西爾斯——一家零售業(yè)巨頭的70年自毀之路

本文來(lái)自“財(cái)富中文網(wǎng)”，作者葛繼甫(Geoff Colvin)、王波非(Phil Wahba)。原標(biāo)題為“一家零售業(yè)巨頭的70年自毀之路”。

今年4月西爾斯宣布要開(kāi)三家小型門(mén)店，從而收獲了近幾年最友善的媒體關(guān)注。媒體在充滿希望的標(biāo)題中說(shuō)“西爾斯新時(shí)代的開(kāi)始?這家零售商宣布開(kāi)店，而不是關(guān)閉”，引發(fā)了媒體的共鳴。

但仔細(xì)品味就會(huì)發(fā)現(xiàn)，媒體報(bào)道中更多的是憐惜，而不是振奮。對(duì)這家昔日的全球零售巨人來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在新聞中的好消息卻只是：三家門(mén)店，其中一家設(shè)在阿拉斯加，西爾斯的前CEO艾迪·蘭伯特的房子都比這些門(mén)店要大，門(mén)店內(nèi)的商品搭配也有些令人困惑，大多是家電和床墊。西爾斯堅(jiān)持說(shuō)這番“小動(dòng)作”是一項(xiàng)新戰(zhàn)略的開(kāi)端，將帶來(lái)“一家更強(qiáng)大、盈利更多的公司”。而零售業(yè)的同行們都不覺(jué)得西爾斯還有機(jī)會(huì)。長(zhǎng)期從事零售咨詢的波特·弗里金格指出：“蘭伯特推出的模式?jīng)]有不失敗的?！蔽鳡査骨案吖苁返俜颉さつ崴沟目捶ㄊ牵骸斑@些舉措最終會(huì)毫無(wú)收獲，帶來(lái)或帶走一些微不足道的東西。”

14年來(lái)西爾斯關(guān)閉了3500多家門(mén)店，并在去年秋天申請(qǐng)破產(chǎn)，現(xiàn)在它可以利用一些真正的好消息了。該公司的發(fā)言人表示，申請(qǐng)破產(chǎn)以后西爾斯“有許多可以使其致勝的資產(chǎn)和優(yōu)勢(shì)”。但實(shí)際上，除了蘭伯特，別人都不相信西爾斯能夠扭轉(zhuǎn)命運(yùn)，而且從2005年蘭伯特的對(duì)沖基金ESL Investments收購(gòu)西爾斯并將其與凱馬特合并后，他就已經(jīng)讓大家明白不要相信他的那些樂(lè)觀言論。盡管蘭伯特預(yù)言“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”會(huì)讓西爾斯變成“真正偉大的零售企業(yè)”，但2010年以來(lái)該公司的年收入一直都沒(méi)能增長(zhǎng)，也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)任何利潤(rùn)。最新的劇情反轉(zhuǎn)是：西爾斯控股，也就是將資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給蘭伯特的破產(chǎn)實(shí)體已經(jīng)起訴蘭伯特等人，理由是后者在擔(dān)任CEO期間侵吞了公司數(shù)十億美元資金。蘭伯特和ESL Investments則否認(rèn)自己有任何行為不當(dāng)之處。

即使是今天，純粹的慣性或許也能夠讓西爾斯品牌維持下去。雖然受了致命傷，但在截至去年10月底的12個(gè)月中，西爾斯仍然實(shí)現(xiàn)收入132億美元。但對(duì)這家公司來(lái)說(shuō)，唯一重要的問(wèn)題是它能夠撐多久。丹尼斯的結(jié)論是：“沒(méi)有哪項(xiàng)業(yè)務(wù)有任何生存能力。”保險(xiǎn)公司Allstate的CEO湯姆·威爾森曾經(jīng)于20世紀(jì)80、90年代在西爾斯擔(dān)任高管，他說(shuō)蘭伯特“是清理爐灰的鍋爐工。西爾斯根本不可能起死回生。”

