4，表現(xiàn)還談不上出色。

3、增加外賣產(chǎn)品。為了增加餐廳坪效，除了火鍋外送，開發(fā)了即食產(chǎn)品「呷煮呷燙」品牌。在同一個時間段為呷哺呷哺餐廳增加了額外的收入，截至2018年底外送收入較去年增加203.3%。

4、增加茶飲。公司把茶元素融入火鍋文化中，所有湊湊門店以及部分呷哺呷哺門店提供茶飲服務(wù)。湊湊的茶飲不是傳統(tǒng)認知上的功夫泡茶，而是專門引進的地道的臺式手搖茶。經(jīng)由印度、錫蘭、中國臺灣與大陸等地遴選最佳的原葉好茶，提煉萃取精純茶湯，通過創(chuàng)新的配方，調(diào)制中西合璧口味。

暫時遭遇到翻臺率下滑，以及各區(qū)域?qū)τ谛』疱佌J知不同的問題，還需要繼續(xù)跟蹤。

主要是天時和地利，非典的到來導(dǎo)致一人鍋興起，北京區(qū)域更加適合呷哺呷哺一人鍋的發(fā)展，較多的單身和二人家庭。當(dāng)然不可忽略公司自身方面的運營能力。

目前沒有看到顛覆者。

提供優(yōu)質(zhì)高性價比的食材，公司將永不止息致力于食材重視的態(tài)度。

2008年5月14日在開曼群島注冊成立為豁免有限公司。

2008年5月16日，呷哺香港注冊成立，并成為本公司的直接全資附屬公司。

2008年9月16日，呷哺香港成立呷哺北京，作為其直接全資附屬公司。于成立后，呷哺北京收購呷哺快餐的幾乎全部資產(chǎn)及全部業(yè)務(wù)運營，并成為本集團的主要中國運營附屬公司。

2008年11月，財務(wù)投資者英聯(lián)投資向本集團投資約人民幣144百萬元及賀先生轉(zhuǎn)讓于英聯(lián)投資的公司股份代價為207百萬元。

2010年6月10日，呷哺香港成立其另一家直接全資附屬公司呷哺上海，該公司主要經(jīng)營我們?nèi)A東的業(yè)務(wù)。

2012年12月，GASF花費1.5億美金收購英聯(lián)投資當(dāng)時于本公司持有的所有股份，GASF成為本公司控股股東。該等交易完成后，GASF持有本公司約44.79%權(quán)益。

創(chuàng)始人

公司歷史創(chuàng)始人經(jīng)歷：新聞報導(dǎo)如下

90年代初，北京音樂家王啟明與妻子郭燕，懷著對夢想很生活的渴望，來到了神往以久的美國。然而，一切并不完全像他們想象中的一個夢想。通過奮斗，王啟明終于成為一位富人，但卻付出了巨大代價——這是1993年在風(fēng)靡全國的電視連續(xù)劇《北京人在紐約》的故事情節(jié)，也在這一年，臺灣桃園縣的、人賀光啟與妻子踏上了北京的土地，成為“京漂”一族，開始了創(chuàng)業(yè)的生活。

當(dāng)賀光啟與妻子乘坐的班機緩緩降落在北京首都機場時，他們心里的喜悅難以言表。在趕往市區(qū)的路上，賀光啟并沒有看得他想象當(dāng)中那個繁華的北京，街上滿地跑著天津大發(fā)的面包車，高檔的五星級酒店也非常少。

當(dāng)時，在很多到國內(nèi)發(fā)展的臺灣人中，賀光啟應(yīng)該算是“另一類”，那時大部份的臺商都會選擇到廣州、深圳、上海、浙江等沿海地區(qū)發(fā)展，而賀光啟選擇的卻是北京。

“最終在北京發(fā)展，其實是有一點陰錯陽差，誤打誤撞的情況。”呷哺呷哺餐飲管理有限公司董事長賀光啟告訴《中國新時代》記者。

起初，賀光啟是打算在北京投資做首飾，然后出口外銷。正是看得當(dāng)時低廉的勞動力和廉價的生產(chǎn)成本優(yōu)勢，賀光啟才從臺灣來到內(nèi)地。在進行一年多的籌備和考察后，1994年，終于拿到了企業(yè)經(jīng)營執(zhí)照的賀光啟喜形于色。

賀光啟清晰地記得當(dāng)時自己到處跑手續(xù)的那些經(jīng)歷：去十八里店申報；去各處采購材料等等，雖然有時刮辛苦，但他卻感到很有奔頭。

當(dāng)時首飾在內(nèi)地非常暢銷，對外出口更是供不應(yīng)求。幾年中，賀光啟賺得盆滿缽滿。雖然賀光啟也曾在國外去賺過不點錢，但他更難忘回到內(nèi)地后賺得的第一桶金。

