沃爾瑪(WMT.US)的救命稻草，要被Costco(COST.US)搶了

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“商業(yè)地產(chǎn)頭條”，作者米婭。

時(shí)下中國(guó)，超市也瘋狂。只不過(guò)，各有各的“瘋法”。

凌晨5點(diǎn)，一眾粉絲排隊(duì)為“窮人超市”阿爾迪（Aldi）吶喊；而同樣等待掌聲的，還有美國(guó)最大倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制零售商Costco(COST.US)。

Costco與沃爾瑪(WMT.US)的山姆會(huì)員店，同于1983年誕生。在美國(guó)，前者力壓后者?，F(xiàn)在，Costco從美國(guó)追到了中國(guó)，沃爾瑪?shù)ú涣恕?/p>

畢竟，57歲的沃爾瑪，在中國(guó)熬了23年，歷經(jīng)大賣(mài)場(chǎng)失落、電商不順，才剛剛開(kāi)啟山姆會(huì)員店春天。

可這個(gè)春天，能燦爛多久呢？沃爾瑪有機(jī)會(huì)扳回一局么？

中國(guó)伙伴助攻，隱憂伏筆

1995年-2003年，外來(lái)零售在華異常活躍。

乘著改革開(kāi)放、WTO、居民收入提高、消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變東風(fēng)，以家樂(lè)福為首，沃爾瑪、麥德龍、萬(wàn)客隆等商超先后進(jìn)入中國(guó)。

北上廣是它們中國(guó)首店落地的熱門(mén)去處，只有沃爾瑪選擇了新興城市——深圳。

彼時(shí)政策規(guī)定，外資零售公司要進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，必須和中國(guó)公司合作。沃爾瑪選擇了印力的母公司深國(guó)投。

二者成立合資子公司“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”。沃爾瑪控股65%，深國(guó)投控股35%。

以深國(guó)投為跳板，沃爾瑪在華拓店順風(fēng)順?biāo)??；韭窂饺缦拢荷顕?guó)投拿到低價(jià)地，以沃爾瑪為主力店規(guī)劃和建設(shè)購(gòu)物廣場(chǎng)，并給予其10~20年的優(yōu)惠租金。

高性價(jià)比的商品和服務(wù)、一站式大賣(mài)場(chǎng)體驗(yàn)、世界500強(qiáng)光環(huán)，各地政府紛紛敞開(kāi)大門(mén)邀請(qǐng)沃爾瑪入場(chǎng)。

至2004年中國(guó)零售業(yè)全面開(kāi)放，沃爾瑪?shù)闹袊?guó)門(mén)店數(shù)已達(dá)43家，占亞洲門(mén)店總數(shù)的72.9%。其在中國(guó)的規(guī)模排名，僅次于家樂(lè)福56家、易初蓮花44家。

中國(guó)業(yè)務(wù)的成功，拉高了沃爾瑪全球成績(jī)單。年報(bào)顯示，1996年沃爾瑪凈銷(xiāo)售僅為9300萬(wàn)美元，到了2004年，這個(gè)數(shù)字已飆升至2800億美元，增長(zhǎng)3000多倍。

沃爾瑪中國(guó)兇猛，離不開(kāi)背后成熟經(jīng)驗(yàn)的支撐。

通過(guò)執(zhí)行工廠直采，沃爾瑪降低成本2%~6%；圍繞配送中心進(jìn)行門(mén)店擴(kuò)張，保證配送輻射300~500千米范圍；標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)、配送、物流、倉(cāng)儲(chǔ)全供應(yīng)鏈和成本控制，快速?gòu)?fù)制門(mén)店，實(shí)行“買(mǎi)貴了補(bǔ)差價(jià)”策略。

來(lái)源：沃爾瑪官微

可當(dāng)外資商逐步邁過(guò)試探期，轉(zhuǎn)而高速擴(kuò)張時(shí)，沃爾瑪?shù)碾[憂也來(lái)了。具體表現(xiàn)為：