在蘭伯特時(shí)代，災(zāi)難性數(shù)字和負(fù)面新聞層出不窮，西爾斯也在這個(gè)階段浪費(fèi)掉了內(nèi)在優(yōu)勢(shì)和革新機(jī)遇。但對(duì)管理和領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)的學(xué)生來(lái)說(shuō)，今天的垂死掙扎只是西爾斯這部大戲的結(jié)局。真正注定西爾斯失敗命運(yùn)的史詩(shī)性沖突發(fā)生在很久以前，那時(shí)西爾斯還處于主導(dǎo)位置，人們根本不可能想到它會(huì)衰敗。這正是今天的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從中吸取教訓(xùn)的地方。當(dāng)然，西爾斯的故事獨(dú)一無(wú)二，而且那些決策出臺(tái)的時(shí)代和我們這個(gè)時(shí)代有很大的不同。但仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，西爾斯的致命失誤具有普遍性，而且就和明天要播出的新聞一樣適用于當(dāng)下。

直到1991年，西爾斯還是世界上收入最高的零售商。所以看到它的市值在1965年5月4日見(jiàn)頂會(huì)讓人冷靜下來(lái)，這是芝加哥大學(xué)布斯商學(xué)院安全價(jià)格研究中心按照不變美元推算的結(jié)果。按現(xiàn)在的價(jià)格水平計(jì)算，西爾斯在那個(gè)春天的市值高點(diǎn)為921億美元，此后再也沒(méi)能突破該水平。西爾斯自己的分析后來(lái)發(fā)現(xiàn)，它在零售領(lǐng)域的統(tǒng)治力于1969年達(dá)到頂峰。在那一年，西爾斯的銷售額占美國(guó)整體經(jīng)濟(jì)規(guī)模的1%;每個(gè)季度都有三分之二的美國(guó)人在西爾斯購(gòu)物;一半的美國(guó)家庭都有西爾斯信用卡。

從那時(shí)到現(xiàn)在的50年里，西爾斯一直在為自救而戰(zhàn)，但屢戰(zhàn)屢敗。像全球最大零售商倒閉這樣的大事件絕不會(huì)只有一個(gè)原因或者即刻發(fā)生?；剡^(guò)頭來(lái)看，轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于當(dāng)時(shí)西爾斯并未意識(shí)到的兩大失誤。

幾乎所有公司倒閉都可以追溯到失敗的CEO更迭，而這正是西爾斯的第一個(gè)重大失誤。實(shí)際上，可以認(rèn)為這家公司做了5、6次糟糕的換屆，原因是董事會(huì)讓這個(gè)錯(cuò)誤存在了20年。這個(gè)錯(cuò)誤讓西爾斯的弱點(diǎn)逐步堆積，最終變得幾乎無(wú)法應(yīng)對(duì)。

第二個(gè)重大失誤是選擇了糟糕的策略，也就是為了多元化向金融服務(wù)大舉進(jìn)軍。當(dāng)時(shí)這項(xiàng)計(jì)劃看起來(lái)還不壞，而且有幾年它似乎取得了成功。但實(shí)際上這是一場(chǎng)災(zāi)難。在1981年開(kāi)始實(shí)施這項(xiàng)策略時(shí)，西爾斯是零售之王。而整整12年后，當(dāng)它放棄這項(xiàng)策略時(shí)，西爾斯已經(jīng)在滑坡，已經(jīng)不再是全球或者美國(guó)最大零售商，也已經(jīng)永遠(yuǎn)失去了重新奪回這個(gè)稱號(hào)的機(jī)會(huì)。

