阿里巴巴VS亞馬遜：殊途同歸，各有側(cè)重

近日，招商證券零售組發(fā)布深度報(bào)告《阿里巴巴VS亞馬遜：殊途同歸，平臺(tái)化發(fā)展，生態(tài)圈進(jìn)階》，由于文章篇幅較長(zhǎng)，智通財(cái)經(jīng)APP僅為您刊載報(bào)告摘要和刪節(jié)版全文，報(bào)告全文請(qǐng)進(jìn)入微信公號(hào)“聰聰說(shuō)零售”查閱。

以下為報(bào)告摘要：

我們將營(yíng)收增速同資本支出比和投資支出比結(jié)合來(lái)反映兩家電商巨頭的發(fā)展歷程。亞馬遜作為前瞻者，在之前各年度主要通過(guò)內(nèi)涵式固定資產(chǎn)投資來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，包括前期的物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和之后的AWS云服務(wù)建設(shè)；自2017年開始亞馬遜通過(guò)外延式并購(gòu)開始線下零售布局。

阿里作為快速反應(yīng)者，自2012年開始開啟自建+投資雙驅(qū)動(dòng)模式，在電商紅利逐漸衰減的同時(shí)，著力于社交娛樂、新零售、物流方面的布局。

把握瞬息萬(wàn)變中的不變本質(zhì)。對(duì)于零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論市場(chǎng)怎么改變，無(wú)限品類、極致地價(jià)、極速配送永遠(yuǎn)都是不變的主題，而對(duì)此的堅(jiān)守也是兩家電商成功的原因。具體來(lái)看，一是全品類覆蓋滿足用戶多樣化的選擇，淘寶作為平臺(tái)電商本身就具有全品類覆蓋的優(yōu)勢(shì)，而以書籍自營(yíng)起家的亞馬遜，自2000年開始開放第三方賣家平臺(tái)（Marketplace），2016年5月底，第三方賣家sku數(shù)已達(dá)3.41億個(gè)，遠(yuǎn)高于自營(yíng)的1223.12萬(wàn)；二是極致低價(jià)，體現(xiàn)為自有品牌的建設(shè)，壓縮中間商差價(jià)。

亞馬遜自2009年推出自有品牌，截至18年3月底共推測(cè)出74個(gè)自有品牌，其中某些品類（包括線上電池、線上嬰兒濕巾等）的市場(chǎng)份額已領(lǐng)先于市場(chǎng)；阿里在2017年5月上線第一家自營(yíng)店鋪“淘寶心選”，模式類似于網(wǎng)易嚴(yán)選，目前采取線上天貓旗艦店+線下實(shí)體店相結(jié)合的全渠道模式；三是超高配送效率。

20多年的倉(cāng)配體系建設(shè)使亞馬遜連續(xù)8年榮獲“全球供應(yīng)鏈大師”稱號(hào)，憑借倉(cāng)配優(yōu)勢(shì)亞馬遜進(jìn)而開辟出FBA（為第三方賣家提供快速倉(cāng)儲(chǔ)和物流服務(wù)）和Prime會(huì)員兩項(xiàng)高毛利同時(shí)不斷提升買賣家體驗(yàn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，2017年FBA營(yíng)收319億美元，占總營(yíng)收比重18%；Prime會(huì)員營(yíng)收97億美元，占總營(yíng)收比重5%。阿里自2013年組建菜鳥物流，憑借自身大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)借助物流地產(chǎn)商的“地網(wǎng)”優(yōu)勢(shì)和“三通一達(dá)”的“人網(wǎng)”優(yōu)勢(shì)，旨在快速提升自身的倉(cāng)配運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)賦能傳統(tǒng)物流商家。