不合理的利益分配，讓它的中國(guó)伙伴深國(guó)投產(chǎn)生疏離感，影響快速擴(kuò)張；

過(guò)份倚重合作伙伴的輕資產(chǎn)模式，使其自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱；

隨著城市化進(jìn)程加快，大賣(mài)場(chǎng)的高租金模式，弊端漸顯；

外資商超紅利不再，應(yīng)對(duì)宏觀危機(jī)，笨重難掉頭。

2006年，深國(guó)投易主華潤(rùn)集團(tuán)，更名華潤(rùn)深國(guó)投。這一動(dòng)作的結(jié)果是，沃爾瑪徹底失去了中國(guó)合伙人。2015年，為剝離“非金融”資產(chǎn)，華潤(rùn)33.35億將手中35%的沃爾瑪股份全部轉(zhuǎn)讓。

雖然這年，全球總裁兼CEO董明倫立下的flag是年內(nèi)增30家店，但最后僅開(kāi)出了4家，甚是慘淡。

除了失去深國(guó)投這一臂膀外，拖慢沃爾瑪開(kāi)店速度的另一個(gè)原因是：中國(guó)自2012年開(kāi)始的電商大潮，來(lái)勢(shì)洶洶。

對(duì)抗電商，愛(ài)恨交加

2012年，實(shí)體零售商業(yè)陷入一片哀嚎。當(dāng)年，電商市場(chǎng)整體交易規(guī)模達(dá)8.1萬(wàn)億元。B2C電商格局初成，天貓占比56.7%，京東占19.6%，唯品會(huì)占1.4%。

從PC、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，再到線上線下深度融合的新零售，電商一直在換馬甲，但威脅從未停止。大賣(mài)場(chǎng)模式老化、效益低下、不適應(yīng)新興消費(fèi)趨勢(shì)，沃爾瑪?shù)膯?wèn)題無(wú)處掩藏。

坐以待斃，顯然行不通。其想到的解決辦法是，大幅調(diào)整大賣(mài)場(chǎng)門(mén)店，押寶電商業(yè)務(wù)。

在這一階段，沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁兼CEO的位子，成了最燙屁股的板凳——九年五次換帥，幾乎全是外國(guó)臉，落入外資巨頭中國(guó)化難題“圈套”。

2012年2月，走馬上任的高福瀾，開(kāi)啟了沃爾瑪“一邊瘋狂開(kāi)店，一邊瘋狂關(guān)店”的進(jìn)程。在其任期內(nèi)，沃爾瑪年均開(kāi)店27家，關(guān)店12家；年凈增門(mén)店從25家下滑到9家。

柯俊賢于2014年接任，繼續(xù)推行優(yōu)化門(mén)店戰(zhàn)略，2年半后以“最短命CEO”離崗。而當(dāng)氣重現(xiàn)換上亞洲面孔的掌舵者陳文淵后，關(guān)店步調(diào)依舊不減。

2019年，沃爾瑪門(mén)店數(shù)首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，前6個(gè)月關(guān)店11家，開(kāi)店僅2家。

注：2019年數(shù)據(jù)采集至1~6月

以近三年的開(kāi)關(guān)店數(shù)據(jù)為樣本，商業(yè)地產(chǎn)頭條分析發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪重點(diǎn)收縮華東區(qū)域，共關(guān)閉35家，占總關(guān)店數(shù)的53%。其中以二線城市最集中，關(guān)店總數(shù)為15，占43.9%。

這是由于華東區(qū)域零售商業(yè)環(huán)境更成熟，更早進(jìn)化到了華潤(rùn)系、永輝系、盒馬系等所把持的精品零售業(yè)態(tài)。

同時(shí)，新店戰(zhàn)略則轉(zhuǎn)向華南（42%）和西南（31%），靠近深圳大本營(yíng)，便于各方資源聯(lián)動(dòng)。

而在開(kāi)店上，二線城市新開(kāi)門(mén)店占比45%，四線城市占比35%。

除了調(diào)整門(mén)店，不想被電商淘汰的沃爾瑪，親自做了電商。

早在2000年，沃爾瑪和山姆會(huì)員店的電商平臺(tái)已在美國(guó)上線，當(dāng)年財(cái)報(bào)寄予厚望，“將提供更大的銷(xiāo)售增長(zhǎng)、更可觀的利潤(rùn)和股東價(jià)值”。