CEO更迭問(wèn)題始于1954年，當(dāng)時(shí)西爾斯董事會(huì)在一個(gè)偉大人物的統(tǒng)領(lǐng)之下。我們不能責(zé)怪他們。董事長(zhǎng)羅伯特·E·伍德將軍推動(dòng)西爾斯做出了該公司歷史上最成功的三項(xiàng)決策。第一項(xiàng)是在1925年將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到目錄零售之外并開(kāi)設(shè)商店。其次是1931年創(chuàng)建Alllstate汽車保險(xiǎn)公司。第三是在二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)決定大舉增設(shè)門(mén)店，特別是在城市郊區(qū)和美國(guó)西部(西爾斯的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Montgomery Ward做出了相反決定，也就是在戰(zhàn)后的衰退中進(jìn)行收縮，結(jié)果再也沒(méi)能復(fù)蘇)。

后來(lái)，75歲的伍德決定退休了。這讓董事會(huì)有機(jī)會(huì)任命一位靠得住的繼任者，某位饑渴的年輕經(jīng)理人，可以帶領(lǐng)西爾斯開(kāi)啟新的未來(lái)。但伍德在任的時(shí)間太長(zhǎng)了，幾位年紀(jì)較大的潛在繼任者都在排隊(duì)。董事會(huì)不僅沒(méi)有忽略他們，反而認(rèn)為每個(gè)人都值得一試。隨后的四位CEO平均任職時(shí)間都只有三年多——他們都按照新的退休制度在65歲卸任。

在20世紀(jì)50年代剩下的時(shí)間里以及20世紀(jì)60年代，這些還算稱職的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)西爾斯穩(wěn)步前行。公司規(guī)模增大，股價(jià)上漲。但世界開(kāi)始發(fā)生變化，西爾斯的領(lǐng)導(dǎo)者則沒(méi)有看到，也許是不想看到他們基于大范圍挑選、高質(zhì)量服務(wù)和定期大幅打折的業(yè)務(wù)模式成為老古董。

西北大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特·J·戈登將1870年至1970年稱為美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的“特殊世紀(jì)”，他說(shuō)“這是一個(gè)不可復(fù)制的高增長(zhǎng)階段”。在此期間，西爾斯已經(jīng)成長(zhǎng)為杰出的美國(guó)企業(yè)。對(duì)1886年成立的西爾斯來(lái)說(shuō)，這個(gè)特殊世紀(jì)就是它所知的全部現(xiàn)實(shí)。它讓這種快速增長(zhǎng)及其中的基本人員組成，也就是年輕的藍(lán)領(lǐng)家庭走向繁榮。但隨著這個(gè)特殊世紀(jì)在20世紀(jì)60年代走向尾聲，新建立的藍(lán)領(lǐng)家庭變少了，剩下的那些藍(lán)領(lǐng)家庭的可支配收入也下降了。

與此同時(shí)，消費(fèi)者開(kāi)始滿懷熱情地接納一種新的購(gòu)物方式，那就是折扣店，后者基于低價(jià)格、最少量的服務(wù)以及高商品周轉(zhuǎn)率。1962年是零售業(yè)的奇跡之年，沃爾瑪(WMT.US)、凱馬特和塔吉特(TGT.US)先后開(kāi)業(yè);2005年蘭伯特上任時(shí)，前三家零售商的年收入都已經(jīng)超過(guò)西爾斯。西爾斯的領(lǐng)導(dǎo)者清楚這種情況，但他們沉著地認(rèn)為自己沒(méi)有受到威脅。他們對(duì)自己說(shuō)，畢竟西爾斯是折扣零售行業(yè)的王者。他們似乎未能發(fā)現(xiàn)這種新業(yè)態(tài)在本質(zhì)上有所區(qū)別，后者采用較為基本的陳設(shè)，商品價(jià)格則要低得多。但消費(fèi)者注意到了二者的差異。