云計(jì)算是偶然的成功之路。隨著支撐起龐大電商交易的IT基礎(chǔ)設(shè)施的不斷成熟，亞馬遜前瞻性地發(fā)現(xiàn)它們也能夠作為虛擬商品賣給開發(fā)者和初創(chuàng)企業(yè)以減少它們?cè)诖罱▋?nèi)部軟件的成本，并于2006年率先推出公有云服務(wù)。作為第一個(gè)“吃螃蟹”的人，伴隨政府背書和自身云計(jì)算服務(wù)不斷循環(huán)成熟，亞馬遜AWS云計(jì)算已成為全球最優(yōu)秀的Iaas服務(wù)提供商，并在全球公有云市場(chǎng)占據(jù)47.1%的市場(chǎng)份額。相較之下，成立于2009年的阿里云，受益于國(guó)內(nèi)關(guān)于網(wǎng)絡(luò)安全和限制外部云服務(wù)商進(jìn)入的政策壁壘，率先發(fā)展起來(lái)，并成為國(guó)內(nèi)公有云市場(chǎng)龍頭。2017H1阿里云在中國(guó)公有云Iaas市場(chǎng)中獨(dú)占鰲頭，市場(chǎng)份額占比高達(dá)47.6%。

海外擴(kuò)張方面，共同瞄準(zhǔn)亞洲市場(chǎng)。具體來(lái)看，亞馬遜和阿里分別在印度、東南亞、澳大利亞市場(chǎng)開啟了快速擴(kuò)張道路。對(duì)亞馬遜來(lái)說(shuō)，它優(yōu)先發(fā)展第三方賣家平臺(tái)，同時(shí)將FBA和Prime會(huì)員制復(fù)制到海外市場(chǎng)。對(duì)阿里巴巴來(lái)說(shuō)，不同市場(chǎng)有不同的戰(zhàn)略。在印度市場(chǎng)，阿里通過(guò)不斷投資打造電商、物流、移動(dòng)支付、搜索、社交娛樂為一體的印度版阿里生態(tài)；在東南亞市場(chǎng)，阿里并購(gòu)東南亞最大的電商Lazada，并借助Lazada迅速切入東南亞八國(guó)電商市場(chǎng)；在澳洲市場(chǎng)，阿里一是瞄準(zhǔn)赴澳旅游人群，以支付寶方便赴澳旅游者這一核心抓手切入澳洲第三方支付市場(chǎng)，二是憑借自身的流量和資本優(yōu)勢(shì)搶占中澳龐大的跨境電商貿(mào)易市場(chǎng)。

全渠道擴(kuò)張，零售巨頭殊途同歸。受制于線上渠道發(fā)展空間的局限性，阿里和亞馬遜都選擇了走線上線下的全渠道擴(kuò)張之路。二者都選擇了以線下生鮮超市作為全渠道擴(kuò)張的支點(diǎn)。通過(guò)收購(gòu)Whole Foods，亞馬遜通過(guò)Whole Foods門店進(jìn)行有效的社區(qū)滲透，同時(shí)，將線下門店賦予在線訂單配送的功能，提高物流效率，縮短生鮮配送的時(shí)間窗口。

盒馬則在上述基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，通過(guò)線上線下融數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)打通從產(chǎn)品追蹤，購(gòu)物，餐飲，配送，社交，各個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景,實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者為中心的商業(yè)模式,提供隨時(shí)隨地，千人千面的全渠道服務(wù)。此外，在二者的全渠道擴(kuò)張中大數(shù)據(jù)和科技都扮演這重要的角色，二者利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)提升了運(yùn)營(yíng)效率，提高了消費(fèi)體驗(yàn)，重新定義了人貨場(chǎng)之間的關(guān)系。

值得注意的是二者的全渠道擴(kuò)張策略并不完全相同。阿里與傳統(tǒng)零售商合作，選擇通平臺(tái)化的模式打通各個(gè)零售產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。而亞馬遜的全渠道擴(kuò)張則大多依靠自身體系單獨(dú)完成，造成這一差異的原因主要可以歸結(jié)為：二者面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同和二者建立生態(tài)閉環(huán)可行性差異。

財(cái)務(wù)分析：2017年，阿里的業(yè)績(jī)雖然出現(xiàn)小幅下降，但長(zhǎng)期來(lái)看，整體業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)穩(wěn)健。在線零售仍然是阿里的立命之本，貢獻(xiàn)了主要的營(yíng)收，創(chuàng)新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)較快，但這些業(yè)務(wù)的虧損對(duì)短期業(yè)績(jī)產(chǎn)生了負(fù)面影響。亞馬遜2017年?duì)I收利潤(rùn)都呈現(xiàn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，自由現(xiàn)金流有所下滑，但仍然較為充裕，可以支持公司長(zhǎng)期投資。

