耐克公司(NKE.US)對(duì)民族體育品牌的啟示

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“廣發(fā)香港”，作者財(cái)富研究部。

公司簡(jiǎn)介

耐克公司是一家國(guó)際領(lǐng)先的體育用品公司，設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售各種體育及健身服裝、鞋襪、設(shè)備和器械，正式成立于1972年，由比爾·鮑爾曼和校友菲利浦·奈特共同創(chuàng)立，總部位于美國(guó)俄勒岡州。耐克作為后起之秀，超過(guò)了Adidas、PUMA、Reebok，成為全球體育用品行業(yè)的龍頭企業(yè)。2018年，耐克的品牌價(jià)值達(dá)到了280億美元，并且是全球市值排名最高的服飾品牌。

參考耐克公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，耐克的成功秘訣可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

1）擅長(zhǎng)品牌營(yíng)銷(xiāo)，善于挖掘體育新秀，對(duì)潮流風(fēng)向的把握具備前瞻性：耐克成功實(shí)現(xiàn)逆襲并成為世界最大的體育品牌的核心原因之一是優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)策略。挖掘和贊助具備潛力的體育新秀，配合以周密的營(yíng)銷(xiāo)策略是耐克成功的關(guān)鍵。除了明星代言的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，把體育精神深入民心之外，耐克更首創(chuàng)“埋伏營(yíng)銷(xiāo)策略”，用更少的廣告費(fèi)實(shí)現(xiàn)更好的宣傳效果。

2）強(qiáng)大的研發(fā)和設(shè)計(jì)實(shí)力，并擁有充足的明星鞋款儲(chǔ)備：研發(fā)和設(shè)計(jì)是耐克公司另外一個(gè)重要的成功秘訣。耐克公司非常注重產(chǎn)品的研發(fā)投入，耐克的產(chǎn)品在高科技、創(chuàng)新上遙遙領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。耐克用核心科技作為產(chǎn)品支撐，推出了NIKE Air、Lunar、Zoom、Free、Flywire、Dri-Fit、Flyknit、Flyweave、Zoom X、 React等一系列爆款產(chǎn)品。

3）重視供應(yīng)鏈和渠道建設(shè)，運(yùn)營(yíng)效率不斷提升：耐克不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，實(shí)施“Triple Double”戰(zhàn)略來(lái)提升供應(yīng)鏈速度，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期和生產(chǎn)周期大大縮短；同時(shí)，在供應(yīng)鏈數(shù)量上不斷收縮，向更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商靠攏。渠道建設(shè)上，不斷加大自營(yíng)渠道的占比，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端消費(fèi)者需求的快速響應(yīng)，從而對(duì)消費(fèi)者的流行趨勢(shì)可以有更好的把握。

耐克公司對(duì)民族體育品牌的啟示

國(guó)內(nèi)體育用品公司的品牌影響力和研發(fā)設(shè)計(jì)能力和國(guó)際品牌還有一定的差距，但是國(guó)產(chǎn)品牌經(jīng)過(guò)了多年的深耕細(xì)作，差距已經(jīng)在縮小，而其中最具可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的是國(guó)產(chǎn)體育用品龍頭企業(yè)：安踏體育（02020）。安踏體育已經(jīng)建立起較為完善的多品牌布局，安踏主品牌定位大眾市場(chǎng)，F(xiàn)ILA定位中高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場(chǎng)，品牌知名度和美譽(yù)度不斷提升。公司在營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)方面的投入在國(guó)產(chǎn)品牌里頭遙遙領(lǐng)先，未來(lái)的成長(zhǎng)動(dòng)力更足。

一、耐克公司的發(fā)展歷程

耐克公司是一家國(guó)際領(lǐng)先的體育用品公司，設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售各種體育及健身服裝、鞋襪、設(shè)備和器械，正式成立于1972年，由比爾·鮑爾曼和校友菲利浦·奈特共同創(chuàng)立，總部位于美國(guó)俄勒岡州。耐克作為后起之秀，超過(guò)了Adidas、PUMA、Reebok，成為全球體育用品行業(yè)的龍頭企業(yè)。2018年，耐克的品牌價(jià)值達(dá)到了280億美元，并且是全球市值排名最高的服飾品牌。