西爾斯的表現(xiàn)是如此之好，以至于領(lǐng)導(dǎo)者們顯然認(rèn)為沒(méi)有必要更新控制和成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，這讓經(jīng)理們無(wú)從知曉自身業(yè)績(jī)優(yōu)劣，這種情況令人震驚。如此之多的成本——商品、物流、資金成本等等都在整個(gè)公司平攤，幾乎不可能弄清楚盈利和虧損之處。雖然沃爾瑪老員工都知道對(duì)創(chuàng)始人山姆·沃爾頓來(lái)說(shuō)，damncomputer(即damn computer，該死的電腦)是一個(gè)詞，但在用IT管理物流和分析經(jīng)營(yíng)狀況方面，他讓沃爾瑪遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了別人前面。本有可能率先這樣做的西爾斯卻未采取這樣的措施，這讓它的成本效率在幾十年時(shí)間里一直落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

20世紀(jì)60年代對(duì)自身繁榮的滿足感，再加上董事會(huì)未能找到下一個(gè)羅伯特·E·伍德為西爾斯陷入困境埋下了伏筆。1967年，西爾斯意識(shí)到自己需要調(diào)整策略。新方案——用定價(jià)較高的商品吸引較富裕的購(gòu)物者一度奏效。1969年，該公司的毛利率達(dá)到近40%的最高點(diǎn)。但此項(xiàng)策略削弱了西爾斯長(zhǎng)期打造的根基，那就是美國(guó)面向大眾的偉大供應(yīng)商。接下來(lái)出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)衰退，幾年后又爆發(fā)了更嚴(yán)重的衰退，通脹率也達(dá)到兩位數(shù)。特殊世紀(jì)告終，西爾斯的新策略也大錯(cuò)特錯(cuò)。消費(fèi)者想要便宜商品，而所有的折扣店都處于完美的位置，可以為這些消費(fèi)者提供服務(wù)。

到了20世紀(jì)70年代中期，西爾斯再也無(wú)法忽視這些問(wèn)題，并且因此進(jìn)入了否定的下一個(gè)階段——堅(jiān)持說(shuō)業(yè)績(jī)滑坡并不是自己的過(guò)錯(cuò)。西爾斯的研究人員認(rèn)為，這要怪經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，美國(guó)的百貨商場(chǎng)實(shí)在太多了。此外，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率都在下降。還有就是人口老齡化?？傊痪湓?，錯(cuò)的是世界，不是我們。1983至1987年，作家唐納德·卡茨獲準(zhǔn)近乎無(wú)限制地參加公司會(huì)議。他在《大商店》(The Big Store)一書(shū)中這樣總結(jié)西爾斯20世紀(jì)70年代的內(nèi)部觀點(diǎn)：“日復(fù)一日，無(wú)論我們有多優(yōu)秀，賺錢就是會(huì)變得更加困難?！?/p>

終極結(jié)論就是，試圖讓西爾斯及其零售業(yè)務(wù)恢復(fù)到以前大家所知的樣子是徒勞的?？ù膶?xiě)道，1978年開(kāi)始擔(dān)任CEO的愛(ài)德華·特林相信“僅靠現(xiàn)有業(yè)務(wù)，西爾斯帝國(guó)無(wú)法重新占據(jù)無(wú)可匹敵的位置，超越幾乎所有其他公司。特林認(rèn)為西爾斯需要一個(gè)全新的企業(yè)信條……如果那意味著如此顯著地改變西爾斯，以至于當(dāng)特林完成任務(wù)時(shí)這家公司會(huì)變得面目全非，那么這就是他們要做的?！?/p>

西爾斯的第二個(gè)重大失誤由此開(kāi)始，把零售降為二等業(yè)務(wù)(當(dāng)然它從來(lái)沒(méi)有這樣說(shuō)過(guò))，同時(shí)通過(guò)遙遠(yuǎn)、非常遙遠(yuǎn)的合并來(lái)追求金光閃閃的新前景。最初的合并伙伴“愿望名單”包括美國(guó)電話電報(bào)公司(T.US)、雪佛龍(CVX.US)、約翰迪爾(DE.US)、IBM(IBM.US)和迪士尼(DIS.US)。所有這些候選人都在內(nèi)部或西爾斯與之接觸時(shí)被否定了。最終，這些戰(zhàn)略規(guī)劃者認(rèn)定，新業(yè)務(wù)必須能顯著受益于西爾斯的既有強(qiáng)項(xiàng)。而稍早一些時(shí)候，民意調(diào)查機(jī)構(gòu)Roper經(jīng)調(diào)查指出，西爾斯是美國(guó)最受信賴的公司。在哪個(gè)行業(yè)信任最有價(jià)值呢?這些規(guī)劃者覺(jué)得答案是金融服務(wù)業(yè)。