雖效果難及預(yù)期，沃爾瑪選擇繼續(xù)下去。2010年至今，其在全球進(jìn)行了26起關(guān)于數(shù)據(jù)、物流、電商品牌等領(lǐng)域的收并購(gòu)，比如Jet.com、1號(hào)店等。

“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”獲得了回報(bào)。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)eMarketer數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪2018年電商銷(xiāo)售額增長(zhǎng)近33%至278.1億美元，僅次于ebay（363.4億美元）和亞馬遜（2825.2億美元）。

可中國(guó)畢竟不是美國(guó)，阿里們的電商生意早已風(fēng)生水起，而沃爾瑪始終沒(méi)能破繭成蝶。

山姆會(huì)員網(wǎng)上商店2010年中國(guó)上線。次年5月，沃爾瑪投資1號(hào)店，并在2015年全資收購(gòu)了前者。

尷尬的是，沃爾瑪雖保留“1號(hào)店”之名，卻將大賣(mài)場(chǎng)式的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、廠商管理、商品毛利以及市場(chǎng)推廣都嫁接過(guò)來(lái)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部磨合諸多不順。

陳耀昌掌權(quán)下，1號(hào)店“沃爾瑪化”過(guò)程中，離職人員達(dá)到1000人以上，包括聯(lián)合創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺。

最終，沃爾瑪與1號(hào)店野心勃勃的合作，以本土化失敗收?qǐng)觥ｊ愐浴笆〉闹袊?guó)化”之名下臺(tái)，多名中國(guó)高管離職。

1號(hào)店遇挫后，沃爾瑪以5%股權(quán)置換方式，傍上了京東。沃爾瑪幾乎把京東當(dāng)成了救命稻草，而京東看中沃爾瑪?shù)膫}(cāng)儲(chǔ)物流以及其全球供應(yīng)鏈。

短短數(shù)月，山姆會(huì)員商店、沃爾瑪悉數(shù)入駐京東平臺(tái)。2017年，沃爾瑪旗下英國(guó)超市品牌ASDA等也全部上線京東。

借由京東之力，2018年6月，沃爾瑪站隊(duì)騰訊，接受騰訊對(duì)購(gòu)物體驗(yàn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、支付、會(huì)籍增值等多個(gè)領(lǐng)域的深度智慧化改造。

“雙贏框架”之下，沃爾瑪禁用支付寶，引起輿論嘩然?，F(xiàn)任中國(guó)區(qū)CEO陳文淵不得不公開(kāi)表示，“歡迎使用支付寶”。

不難看出，突圍路上，“忠實(shí)”的沃爾瑪已然淪為巨頭角力的工具之一。但其不變的是，堅(jiān)持對(duì)電商的探索與試水。

去年底，沃爾瑪全球CEO董明倫訪華，表示“繼續(xù)加大在華投資，尤其是電商業(yè)務(wù)”。

但于陳文淵和沃爾瑪中國(guó)來(lái)說(shuō)，丟不掉的電商是一方面，他們還要扛著跌不起的業(yè)績(jī)。

押注高端倉(cāng)儲(chǔ)式山姆會(huì)員店，成了必要一役。

山姆會(huì)員店，23年磨一劍？

首家山姆會(huì)員店，于1983年4月在美國(guó)俄克拉荷馬州的米德韋斯特城開(kāi)業(yè)。但中國(guó)有了山姆會(huì)員店，是在1996年，開(kāi)在深圳。

