火鍋店也能倍速擴張？海底撈招股書里藏了這幾招

本文編選自“36氪”，作者劉一鳴、唐澤俊。

自古“民以食為天”，但餐飲業(yè)的上市公司是“衣食住行”中最少的，很多成功的餐飲企業(yè)僅僅“小而美”，或是在惡性競爭中銷聲匿跡，市場集中度極低。

餐飲業(yè)最大的問題就在于難以標(biāo)準(zhǔn)化，這一困難也同樣適用于海底撈。海底撈成立于1994年，在最近5年中都不斷產(chǎn)生上市傳聞，但直到2018年5月17日，海底撈才正式向港交所遞交上市申請，也從側(cè)面說明了餐飲業(yè)上市不易。

海底撈創(chuàng)始人張勇曾在 2015 年接受《中國企業(yè)家》的采訪時表示：

上市得有一個前提，你的企業(yè)可復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化制度做的非常規(guī)范，我看不到海底撈有這種跡象。我們上市的話基本上就是騙錢，因為我們現(xiàn)在口碑很好，大家給的估值很高，實際你拿了人家的錢，你自己的流程化標(biāo)準(zhǔn)化做不到。

可見這3年里，海底撈的高管團隊最關(guān)心的是怎么為海底撈打造一套高質(zhì)量的流程管理制度。

2017 年的海底撈，年營收達(dá) 106.37 億人民幣，是中國唯一一家營收超百億的餐飲企業(yè)，運營著中國及全球范圍內(nèi) 320 家火鍋店，有 5 萬多員工。不過好在，火鍋絕對是餐飲業(yè)眾多品類里，最容易實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的品類。

海底撈一家的營收幾乎等于另外五家之和，凈利潤是另外五家總和的三倍

海底撈在 2018 年給出了“新增 180-220 家新店”的“瘋狂”計劃，要知道海底撈 2017 年底在全球擁有的店面數(shù)是 273 家，這意味著海底撈幾乎要在今年“再復(fù)制”出一個海底撈，它能成功嗎?

為什么說火鍋是中式餐飲里的最佳賽道?

中國一直是美食之邦，至清朝末年終于形成魯菜、川菜、粵菜、蘇菜、浙菜、閩菜、湘菜、徽菜八大菜系。據(jù)Frost & Sullivan(沙利文)報告，在2017年3.2萬億營業(yè)額的中國餐飲市場中，火鍋是中式餐飲行業(yè)的第一大品類，市場份額達(dá)13.7%，2017年總行業(yè)規(guī)模為4362億元。

在八大菜系的光輝之下，火鍋是一個異類，因為火鍋無需廚師，小料也可根據(jù)個人口味調(diào)試。從投資角度而言，火鍋是餐飲業(yè)中凈利率最高、且最容易實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的品類，這使火鍋成為中式餐飲里的最佳賽道。

另一家上市的火鍋品牌呷哺呷哺(0520.HK)，就在招股書中強調(diào)了火鍋的優(yōu)勢：火鍋店易于復(fù)制，因為其絕大多數(shù)操作均能標(biāo)準(zhǔn)化，尤其是火鍋店在餐廳層面較少進(jìn)行食品加工，且不需要廚師。由于呷哺呷哺定位的是快速休閑火鍋店，其可以用更簡單的菜單、更少的SKU，及一套標(biāo)準(zhǔn)化程序，來增強業(yè)務(wù)模式的可擴展性。

由于省去了諸多成本，火鍋行業(yè)的凈利率相較正餐更高。根據(jù)中國飯店協(xié)會數(shù)據(jù)，2016 年火鍋市場每平營收、人均勞效均為餐飲各品類最高，平均凈利率可達(dá)13.51%。據(jù)Frost & Sullivan預(yù)測，2017年至2022年，中國火鍋市場的年復(fù)合增長率為10.2%，市場規(guī)模達(dá)人民幣7077億元。

而在火鍋市場內(nèi)，按2017年收入計，以麻辣口味聞名的川式火鍋約占中國火鍋餐飲市場的 64.2%，是中國最受歡迎的火鍋類型，也是海底撈經(jīng)營的火鍋類型。

海底撈的經(jīng)營數(shù)據(jù)如何?