鎖定了“黃金目標(biāo)”后，西爾斯開(kāi)始收購(gòu)其業(yè)務(wù)。1981年，它收購(gòu)了住宅房地產(chǎn)公司Coldwell Banker和證券經(jīng)紀(jì)商Dean Witter Reynolds。將這些公司與Allstate合并后，西爾斯突然成為美國(guó)收入規(guī)模最大的金融服務(wù)公司。一項(xiàng)宏大戰(zhàn)略的元素已經(jīng)到位。

回頭看去，當(dāng)時(shí)奔潰的跡象已經(jīng)很明顯。和許多全局戰(zhàn)略分析師一樣，西爾斯的主要規(guī)劃者沒(méi)有把顧客視為要服務(wù)的人，而是將其當(dāng)作要開(kāi)發(fā)的自然資源。宣布上述收購(gòu)事項(xiàng)后，副董事長(zhǎng)唐納德·克雷布解釋了緣由：“我們打算讓Dean Witter和Coldwell Banker獲得這個(gè)龐大的客戶群體?！边@是出于公司需要，而非客戶需要制定策略的典型例子。

另一個(gè)不詳征兆是西爾斯向投資者給出的收購(gòu)上述公司的理由非常側(cè)重于協(xié)同效應(yīng)和交叉銷售。幾乎所有收購(gòu)者都會(huì)提到這兩大益處，而且差不多都會(huì)夸大。西爾斯自然也不例外。西爾斯門(mén)店中的Dean Witter柜臺(tái)的業(yè)務(wù)量低于獨(dú)立的Dean Witter營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。新策略實(shí)施四年后，在312家西爾斯店鋪中以多種組合方式集Allstate、Coldwell Banker和Dean Witter于一身的Sears Financial Center整體上仍未盈利。實(shí)際情況證明，為交叉銷售整合客戶數(shù)據(jù)極為困難。一些措施取得了成功。Dean Witter推出了Discover信用卡——它很受歡迎，1992年Dean Witter從西爾斯剝離出來(lái)后甚至更是如此，而且其他零售商可以在不為其競(jìng)爭(zhēng)提供支持的情況下接受該信用卡。但時(shí)任西爾斯顧問(wèn)的約翰·派汀格說(shuō)，整體而言，“它跟其他公司幾乎沒(méi)有產(chǎn)生協(xié)同”。

多元化以后，西爾斯在兩方面都遇到了最糟糕的局面。金融服務(wù)沒(méi)能像它此前預(yù)期的那樣帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)。零售也不再是西爾斯關(guān)注的核心，這在該公司歷史上還是頭一遭。Allstate的CEO威爾森說(shuō)：“我覺(jué)得他們剛開(kāi)始并沒(méi)有打算不以零售為重點(diǎn)，但后來(lái)出現(xiàn)的情況就是這樣?！睂?duì)一家不再關(guān)注主業(yè)的零售商來(lái)說(shuō)，那是一個(gè)可怕的時(shí)間點(diǎn)——家得寶(HD.US)、史泰博(SPLS.US)、百思買(BBY.US)和Bed Bath & Beyond(BBBY.US)等倉(cāng)儲(chǔ)式“殺手”公司正在改變這個(gè)行業(yè)，沃爾瑪則開(kāi)始成為行業(yè)巨人。派汀格說(shuō)：“董事會(huì)把門(mén)店視為現(xiàn)金牛，以前是這樣。他們打算繼續(xù)從零售業(yè)務(wù)身上‘?dāng)D奶’，直到擠不出來(lái)為止?！?/p>