從賣首飾到搞餐飲，行業(yè)跨上顯然很大，一個不起眼的項目，卻讓賀光啟找到了財富的秘密。如今，賀光啟每天都忙著察看新店鋪的選址，他每天的工作日程一般是：上午在辦公室處理公司事務(wù)性的工作，下午回到北京城里視察各個店鋪的營業(yè)情況，與供貨商交流。

商機

1996年，北京珠寶市場開始逐步蕭條，大量的首飾堆在倉庫里賣不出去。而賀光啟正頭疼不知道下一步該做什么，他偶然發(fā)現(xiàn)北京快餐業(yè)的市場似乎不錯。

于是，賀光啟開始考察快餐市場，當(dāng)時的快餐市場基本上是由麥當(dāng)勞和肯德基一統(tǒng)天下。一次，賀光啟應(yīng)朋友之邀吃火鍋，他發(fā)現(xiàn)北京的火鍋還是以木頭碳為燃料的銅火鍋或煤氣火鍋為主，幾個人桌坐一起吃。而臺灣已經(jīng)流行用電磁爐加熱的吧臺式分餐火鍋，賀光啟覺得出于環(huán)保和安全的需求，政府在未來一定會鼓勵使用清潔燃料。如果能開一家吧臺式火鍋店，應(yīng)該受歡迎。

隨后，賀光啟以每臺700臺幣的價格從臺灣購進幾十桌電磁爐，以此為賣一點，在北京的西帳單開起了第一家“呷哺呷哺”的店面。

在臺灣，只要看得“呷哺”，人們就知道是吃的。因為越難念，顧客越容易記住。本來他想給店取名“呷哺呷哺呷哺呷哺”，但太長了顯得繁瑣，而“呷哺”又太短了，“呷哺呷哺”4個字，不長不短，很容易記著。

起初，賀光啟想從臺灣招聘人才先負責(zé)經(jīng)營，但由于兩岸沒有直航，人員來往很不方便，而且成本很高，況且呷哺呷哺總有一天要本土化。

賀光啟在北京選好人才先后，開始設(shè)計中央廚房，所有器具、吃材都由中央廚房直接配送到店。

早期，賀光啟認為營業(yè)額應(yīng)該是不成問題的，自己的秒點子加上先進設(shè)備，還怕大眾不搶著來嘗鮮嗎？不料他失算了?；疱伒暝趧偝闪r，一天竟賣不出去三鍋，隨后很長一段時間里，賀光啟的火鍋店一直都沒有火起來。

北方人習(xí)慣大家圍在一起吃火鍋，針對這些種新興的快餐業(yè)的分餐，很多人不接受，因觀念不和而導(dǎo)致難于能理解和認同。此外，賀光啟開始是直接從臺灣采購調(diào)布料再運到北京，可到了北京之后，發(fā)現(xiàn)不合本地吃客人的口味。

賀光啟只好尋找出路。他請廚師針對北方人的口味制做了多種調(diào)材料，然后請消費者來免費試吃，中間還贈送一些小禮物。事后，賀光啟認真聽取吃客人的意見，經(jīng)過無數(shù)次的調(diào)查，用了半年時間才最終定下調(diào)料的口味。

為了保證原物料牛羊肉的品質(zhì)，內(nèi)蒙古發(fā)生雪災(zāi)那年，賀光啟率隊冒著大雪開車到內(nèi)蒙古尋找優(yōu)質(zhì)貨源。他挨家挨戶地去看，走進工廠房里去看有沒有庫存、產(chǎn)品的質(zhì)量怎么樣。然后租車全程從內(nèi)蒙押運到北京。

但賀光啟的辛苦付出，并沒有換回相應(yīng)的回報。店鋪還是沒有盈利，而北京日益膨脹的消費需求，尤其加上外來餐飲紛紛進入北京市場，讓賀光啟開始深思是否應(yīng)該轉(zhuǎn)換經(jīng)營戰(zhàn)略。

沒有曾想，2003年的非典給了賀光啟一次翻身的機會。北京人之前不能接受的一人一鍋制，在非典期間大受歡迎，此后人們吃火鍋時便認準了呷哺呷哺。

隨著市場的打開，品牌也很快樹立起來，賀光啟的壓力稍有減輕，但他并不滿足于賺點小錢就收手，他趁熱打鐵，擴大規(guī)模，開了第二家分店。新商店選在客人量密集的購物中心，目標客戶還是位于逛商場的年青人，吸引他們逛累了之后來店就餐。

2005年開始，呷哺呷哺的擴張明顯加速。隨著規(guī)模的擴大，呷哺呷哺吧臺式的經(jīng)營優(yōu)勢開始體現(xiàn)：吧臺式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積給傳統(tǒng)火鍋店增加了30%以上。