風(fēng)險(xiǎn)提示：宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化，消費(fèi)力減弱；全渠道推進(jìn)不及預(yù)期。

以下報(bào)告正文（有刪節(jié)）：

亞馬遜與阿里巴巴發(fā)展歷程

（一）亞馬遜：前瞻者，提前布局

亞馬遜的發(fā)展歷程可以分為三階段：

第一階段（2003-2009年）：營(yíng)收增速雖有波動(dòng)，但呈高速增長(zhǎng)。這一階段資本支出和投資支出并舉，主要用于物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

第二階段（2010-2015年）：受電商業(yè)務(wù)大幅下滑的拖累，亞馬遜營(yíng)收增速持續(xù)放緩。這一階段亞馬遜資本支出增長(zhǎng)明顯，一度由2009年的1.5%增長(zhǎng)至2012年的6.2%，主要用于亞馬遜的AWS云服務(wù)建設(shè)。

第三階段（2016年-）：營(yíng)收增速持續(xù)回升，2016年受益于電商直營(yíng)業(yè)務(wù)增速的回升，2017年受益于全食超市的并表。這一階段主要體現(xiàn)為投資支出，2017年亞馬遜作價(jià)137億美元收購(gòu)全食超市，開啟全面布局線下零售的序幕。

（二）阿里巴巴：快速反應(yīng)者，自2012年加速自建和投資

2012年至2015年，阿里巴巴營(yíng)收同比持續(xù)下滑，市場(chǎng)普遍產(chǎn)生對(duì)阿里持續(xù)高增長(zhǎng)的擔(dān)憂。作為回應(yīng)，阿里巴巴開啟了自建和投資雙輪驅(qū)動(dòng)模式，資本支出占營(yíng)收比重自2012年的7.3%持續(xù)提升至2015年的10.9%，投資支出占營(yíng)收比重自2012年的1.5%迅速增長(zhǎng)至2015年的38.7%。雙輪增長(zhǎng)模式從2016年開始有了回報(bào)，2016營(yíng)收同比增長(zhǎng)56.5%，較2015年的32.7%回升23.8pct，2017年?duì)I收同比進(jìn)一步達(dá)到58.1%。

阿里營(yíng)收增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素包括存量和增量?jī)刹糠?。存量?qū)動(dòng)主要體現(xiàn)為國(guó)內(nèi)商貿(mào)的顧客管理和傭金（即淘寶天貓營(yíng)收）增速。2017年淘寶天貓營(yíng)收占總營(yíng)收比重為65%，而淘寶天貓營(yíng)收的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)一步拆分為：年活躍用戶數(shù)×人均GMV×貨幣化率。2012年-2015年?duì)I收增速下降的原因是：貨幣化率基本保持不變下的GMV增速明顯下降；背后深層次原因是：互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的衰減。2016年開始的營(yíng)收增速回升的主要原因是：貨幣化率的提升，2016年貨幣化率為3.03%，較2015年的2.59%提升0.44pct；另一重要原因是人均GMV提升（傳統(tǒng)服裝品牌、食品百貨等線上占比提升），可通過(guò)GMV增速與年活躍用戶數(shù)增速之間的GAP得出。

增量驅(qū)動(dòng)主要體現(xiàn)為布局新零售、自建物流和開拓?cái)?shù)娛流量渠道。截至17年，線下零售（銀泰盒馬）貢獻(xiàn)營(yíng)收157.49億元、菜鳥物流貢獻(xiàn)營(yíng)收67.59億元，數(shù)字娛樂業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)營(yíng)收195.64億元。

物流配送

亞馬遜：一體兩翼，打造FBA和Prime會(huì)員兩大核心增長(zhǎng)點(diǎn)

目前亞馬遜主要采取“自建倉(cāng)儲(chǔ)+第三方配送”體系，即一方面通過(guò)大規(guī)模建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)中心實(shí)現(xiàn)商品端到端的快速運(yùn)送；另一方面同ups、DNL和FedEx進(jìn)行合作，借助他們的力量實(shí)現(xiàn)“最后一公里”的配送。