業(yè)績(jī)受到的影響很明顯。當(dāng)1981年宣布進(jìn)行多元化時(shí)，西爾斯零售業(yè)務(wù)的銷售回報(bào)率已經(jīng)比零售行業(yè)中值低36%，這已經(jīng)很嚇人了。在西爾斯擁有那些金融公司期間，其零售業(yè)務(wù)平均銷售回報(bào)率和行業(yè)中值的差距達(dá)到了49%。表現(xiàn)欠佳的金融業(yè)務(wù)和走下坡路的零售業(yè)務(wù)共同產(chǎn)生了一個(gè)無(wú)法想象的結(jié)果：按不變美元計(jì)算，西爾斯1988年的市值已經(jīng)比1965年的高點(diǎn)大幅下滑66%，華爾街也將西爾斯列為收購(gòu)目標(biāo)。

1992年，西爾斯最終叫停了自己的金融服務(wù)策略，而它宣布的出售或剝離對(duì)象不光是Coldwell Banker和Dean Witter，還包括已經(jīng)在它旗下61年的Allstate。對(duì)這三家公司來(lái)說(shuō)，這是它們的最美好經(jīng)歷。擺脫了西爾斯后，三家公司均得以蓬勃發(fā)展。

但對(duì)在大多數(shù)人眼中代表著西爾斯這塊招牌的零售業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，重拾輝煌已經(jīng)為時(shí)已晚。1991年初，在經(jīng)歷了15年來(lái)最糟糕的假期旺季后，新數(shù)據(jù)表明沃爾瑪已經(jīng)超越西爾斯，成為美國(guó)最大的零售商——《時(shí)代》周刊在一篇宣布新王登基的文章中將沃爾瑪稱為“曾經(jīng)的邊遠(yuǎn)地區(qū)廉價(jià)物品商店”。西爾斯一如既往地將二者的比較斥為毫無(wú)意義。該公司發(fā)言人不以為然地說(shuō)：“我們銷售的商品中只有30%和沃爾瑪存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系?！被剡^(guò)頭來(lái)看，這似乎是在無(wú)意之中承認(rèn)西爾斯的商品中只有30%是顧客最想要的。

沃爾瑪?shù)氖杖胫本€上升，西爾斯卻基本上在原地踏步，這種情況下西爾斯根本找不到“重奪王位”的途徑。派汀格說(shuō)：“到90年代初，游戲就結(jié)束了。策略的最重要之處在于跟歷史站在一邊，他們卻站在了另一邊?！?/p>

近30年后，西爾斯勉強(qiáng)活了下來(lái)。20世紀(jì)90年代，它一度重獲動(dòng)力。當(dāng)時(shí)，孤注一擲的高管和董事會(huì)打破了100年來(lái)的傳統(tǒng)，聘請(qǐng)了一位外部人士來(lái)經(jīng)營(yíng)公司。他就是薩克斯第五大道精品百貨店的高管亞瑟·馬丁內(nèi)斯。他發(fā)現(xiàn)西爾斯仍然無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。馬丁內(nèi)斯回憶道：“那時(shí)只有投向內(nèi)部和上方的目光。所有東西都要弄到最高層去。根本就沒(méi)有責(zé)任制可言?！彼麕?lái)了自己的外部人員團(tuán)隊(duì)，并且迅速提高了銷售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、股價(jià)和士氣。但在2000年馬丁內(nèi)斯卸任時(shí)，西爾斯的股價(jià)又回到了他剛上臺(tái)時(shí)的水平。