耐克公司作為全球體育用品公司的龍頭企業(yè)，營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)超同行。根據(jù)最新的年報(bào)數(shù)據(jù)，耐克公司的年收入363.97億美金，阿迪達(dá)斯、安德瑪、安踏體育的收入分別為245.34、49.76、24.33億美金。在領(lǐng)先的收入基數(shù)上,耐克公司在營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)的投入上具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。2017年耐克公司在全球運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的占有率為22.9%，而Adidas為9.7%；在區(qū)域市場(chǎng)上，耐克在美國(guó)和中國(guó)的運(yùn)動(dòng)鞋服的市場(chǎng)占有率分別為21.2%和20.8%，均排名首位，而單獨(dú)看運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域，耐克在美國(guó)和中國(guó)的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的占有率分別為45.7%和28.6%。

耐克公司的發(fā)展總結(jié)為以下幾個(gè)階段：

1）1963-1980 快速崛起，發(fā)掘大眾市場(chǎng)潛力快速超越Adidas：耐克創(chuàng)立于1962年，在70年代耐克的目標(biāo)市場(chǎng)是喜歡慢跑的大眾，后來(lái)又將目標(biāo)市場(chǎng)定位在對(duì)品牌敏感、充滿(mǎn)活力的青少年消費(fèi)者身上。憑借陸續(xù)推出暢銷(xiāo)款訓(xùn)練鞋和跑鞋，到1980年耐克已占據(jù)美國(guó)50%的市場(chǎng)份額，初步超過(guò)阿迪達(dá)斯，坐上美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)的頭把交椅。在60年代以前，美國(guó)的體育消費(fèi)市場(chǎng)以競(jìng)技體育為主，從60年代開(kāi)始，大眾體育慢慢流行。曾經(jīng)的霸主Adidas的策略是繼續(xù)保持其產(chǎn)品在競(jìng)技體育市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)度而錯(cuò)判了大眾市場(chǎng)的潛力，讓耐克公司通過(guò)高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品迅速占領(lǐng)大眾體育用品市場(chǎng)，可見(jiàn)耐克公司對(duì)于市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳度十分精準(zhǔn)。

2）1981-1989 開(kāi)啟全球化戰(zhàn)略，明星代言的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，體育精神深入民心：1980年，耐克公司完成首次公開(kāi)招股，并進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)始在中國(guó)取得了飛速的發(fā)展，同時(shí)開(kāi)拓歐洲、拉丁美洲、日本市場(chǎng)。1984年，耐克和籃球員邁克爾.喬丹簽約，為邁克爾.喬丹推出第一代籃球鞋AIR JORDAN。引入AIR JORDAN籃球鞋系列為耐克公司啟動(dòng)了新一輪的增長(zhǎng)點(diǎn)，開(kāi)啟了耐克在籃球領(lǐng)域的巨大成功。這個(gè)階段，耐克公司的全球化戰(zhàn)略也取得了良好發(fā)展，國(guó)際業(yè)務(wù)的收入規(guī)模年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到36%，收入占比從6%提升至20%。

3）1989-2008 實(shí)現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略，積極并購(gòu)，國(guó)際產(chǎn)品銷(xiāo)量超越美國(guó)本土：1985年，推出第一雙高爾夫鞋“Air Linkster”，并于1998年推出Tiger Woods系列高爾夫產(chǎn)品。2002年收購(gòu)Hurley進(jìn)入極限運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。2003年，收購(gòu)昔日競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手CONVERSE，同時(shí)，耐克的國(guó)際產(chǎn)品銷(xiāo)量首次超越美國(guó)本土銷(xiāo)量。2008年，耐克收購(gòu)英國(guó)著名體育用品生產(chǎn)商茵寶（UMBRO），推進(jìn)公司在足球領(lǐng)域的發(fā)展。耐克通過(guò)自建和收購(gòu)，已經(jīng)建立了多品牌的產(chǎn)品組合，基本實(shí)現(xiàn)了細(xì)分領(lǐng)域的全覆蓋，滿(mǎn)足全球不同需求的消費(fèi)者。