除了大型購物中心，辦公室密集地區(qū)是呷哺呷哺另一個選址重點。白領(lǐng)去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次，小火鍋分餐較衛(wèi)生。這兩個特點用得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小那些商務(wù)餐，比請同事或客戶吃普通快餐店的正式得多。

擴張

走出困境，賀光啟展示出經(jīng)商者的智慧。“9天開一個新店”成為賀光啟的一句口頭禪，這和呷哺呷哺幾年前的艱難擴張形成絕大反差。他說：“以每9天一家開店的速度拓展，是我們的一個目標”。

在擴張速度加快的同時，成群的模仿者也隨著呷哺呷哺營業(yè)額的增長而增長，甚至有的呷哺呷哺員工辭職后做了同樣的火鍋店。賀光啟承認，呷哺呷哺在店面上并不難復(fù)制，但這個精明白的臺海灣人試圖通過一系列排他性合作條款來抑制模仿者和后來者的競爭。比如對于飲料，呷哺呷哺與可口可樂、雀巢都簽訂了排他性的條款，只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進貨，那么雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨。這個“類似”被限制在吧臺類火鍋快餐店內(nèi)，呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商朝也簽訂了同類的一條款。同時，在物業(yè)方面，呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協(xié)議，這種協(xié)議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業(yè)里唯一一的快頓火鍋店。

“呷哺呷哺之所以能快速擴張，主要在于原物料品質(zhì)?！辟R光啟說，呷哺呷哺公司能保證消費者吃得全中國最好的農(nóng)副產(chǎn)品基地的產(chǎn)品，而且是國內(nèi)各地當(dāng)天送來的最鮮的農(nóng)特產(chǎn)品食材。“呷哺的木耳是東北的，海帶是福建的，豆皮粉絲是山東的……”這是賀光啟最為驕傲的地方——他一手打造的中央廚房物流供應(yīng)系統(tǒng)確保了食材的新鮮。

除了與供貨商的穩(wěn)定的合作之外，喝孵喝孵的選址定位也在多年的摸索中日趨成熟，那就是店面集中于客人量密集的商場、大賣場，或辦公室密集的地區(qū)。賀光啟同時不斷對呷哺呷哺最優(yōu)的開店模型進行優(yōu)化和改善，小到吧臺座位高度的設(shè)定、套餐的搭配、原材料的淘汰、飯店內(nèi)管線的布置、新店假日的宣傳等細節(jié)。

而在餐飲公司最核心的翻臺率上，據(jù)呷哺呷哺提供的數(shù)據(jù)，其平均翻臺率能達到7，而普通火鍋店的一臺率僅在3-4之間。而據(jù)投資者的評價，即使與麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐店的企業(yè)比較，呷哺呷哺每平方米的銷售額及增長等也占有優(yōu)勢。

呷哺呷哺的發(fā)展速度及不斷增長的業(yè)績，使眾多風(fēng)險投資對于呷哺呷哺欲罷不能。2007年的一天，英聯(lián)投資主動找到賀光啟，通過近一年的時間的無數(shù)次反復(fù)協(xié)商，最后確認對賀光啟進行投資。

2008年11月11日，英聯(lián)投資向呷哺呷哺快餐連鎖有限公司投資5000萬美元，并獲得該公司的大部分股權(quán)。

“呷哺呷哺的業(yè)績顯示它在任何經(jīng)濟環(huán)境中都會成長良好，此項交易標明，英聯(lián)重視向那些成長潛質(zhì)巨大和消費群體廣闊的行業(yè)投資的戰(zhàn)略。我相信，盡管目前經(jīng)濟放緩，呷哺呷哺一定能取得更快的發(fā)展。英聯(lián)非常贊成賞呷哺呷哺創(chuàng)造了一個既營養(yǎng)健康又經(jīng)濟實惠的中式快餐店的模式。我們期待著與呷哺呷哺管理層一起將這些種就餐體驗帶給更多的中國消費者?！庇⒙?lián)中國區(qū)總裁林明安如是說。

賀光啟表示，英聯(lián)私募的經(jīng)營理念先進，為呷哺呷哺的成本控制提供了有益經(jīng)驗，包括合理選址等方面?！拔磥磉炔高炔妇蛯⒅忠M進口原材料，逐步向高端餐飲領(lǐng)域拓展?！?/p>

在去年金融危機的非常時期，呷哺呷哺仍開設(shè)新店超過40家，店面增長幅度達67%，遠高于上一年。這一數(shù)字甚至與該公司前10年的開店總和不相上下。此外，其去年的營業(yè)額達到約4 億元，利潤增長幅度超過70%。呷哺呷哺在餐飲市場中的巨大潛力正是英聯(lián)私募所看重的。目前，呷哺呷哺已在北京、天津等地開設(shè)了100多家店面，2010年店面數(shù)將達不到150家。

