亞馬遜（AMZN.US）失敗案例大集合：外賣業(yè)務(wù)折戟，實(shí)體零售碰壁

本文來自“英為財(cái)情Investing”。

據(jù)外媒報(bào)道，亞馬遜 (AMZN.US)將在本月晚些時(shí)候關(guān)閉它在美國的外賣業(yè)務(wù)Amazon Restaurants。受此消息影響，其競爭對手GrubHub Inc (GRUB.US)、Waitr Holdings Inc (WTRH.US)股價(jià)周二分別上漲8%和3%。

亞馬遜與Grubhub股價(jià)

2015年，亞馬遜首先在框圖推出Amazon Restaurants服務(wù)，并在之后拓展到超過20個(gè)美國城市以及英國倫敦。這個(gè)外賣服務(wù)也與亞馬遜強(qiáng)大的Prime會員體系相連。然而，在競爭激烈的外賣市場，亞馬遜不敵專業(yè)競品，Amazon Restaurants的市場份額甚至未能擠進(jìn)前五——根據(jù)Wedbush的估計(jì)，2019年Grubhub仍占據(jù)主要份額30%，Uber Eats為27%，之后便是Postmates、DoorDash和Caviar。

以擴(kuò)張速度最快的Uber Eats為例，推出三年多以來已覆蓋全球500個(gè)城市，去年的收入同比增長149%至14.6億美元，并在一季度產(chǎn)生了5.36億美元的收入。根據(jù)優(yōu)步(UBER.US)的CEO的說法，其外賣業(yè)務(wù)的規(guī)模最終有可能超過網(wǎng)約車業(yè)務(wù)。

瑞穗集團(tuán)餐飲業(yè)分析師杰里米·斯科特表示，亞馬遜的這個(gè)決定是外賣行業(yè)整合浪潮的體現(xiàn)之一。在斯科特看來，這個(gè)領(lǐng)域最多能夠支撐業(yè)內(nèi)兩到三名玩家的競爭。

事實(shí)上，這也不是亞馬遜第一次作出失敗的探索。在2016年的致股東信中，亞馬遜CEO貝索斯將他的電商帝國稱作是“世界上最適合作失敗嘗試的地方”。貝索斯曾說過，“重要的是，不持續(xù)進(jìn)行試驗(yàn)、不擁抱失敗的公司，最終會陷入絕望的境地，屆時(shí)唯一能做的就只是祈禱公司能夠存活?！?/p>

以下是整理的亞馬遜最主要的失敗試驗(yàn)。

亞馬遜的中國電商業(yè)務(wù)

今年4月份，亞馬遜正式發(fā)表聲明，將從今年7月18日起停止為亞馬遜中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務(wù)。

事實(shí)上，亞馬遜退出中國的傳言一直未斷過。2004年收購卓越網(wǎng)一度帶給亞馬遜不小的優(yōu)勢，到2008年占據(jù)行業(yè)15.4%的份額;然而，之后亞馬遜中國卻做出了不少錯(cuò)誤的選擇，包括撤掉卓越網(wǎng)原有的管理團(tuán)隊(duì)，替換為亞馬遜本身的員工。

此外，亞馬遜中國缺乏決策權(quán)，管理效率也非常低下。亞馬遜能夠叱咤美國電商市場，一個(gè)很大的原因是，只有戰(zhàn)略性的決策需要通過高層，戰(zhàn)術(shù)性的決策可以由一線人員根據(jù)具體情形作出。這一管理方式并未應(yīng)用到中國市場。

當(dāng)然，亞馬遜也不是完全退出中國，其表示將繼續(xù)推動(dòng)亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和云計(jì)算在中國的穩(wěn)健發(fā)展。

難敵iPhone的智能手機(jī)Fire Phone

2010年，蘋果在推出iPhone 4的時(shí)候，亞馬遜也啟動(dòng)了代號為Tyto的手機(jī)項(xiàng)目，目的是在移動(dòng)時(shí)代與用戶建立更為直接的聯(lián)系，因?yàn)楫?dāng)時(shí)用戶主要是通過蘋果和安卓手機(jī)來接入亞馬遜。