4）2009-2015 進(jìn)行品牌整合，聚焦增長(zhǎng)動(dòng)力最強(qiáng)的四個(gè)核心品牌：經(jīng)過(guò)一系列的外延式擴(kuò)張發(fā)展之后，公司重新梳理和調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略，逐步出售出現(xiàn)頹勢(shì)的幾個(gè)品牌，將資源集中投放到增長(zhǎng)潛力最強(qiáng)的NIKE、Jordan、Hurley、Converse四個(gè)核心品牌當(dāng)中。公司業(yè)績(jī)保持良好增長(zhǎng)。

5）2015-2017 競(jìng)爭(zhēng)加劇，業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪彛盒袠I(yè)運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)潮興起，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Adidas推出爆款Yeezy等，年輕化和潮牌的營(yíng)銷(xiāo)方式獲得消費(fèi)者的青睞，市場(chǎng)份額快速提升。此外，UA、PUMA、Lululemon等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也對(duì)公司的市占率帶來(lái)了蠶食，耐克由于產(chǎn)品老化、對(duì)于潮流風(fēng)向的轉(zhuǎn)變反應(yīng)不及時(shí)，業(yè)績(jī)出現(xiàn)了一定的壓力。

6）2017-至今 改革出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，業(yè)績(jī)復(fù)蘇：2017年中，公司提出新的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)雙倍創(chuàng)新、雙倍速度、雙倍直接聯(lián)系，對(duì)產(chǎn)品、渠道和供應(yīng)鏈進(jìn)行改革。推出核心科技新產(chǎn)品ZoomX、Air VaporMax和Nike React，2018年開(kāi)始公司的業(yè)績(jī)開(kāi)始快速?gòu)?fù)蘇。

二、耐克公司的成功秘訣

耐克公司1980年上市，股價(jià)從上市初的0.0982美元漲至至今的84.46美元，股價(jià)上漲860倍（根據(jù)復(fù)權(quán)后數(shù)據(jù)）。截至2018年9月28日，公司的市值為1353億美元，是業(yè)內(nèi)市值最高的公司。

參考耐克公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，耐克的成功秘訣可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

1）擅長(zhǎng)品牌營(yíng)銷(xiāo)，善于挖掘體育新秀，對(duì)潮流風(fēng)向的把握具備前瞻性：耐克成功實(shí)現(xiàn)逆襲并成為世界最大的體育品牌的核心原因之一是優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)策略。贊助頂尖運(yùn)動(dòng)員，同時(shí)贊助熱門(mén)代表隊(duì)，在明星運(yùn)動(dòng)員身上押寶，挖掘和贊助具備潛力的體育新秀，配合以周密的營(yíng)銷(xiāo)策略是耐克成功的關(guān)鍵。除了明星代言的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，把體育精神深入民心之外，耐克更擅長(zhǎng)“埋伏營(yíng)銷(xiāo)策略”，用更少的廣告費(fèi)實(shí)現(xiàn)更好的宣傳效果。1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)，耐克并沒(méi)有成為官方合作伙伴，但耐克在奧運(yùn)賽場(chǎng)的公園里舉辦主題活動(dòng)，并在奧運(yùn)會(huì)前后大打廣告，美國(guó)老百姓反而都認(rèn)為耐克是奧運(yùn)會(huì)贊助商。在之后的奧運(yùn)會(huì)上，耐克總是以非贊助商的身份受到贊助商的眼球效應(yīng)。以劉翔為例，耐克發(fā)掘了他的潛力并在他成名前展開(kāi)合作，在劉翔2004年雅典奧運(yùn)會(huì)奪冠之后，耐克迅速推出“12秒88”的廣告；在劉翔2008年奧運(yùn)會(huì)因傷退賽的情況下，耐克和騰訊合作設(shè)立“QQ愛(ài)墻-祝福劉翔”，利用中國(guó)人對(duì)劉翔的特殊情結(jié)，讓品牌得到最大曝光，同時(shí)迅速登出力挺劉翔的廣告，將負(fù)面效應(yīng)扭轉(zhuǎn)成正面效應(yīng)。2008年奧運(yùn)會(huì)期間，耐克在中國(guó)及全球范圍內(nèi)的銷(xiāo)售額分別增長(zhǎng)53%和10%，證明了耐克營(yíng)銷(xiāo)策略的成功。