馬丁內(nèi)斯的繼任者，前首席財(cái)務(wù)官艾倫·萊西非常努力地想把西爾斯從購(gòu)物中心里搬出來(lái)。萊西說(shuō)，他這樣做的原因是這些“門(mén)店的模式以服務(wù)為基礎(chǔ)，而我們的顧客不愿意在這樣的模式上花錢”。他試圖建立類似于沃爾瑪?shù)姆琴?gòu)物中心風(fēng)格店鋪，稱為Sears Grand，但并未成功。西爾斯的股價(jià)大幅波動(dòng)。當(dāng)艾迪·蘭伯特于2004年上任時(shí)，董事會(huì)認(rèn)為他的收購(gòu)建議是他們面對(duì)的最佳選擇。

我們應(yīng)該從這個(gè)令人嘆息的長(zhǎng)故事里汲取哪些教訓(xùn)呢?撰寫(xiě)或參與撰寫(xiě)了超暢銷商業(yè)書(shū)《基業(yè)長(zhǎng)青》(Built to Last)、《從優(yōu)秀到卓越》(Good to Great)和《選擇成就卓越》(Great by Choice)的吉姆·柯林斯還寫(xiě)過(guò)一本較薄而且不那么出名的書(shū)，叫做《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)。他說(shuō)分析和敘述衰退要比描寫(xiě)成功難得多?？铝炙拐f(shuō)：“成為偉大公司的路很窄。有些事必須得做。但為走下坡路的公司確立一個(gè)框架非常困難。這就像打臺(tái)球——用三角框擺球的方法只有幾種，卻有無(wú)數(shù)的辦法把球打散?！?/p>

柯林斯并沒(méi)有為了寫(xiě)書(shū)而研究西爾斯，但他發(fā)現(xiàn)的并且在最近幾次采訪中闡述的框架幾乎可以精準(zhǔn)地套用在西爾斯的潰敗上。這個(gè)框架始于自大——西爾斯就非常的傲慢。在20世紀(jì)70年代陷入困境前，西爾斯的零售業(yè)務(wù)從未聘請(qǐng)過(guò)顧問(wèn)，也從不相信外人能夠給他們提出任何有價(jià)值的建議?！拔鳡査谷恕睆牟粎⒓恿闶坌袠I(yè)會(huì)議，他們自覺(jué)高人一等。這種傲慢的最響亮表述來(lái)自于110層的芝加哥西爾斯大廈，它在20世紀(jì)60年代投入使用。時(shí)任CEO的戈登·梅特卡夫?qū)Α稌r(shí)代》周刊解釋說(shuō)：“作為世界上最大的零售企業(yè)，我們覺(jué)得自己應(yīng)該有世界上最大的總部?！痹摴井?dāng)時(shí)還預(yù)測(cè)，到2000年，西爾斯員工將占據(jù)全部110個(gè)樓層。而實(shí)際上，西爾斯并沒(méi)有出現(xiàn)增長(zhǎng)，反而萎縮了，并在1995年搬出了這幢大樓。現(xiàn)在這座建筑被稱為威利斯大廈。

傲慢會(huì)削弱自律，而自律是柯林斯企業(yè)衰退分析的核心。成本自律往往第一個(gè)消失;西爾斯當(dāng)然也是這樣。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，外界一直認(rèn)為規(guī)模效益或許能夠讓西爾斯在為商品定價(jià)時(shí)永遠(yuǎn)具有無(wú)可匹敵的成本優(yōu)勢(shì)，其實(shí)并非如此。西爾斯的商品采購(gòu)價(jià)或許確實(shí)比其他公司都低，但它浪費(fèi)的經(jīng)常性開(kāi)支是非常之多(想想那座大樓)，以至于它的總成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均水平。

成功帶來(lái)增長(zhǎng)，增長(zhǎng)孕育出官僚作風(fēng)，官僚作風(fēng)則破壞自律?？铝炙拐f(shuō)：“是什么取代了為什么。你要確保的可不僅僅是10名、100名或者1000名員工能夠完成工作，所以你給每個(gè)人都發(fā)了錦囊妙計(jì)。諷刺的是這些人都不知道自己為什么要遵循這樣的方法。它變成了教條，而不是得到理解。”在西爾斯，問(wèn)題和這家公司一樣大;據(jù)說(shuō)它的員工手冊(cè)有29000頁(yè)。