如果要用一個指標(biāo)來證明海底撈的投資價值，那無疑是單店盈利能力了。據(jù)海底撈招股書，海底撈門店數(shù)量從2015年初的112家增至2017年末的273家，新開餐廳一般在1-3個月內(nèi)實現(xiàn)首月盈虧平衡，在2015-2016年，大多數(shù)餐廳在6-13個月內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)金投資回收。

而根據(jù)Frost & Sullivan，相比同業(yè)平均水平，主要的中餐品牌通常分別在約3-6個月及15-20個月內(nèi)，實現(xiàn)首月盈虧平衡及現(xiàn)金投資回報。由于海底撈定位于中高端火鍋市場，其初期投入要高于一般餐飲業(yè)，卻能實現(xiàn)投資回報周期更短，的確能體現(xiàn)其競爭力。

近三年來，海底撈的營收由2015年的57.57億元增至2017年的106.37億元，凈利潤從2015 年的7.1億元上升至2017年的11.2億元。其中，2017年的凈利潤率達(dá)到11.22%。

天風(fēng)證券分析，對于一家餐飲企業(yè)來說，影響經(jīng)營業(yè)務(wù)收入的關(guān)鍵因素有五個：餐廳數(shù)量、翻臺率、顧客平均開支、同店銷售表現(xiàn)、分地區(qū)銷售表現(xiàn)。

從餐廳數(shù)量來看，海底撈在2017年擁有273家店，2017年新開設(shè)了大量餐廳(98家)，并計劃于2018年新開設(shè)180-220家，保持了高增長態(tài)勢;

從翻臺率來看，由于營業(yè)至午夜，這增加了海底撈的翻臺率。翻臺率即餐桌重復(fù)使用率，可以反映餐飲店面的運營效率，公式為翻臺率=(餐桌使用次數(shù)-總臺位數(shù))/總臺位數(shù)*100%。海底撈的整體翻臺率保持高增長趨勢，其2015-2017年門店整體翻臺率分別為每天4.0、4.5、5.0次，處于行業(yè)內(nèi)極高水平。并且高于快速休閑類火鍋呷哺呷哺的3.3，并且呷哺呷哺的翻臺率呈滯漲狀態(tài)，其2015-2016年均為3.4。

從顧客平均開支來看，2015-2017年間海底撈的顧客開支穩(wěn)健上升，2016-2017年同比增長2.94%、3.39%，在餐飲消費升級的趨勢下，預(yù)計這一數(shù)字還會維持上漲趨勢。

同店銷售情況是衡量餐飲業(yè)最為重要的指標(biāo)，這一指標(biāo)只計入已持續(xù)經(jīng)營一年或以上店面的數(shù)據(jù)，從而避免餐飲公司通過不斷開新店來沖高增長數(shù)據(jù)。從海底撈的同店銷售情況來看，銷售額維持14%的增長(呷哺呷哺2016-2017年為8.5%)，這與同店翻臺率的持續(xù)增長是相輔相成的。

海底撈招股書顯示，二線城市是海底撈的絕對增長主力

從分地區(qū)銷售表現(xiàn)來看，海底撈2017年整體客單價為97.7元，而定位于快速休閑火鍋的呷哺呷哺，顧客平均消費為48.4元。在海底撈的國內(nèi)餐廳中，一線城市顧客平均開支最高，為98.3元，全年客流量為3千萬人;二線城市平均開支為92.6元，貢獻(xiàn)收入占比最高，全年服務(wù)了5650萬人;三線及以下城市顧客量增速最高，新增103.8%，并且在2016-2017年度，新增了37家餐廳。2017年，海底撈在海外地區(qū)新增餐廳19家，占餐廳總數(shù)7%，實現(xiàn)收入7.03 億元，占總收入6.6%，日均顧客量為869人，顧客平均開支為179.6元，海底撈會進(jìn)一步開拓海外市場。