2）強(qiáng)大的研發(fā)和設(shè)計(jì)實(shí)力，并擁有充足的明星鞋款儲(chǔ)備：研發(fā)和設(shè)計(jì)是耐克公司另外一個(gè)重要的成功秘訣。耐克公司非常注重產(chǎn)品的研發(fā)投入，耐克的產(chǎn)品在高科技、創(chuàng)新上遙遙領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。耐克用核心科技作為產(chǎn)品支撐，推出了NIKE Air、Lunar、Zoom、Free、Flywire、Dri-Fit、Flyknit、Flyweave、Zoom X、 React等一系列爆款產(chǎn)品。

3）重視供應(yīng)鏈和渠道建設(shè)，運(yùn)營(yíng)效率不斷提升：耐克不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，實(shí)施“Triple Double”戰(zhàn)略來(lái)提升供應(yīng)鏈速度，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)周期和生產(chǎn)周期大大縮短，同時(shí)，在供應(yīng)鏈數(shù)量上不斷收縮，向更優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商靠攏。渠道建設(shè)上，不斷加大自營(yíng)渠道的占比，實(shí)現(xiàn)對(duì)終端消費(fèi)者需求的快速響應(yīng)，從而對(duì)消費(fèi)者的流行趨勢(shì)可以有更好的把握。

三、耐克公司對(duì)民族體育品牌的啟示

對(duì)比了耐克公司和國(guó)內(nèi)民族體育品牌的發(fā)展路徑，我們認(rèn)為耐克的成功經(jīng)驗(yàn)有很多值得學(xué)習(xí)和借鑒的地方。國(guó)內(nèi)體育用品公司也在產(chǎn)品、渠道、品牌運(yùn)營(yíng)方面逐步向國(guó)際龍頭企業(yè)看齊：

1）持續(xù)加強(qiáng)研發(fā)和設(shè)計(jì)能力，不斷提升產(chǎn)品的功能性和設(shè)計(jì)感。

2）找好自身擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，集中資源打造強(qiáng)項(xiàng)產(chǎn)品，如安踏在籃球和跑步上具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，特步和361度重點(diǎn)打造跑鞋產(chǎn)品，李寧對(duì)于運(yùn)動(dòng)時(shí)尚做得較好。

3）加強(qiáng)品牌營(yíng)銷(xiāo)，營(yíng)銷(xiāo)手法越來(lái)越創(chuàng)新。

4）加強(qiáng)渠道和供應(yīng)鏈建設(shè)，如ERP等系統(tǒng)的覆蓋，提升渠道的產(chǎn)品控制和消費(fèi)者的需求了解。供應(yīng)鏈不斷提升，補(bǔ)單的速度越來(lái)越快。

四、總結(jié)

國(guó)內(nèi)體育用品公司的品牌影響力和研發(fā)設(shè)計(jì)能力和國(guó)際品牌還有一定的差距，但是國(guó)產(chǎn)品牌經(jīng)過(guò)了多年的深耕細(xì)作，差距已經(jīng)在縮小，而其中最具可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力的是國(guó)產(chǎn)體育用品龍頭企業(yè)：安踏體育（2020.HK）。安踏體育已經(jīng)建立起較為完善的多品牌布局，安踏主品牌定位大眾市場(chǎng)，F(xiàn)ILA定位中高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場(chǎng)，品牌知名度和美譽(yù)度不斷提升。公司在營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)方面的投入在國(guó)產(chǎn)品牌里頭遙遙領(lǐng)先，未來(lái)的成長(zhǎng)動(dòng)力更足。