FBA服務(wù)，是指亞馬遜為第三方賣家提供的代發(fā)貨服務(wù)，即亞馬遜將自身平臺(tái)開放給第三方賣家，并將第三方賣家的庫(kù)存納入到亞馬遜的全球物流網(wǎng)絡(luò)，為其提供揀貨、包裝及終端配送代收款的服務(wù)，亞馬遜則收取服務(wù)費(fèi)用。

Prime會(huì)員制：類似健身會(huì)員卡，僅設(shè)置準(zhǔn)入門檻（99元/年），一旦進(jìn)門，不再設(shè)置分級(jí)制度，即每個(gè)會(huì)員面對(duì)的權(quán)益都是一樣的。它的具體權(quán)益內(nèi)容包括：送貨福利、流媒體福利、購(gòu)物福利、閱讀福利和其他福利。

阿里巴巴：菜鳥物流崛起，天地人網(wǎng)打出組合拳

隨著消費(fèi)者對(duì)物流配送效率要求的逐漸提高和天貓這一品牌B2C電商的崛起，能夠統(tǒng)一數(shù)據(jù)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流三層次的菜鳥網(wǎng)絡(luò)于2013年應(yīng)運(yùn)而生。

同亞馬遜“自建倉(cāng)儲(chǔ)+第三方配送”模式，我們將菜鳥網(wǎng)絡(luò)分為“天網(wǎng)”、“地網(wǎng)”和“人網(wǎng)”，分別對(duì)應(yīng)于數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)、倉(cāng)儲(chǔ)體系和物流體系。

基于大數(shù)據(jù)的物流信息平臺(tái)（“天網(wǎng)”）+物流倉(cāng)儲(chǔ)平臺(tái)（“地網(wǎng)”）+ 第三方終端配送（“人網(wǎng)”）

阿里巴巴在2018年財(cái)報(bào)中首次披露菜鳥網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)收情況，2018財(cái)年菜鳥網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收67.59億元，占總營(yíng)收比重達(dá)3%。

下注云計(jì)算

AWS的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于行業(yè)強(qiáng)大的馬太效應(yīng)。AWS業(yè)務(wù)是亞馬遜利潤(rùn)的核心增長(zhǎng)來(lái)源。

阿里云，受益于政策壁壘，阿里云在國(guó)內(nèi)“一騎紅塵”。

共同瞄準(zhǔn)亞洲市場(chǎng)，鹿死誰(shuí)手or共贏？

亞馬遜主要采取并購(gòu)模式，阿里主要采取投資模式。結(jié)果是，在美國(guó)和中國(guó)以外的地區(qū)，阿里擁有少數(shù)股權(quán)的公司是亞馬遜的兩倍，而亞馬遜并購(gòu)的公司是阿里的5倍。

實(shí)現(xiàn)電商和物流全球化

亞馬遜側(cè)重于第三方賣家平臺(tái)（Marketplace）的全球化，將致力于將更低價(jià)格、更全品類、更快物流的理念推廣至全世界；阿里側(cè)重于以物流為紐帶，以全球各地的關(guān)聯(lián)公司或子公司為連接點(diǎn)，將全球電子商務(wù)市場(chǎng)連接為一個(gè)整體。

共同嘗試線上線下融合，但阿里全渠道戰(zhàn)略重心在于平臺(tái)建設(shè)，打通線上線下產(chǎn)業(yè)鏈，建立閉環(huán)體系，最終形成全渠道新零售生態(tài)圈。與阿里相反，亞馬遜全渠道戰(zhàn)略更傾向于“單打獨(dú)斗”，以自營(yíng)為主，依靠自身力量來(lái)擴(kuò)展線下渠道，實(shí)現(xiàn)渠道融合。

財(cái)務(wù)分析

（一）亞馬遜：營(yíng)收快速增長(zhǎng)，直營(yíng)電商收入貢獻(xiàn)占比大，會(huì)員服務(wù)增長(zhǎng)快，利潤(rùn)大幅度增加，自由現(xiàn)金流是戰(zhàn)略重心

（二）阿里巴巴：創(chuàng)新業(yè)務(wù)未來(lái)可期，短期拖累業(yè)績(jī)，2017利潤(rùn)有所下滑，但長(zhǎng)期增長(zhǎng)穩(wěn)健。

（編輯：李程）