柯林斯指出，在衰退的下一個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把問(wèn)題歸咎于外部因素;20世紀(jì)70年代的西爾斯就是這么做的。一個(gè)相關(guān)的毛病是忽視“基本飛輪”，也就是構(gòu)建企業(yè)的基本商業(yè)理念?？铝炙拐f(shuō)：“人們往往低估了一個(gè)偉大飛輪的作用。”西爾斯領(lǐng)導(dǎo)層押注在金融服務(wù)上，因?yàn)樗麄冇X(jué)得自己的“飛輪”，也就是零售業(yè)務(wù)，40年前就已經(jīng)停止增長(zhǎng)。家得寶、勞氏和沃爾瑪?shù)裙疽呀?jīng)證明他們錯(cuò)的有多離譜。

在四處想辦法解決問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)重組公司，而且有時(shí)會(huì)重組上癮;這也是西爾斯的特征之一。20世紀(jì)70和80年代，西爾斯曾經(jīng)多次采用控股公司結(jié)構(gòu)，并將龐大的金融服務(wù)業(yè)務(wù)的邊邊角角在相互敵對(duì)的高管統(tǒng)領(lǐng)的不斷變形的私人領(lǐng)地之間顛來(lái)倒去。這些措施一點(diǎn)兒用也沒(méi)有。在衰退晚期，公司有可能把希望寄托在外人身上，希望他成為救世主一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的負(fù)責(zé)人剛上臺(tái)時(shí)，公司一般都會(huì)變得有起色，但接下來(lái)卻仍然會(huì)令人失望。亞瑟·馬丁內(nèi)斯掌權(quán)時(shí)的局勢(shì)符合這樣的模式。

最后一個(gè)階段是真正的公司衰亡期——資不抵債并且銷聲匿跡，或者干脆變得無(wú)足輕重，西爾斯就是這樣。一個(gè)名叫西爾斯的實(shí)體也許可以再撐幾年。但說(shuō)到作為當(dāng)今美國(guó)文化的元素之一，作為長(zhǎng)期增長(zhǎng)前景令人稱道的零售商，西爾斯已經(jīng)不在其列。

這個(gè)過(guò)程耗時(shí)之長(zhǎng)令人咂舌。憑借鼎盛時(shí)期的成功，西爾斯的衰退期比大多數(shù)公司都長(zhǎng)的多。但即使是不那么大的公司，敗亡也幾乎總是一個(gè)迷惑人的緩慢過(guò)程?？铝炙拐f(shuō)：“構(gòu)筑偉大的過(guò)程非常緩慢，想想沃爾瑪或西南航空就會(huì)明白。滑坡則和崛起完全一樣，都是一個(gè)積累的過(guò)程。一家偉大公司的衰退只是看起來(lái)像是發(fā)生在一瞬間，這是因?yàn)閱?wèn)題已經(jīng)很嚴(yán)重時(shí)人們才會(huì)注意到。而這也正是它如此危險(xiǎn)的原因?！?/p>

在為西爾斯哀嘆之際，我們或許不該為它的崩塌而哭泣過(guò)長(zhǎng)時(shí)間。沒(méi)有哪家公司能永遠(yuǎn)存在下去，但它的生命必須持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，值得稱贊而且成績(jī)卓著。同時(shí)，西爾斯的故事應(yīng)該讓我們感到害怕。它向所有公司領(lǐng)導(dǎo)者表明，無(wú)論他們有多出名，抑或在自己的公司多么有統(tǒng)治力，毀滅之力都有可能正在暗中作祟，它可能源于成功而又為成功所掩蓋，并且正在破壞這些領(lǐng)導(dǎo)者所做的一切工作。在它們帶來(lái)難看的結(jié)局前，能夠發(fā)現(xiàn)這些毀滅之力的高管確實(shí)少之又少。