在貝索斯看來，要讓用戶放棄iPhone轉(zhuǎn)投亞馬遜的懷抱，只能靠一個(gè)與眾不同的產(chǎn)品，打差異化這張牌。在Fire手機(jī)的開發(fā)上，貝索斯進(jìn)行了全面的參與，無論是多小的決策也需要貝索斯經(jīng)手。Tyto團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了各種功能上的嘗試，包括近距離非接觸支付、通過空中手勢操控界面、動(dòng)態(tài)視角等。

2014年7月，亞馬遜發(fā)布了定位是與iPhone競爭的Fire Phone，合約機(jī)定價(jià)199美元，與iPhone 6最低售價(jià)的合約機(jī)相同。然而，上市后市場反應(yīng)慘淡。到9月份，這款合約機(jī)的價(jià)格降至99美分。

華爾街后來認(rèn)為，F(xiàn)ire Phone的失敗，在于設(shè)計(jì)的平庸，功能的雞肋，以及生態(tài)的欠缺。以貝索斯視為最大亮點(diǎn)的動(dòng)態(tài)視角功能為例，這個(gè)功能可以通過攝像頭識別用戶的面部位置和面部與手機(jī)的距離，實(shí)現(xiàn)屏幕顯示的3D化。然而，盡管在上面投入巨大，但知情人士后來卻稱“開發(fā)團(tuán)隊(duì)根本不知道這個(gè)功能的意義何在”，甚至為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能而以嚴(yán)重的耗電問題為代價(jià)。

當(dāng)年三季度，亞馬遜因?yàn)镕ire Phone的存貨減值而出現(xiàn)了1.7億美元的賬面價(jià)值減記，并且創(chuàng)下了4.37億美元的虧損歷史紀(jì)錄。

實(shí)體零售碰壁：Instant Pickup和快閃店

作為傳統(tǒng)零售行業(yè)的顛覆者，亞馬遜在從線上零售走向?qū)嶓w零售的這個(gè)過程中，雖然有過收購Whole Foods比較成功的舉措，但也未少見失敗的嘗試。在2017年8月份，亞馬遜嘗試了一種新型的零售模式——Instant Pickup。

Instant Pickup的特點(diǎn)在于“即刻取貨”，消費(fèi)者在線上下單后，兩分鐘以后在能在附近的帶鎖儲物箱中拿到這些商品。但上線一年后，亞馬遜悄無聲息地結(jié)束了這項(xiàng)計(jì)劃。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種自動(dòng)取物柜的方式雖然能夠節(jié)省店面成本，但卻忽視了最主要的線下購物體驗(yàn)環(huán)節(jié);同時(shí)令其直面便利店、藥店、自動(dòng)售貨機(jī)的競爭。如果要吸引消費(fèi)者選擇Instant Pickup而非最近的藥店或者便利店等，亞馬遜就不得不提供能夠吸引人的價(jià)格。但這樣一來，利潤就會變得極低。

亞馬遜的快閃店也遇到了同樣的命運(yùn)。今年3月份，亞馬遜向媒體確認(rèn)，已經(jīng)關(guān)閉了全部87家快閃店，并且終止了該計(jì)劃。這些快閃店的初衷是讓客戶試用亞馬遜的產(chǎn)品和服務(wù)，比如Fire平板電腦、Kindle電子閱讀器、Echo智能音箱，以及Prime Video、Audible和Kindle UnLimited等。

不過，亞馬遜對于實(shí)體零售的探索腳步不會就此停止。亞馬遜還在試驗(yàn)名為Amazon Go的無人收銀便利店，以及出售在其網(wǎng)站上獲得四星及以上評級產(chǎn)品的四星級商店。

無論如何，從亞馬遜的規(guī)模來看，偶爾出現(xiàn)數(shù)十億美元的失敗，似乎也都是正常的。