目前，除了北京總部呢外，賀光啟已在上海成立了了第一家分公司?！拔覀兛赡軙?年的時間，把分公司增加到5家。每一家分公司將直接管理200-300家店面?！辟R光啟對記者說。

如今，賀光啟的發(fā)展目標已經(jīng)不僅局限于北京、天津、上海等地，“未來還會走去國門，發(fā)展東南亞市場，發(fā)展那里的區(qū)域代理，亞洲很多國家都有吃火鍋的習(xí)慣?！辟R光啟展望說。

其實，賀光啟企業(yè)的各項數(shù)據(jù)指標早已達到上市標準，但賀光啟卻一直遲遲不動。

“現(xiàn)在還不是最好的時機，波動性比較大，還需要觀看。此外，還要根據(jù)公司快速發(fā)展的實際情況再確定何時選擇上市?！辟R光啟解釋說。

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認清自己的價值

企業(yè)是以營利為目的的組織，企業(yè)核心就是賺錢。每個人在企業(yè)組織里扮演著不同的角色，每個角色創(chuàng)造著不同的價值。這些價值匯聚到一起就是一副集生產(chǎn)、財務(wù)、行政、人力、營銷的企業(yè)價值生態(tài)鏈。

當(dāng)我初入呷哺呷哺時，我就問賀董事長第一個問題，呷哺未來十年的愿景是什么？我希望知道企業(yè)的未來價值導(dǎo)向，因為很多具有500強跨國企業(yè)經(jīng)歷或外企職業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人，到了民營企業(yè)出現(xiàn)嚴重的水土不服。

與外企相比，民營企業(yè)的人文環(huán)境與外企不同，其對于結(jié)果、能效、產(chǎn)出及市場反應(yīng)速度的追求會高于外企。尤其是上市公司，肩負著對于股東、投資者、員工等等的強大的壓力，其對于銷售符合增長、展點能力、同店可比、利潤等持續(xù)增長的綜合能力有著較高要求。賀董事長有句玩笑，“呷哺呷哺中凡是董事長管理不到的空白點或者臨時崗位缺失的，除了CFO、IT、IR、MVM外趙總都要負責(zé)”。

所以，當(dāng)初我從五百強企業(yè)轉(zhuǎn)型到民企，我不希望作為一個簡單的職業(yè)經(jīng)理人只是不斷轉(zhuǎn)換平臺而已。呷哺董事長是一個有夢想的人，我希望可以幫助他把呷哺做成第二個麥當(dāng)勞或者肯德基，這才是我實現(xiàn)自己轉(zhuǎn)換的價值。

選擇大于努力

學(xué)會思考比盲目蠻干重要，選擇對方向比飛快馳騁重要，選擇永遠大于努力。進入呷哺后，我選擇協(xié)助公司做IT升級，很多人不愿意涉足IT管理，但我十分熱衷，我想實現(xiàn)自己想做的集團化高效、整合的財務(wù)及管理平臺，必需通過對于財務(wù)、IT的相互推動，只有這樣才能引發(fā)財務(wù)對于各類業(yè)務(wù)管理及模型的思維，再通過IT技術(shù)實現(xiàn)模型及系統(tǒng)性推進，從而進一步優(yōu)化財務(wù)管理的實效性、自動化，同時控制人員數(shù)量、質(zhì)量，如此循環(huán)往復(fù)，系統(tǒng)化管理體系就會不斷形成。

因為餐飲不僅取決于生意模型，其中系統(tǒng)及流程、細節(jié)管理對于發(fā)展至關(guān)重要，所以選擇涉足IT管理是一條最有效的捷徑。

同時我也問過賀董事長第二個問題，他家屬有多少人在這里，賀總說就我一個人，沒有任何家屬參與整個經(jīng)營。這也是我選擇呷哺的原因，在企業(yè)界通常頗有規(guī)模的私企管理家族化，從上至下依附于裙帶關(guān)系。

凡是在關(guān)鍵崗位任職的多數(shù)是私企老板的自家人和自己人?？此聘黜椫贫仁纸∪?，也符合和具備現(xiàn)代企業(yè)相關(guān)標準。倡導(dǎo)的是制度面前人人平等，可實際操作卻天壤之別。無形中把員工分成三六九等，同崗不同薪同崗不同步。正是所謂的自家人和自己人無視制度踐踏制度，制度對于這些人來講形同虛設(shè)。

之后也證實了我選擇的正確性，2008年呷哺的平臺就是五百強職業(yè)經(jīng)理人，呷哺從經(jīng)理到高層管理人員素質(zhì)非常高，而且開放融合度很好，沒有其他民企創(chuàng)始人排斥職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)象。