至今，山姆會(huì)員全球門(mén)店數(shù)達(dá)599家。其中，中國(guó)門(mén)店數(shù)為25家，會(huì)員數(shù)約220萬(wàn)。

來(lái)源：山姆會(huì)員店官微

山姆會(huì)員店之于中國(guó)商超業(yè)的獨(dú)特意義是，帶來(lái)了會(huì)員制。與其同年進(jìn)入的會(huì)員制零售商，還有麥德龍、普爾斯馬特。

付費(fèi)會(huì)員制的邏輯是，提供品類(lèi)多、精選SKU、高商品性價(jià)比及“人無(wú)我有”的商品，只有付費(fèi)會(huì)員才能進(jìn)入購(gòu)物和享受服務(wù)。

商品和服務(wù)本身外，會(huì)員費(fèi)為企業(yè)帶來(lái)了可觀利潤(rùn)。如即將入華的COSTCO，2018財(cái)年僅會(huì)員費(fèi)營(yíng)收就達(dá)31.42億美元，高過(guò)凈銷(xiāo)售利潤(rùn)31.34億美元。

但目前來(lái)看，在中國(guó)集齊這些元素太難。因?yàn)闀?huì)員制的商業(yè)土壤要求，居民消費(fèi)水平足夠高，追求價(jià)值消費(fèi)而非品牌消費(fèi)，以及有為軟性服務(wù)付費(fèi)的意識(shí)。

基于上述原因，麥德龍于2010年取消了會(huì)員制，個(gè)人和企業(yè)用戶可直接進(jìn)入購(gòu)物；普爾斯馬特因資金鏈問(wèn)題，于2005年3月徹底關(guān)閉中國(guó)業(yè)務(wù)。沃爾瑪在這條賽道上獨(dú)孤熬守著，前幾年拓店幾乎停滯。

耐住“寂寞”，山姆大叔不斷調(diào)整中國(guó)式付費(fèi)會(huì)員機(jī)制，如推出分級(jí)會(huì)員制提高會(huì)員粘性、用前置倉(cāng)提高服務(wù)半徑和城市拓展節(jié)奏、緊湊型門(mén)店降低拓展難度等。

2016年，山姆會(huì)員店終于熬到了云開(kāi)霧散。會(huì)員年費(fèi)從150元漲到260元年，后又增設(shè)了680元的“卓越會(huì)籍”。

同時(shí)，以年均4家的速度拓展。近三年開(kāi)出的13家店，重點(diǎn)分布在華東和華南地區(qū)的二三線城市。

多年苦練內(nèi)功之后，山姆在中國(guó)會(huì)員制零售賽道上，資歷最老。如今可就在山姆底氣十足提速時(shí)，會(huì)員制賽道開(kāi)始大堵車(chē)。

搶食會(huì)員制的零售企業(yè)，主要分為三類(lèi)：

老牌外資會(huì)員制零售商COSTCO，擁有成熟會(huì)員制體系、海量自有商品和絕對(duì)低價(jià)服務(wù)，無(wú)條件任性退換貨。

新興超市賣(mài)場(chǎng)，各有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，如銀泰的全渠道數(shù)字化、永輝的超強(qiáng)生鮮供應(yīng)鏈。

主流電商平臺(tái)，有各自的流量渠道、特定消費(fèi)群、配送能力。

在這個(gè)賽道，山姆們比拼的是比大賣(mài)場(chǎng)更強(qiáng)悍的供應(yīng)鏈能力、自有品牌開(kāi)發(fā)能力，以及絕對(duì)差異化的體驗(yàn)和服務(wù)。

毫無(wú)疑問(wèn)，會(huì)員制的“春天”，腳步漸近。相比剛起步的社區(qū)惠選店、試探中幾乎停滯的樂(lè)世界購(gòu)物中心項(xiàng)目，沃爾瑪中國(guó)當(dāng)務(wù)之急是，抵擋住這一波會(huì)員制的瘋狂比拼。

畢竟，它熬了23年，而這個(gè)窗口期也不會(huì)很長(zhǎng)。