除餐廳業(yè)務(wù)外，海底撈還有外賣和銷售調(diào)味料與食材業(yè)務(wù)，但占比較小，為餐飲業(yè)態(tài)的補充項目。

海底撈是火鍋行業(yè)里最早上線外賣業(yè)務(wù)的公司，但占比仍然不大

餐飲業(yè)最大的兩個成本項目，是食材與員工成本。2015年-2017年，海底撈的原材料及易耗品/營收維持在40%左右，呈下降趨勢，2017年的數(shù)字為43.13億元。隨著新增餐廳需招聘新員工，及培訓(xùn)費用和薪資水平上漲，員工成本占收入占29.3%，呈上升趨勢，2017年的數(shù)字為31.2億元。

對比呷哺呷哺，可以凸顯海底撈在這兩項成本上的高投入。2017年呷哺呷哺的原材料及耗材成本為13.65億元，與營收占比37.3%;員工成本為8.33億元，與營收占比22.7%。海底撈在2017年共有320家店，服務(wù)1億客流。呷哺呷哺同期擁有738家店，服務(wù)8000萬客流。

雖然在食材和員工上投入巨資，海底撈的坪效依然是眾多中國餐飲品牌中最高的，海底撈年均坪效約為2.5萬元/坪;呷哺呷哺年均坪效約為2萬元/坪;廣州酒家為0.97萬元/坪;味千中國年均坪效約為0.11萬元/坪。

海底撈的殺手锏之一：“榕樹式”師徒制

對于一家擁有5萬員工，320家門店，每年服務(wù)1億客流的餐飲企業(yè)來說，應(yīng)該采取什么樣的管理體系和企業(yè)文化?

海底撈選擇了用優(yōu)質(zhì)服務(wù)來設(shè)立壁壘，那就必須有一個配套的人才激勵體系

2010年，北大教授黃鐵鷹的書《海底撈你學(xué)不會》出版，一下子令張勇成為企業(yè)界的弄潮兒。不過張勇卻一直很焦慮，他在接受《中國企業(yè)家》的采訪時說：“我覺得很困擾，我也沒想到做這么大，走到現(xiàn)在也不知道往下該怎么走?！?/p>

做出一家“小而美”的餐飲店容易，但要想擴張成為全國乃至全球的餐飲連鎖集團，必須有一套特別的經(jīng)營模式。與呷哺呷哺高度標(biāo)準(zhǔn)化的模式不同，由于海底撈的口碑重度依賴服務(wù)，而服務(wù)又重度依賴人力，這在規(guī)?；瘡?fù)制上很困難。

對此，海底撈采用“師徒制”，即每一位員工在加入時均會分配一位師傅，師傅會為新加入的徒弟提供一周的入職培訓(xùn)，并在其職業(yè)生涯中定期給予指導(dǎo)與支持。餐廳一般員工由店長評審和提拔，員工有明確晉升通道，可在約四年晉升為店長。

在海底撈，店長無疑是最有價值的資產(chǎn)，也是海底撈的中堅力量。若海底撈想維持每年新增100多家店的速度，就需要批量培養(yǎng)足夠多的新店長。截止2018年5月，海底撈有320名店長及200名后備店長。

海底撈為店長設(shè)計了兩種薪酬方案，在兩者中選取更高的：

與其壓榨新人，不如激勵好老人

由此可見，海底撈鼓勵店長培養(yǎng)更多接班人，若一個資深店長成功培養(yǎng)了徒弟，徒弟當(dāng)了店長后又培養(yǎng)了徒孫，那么這位“師爺”的收入將非?？捎^。

海底撈的激勵機制是反向的，相比于鼓勵新人拼命干活，它更重視讓老人帶新人，這是一種非常新穎的管理實踐，很多公司都忽視了老人的經(jīng)驗?！皫熗街啤焙芟瘛伴艠洹?，“子”個體從一個母體組織中生長出來，成熟后落地生根、發(fā)芽、成長，再去培育“孫”個體，并且子個體與母體的關(guān)聯(lián)并未斷裂。

當(dāng)然，懲罰機制也是連接的，若新店長未能通過績效評估而被免除職位，其師傅和師爺都將受到財務(wù)懲罰。

海底撈還設(shè)置了13位“教練”，他們負(fù)責(zé)執(zhí)行和實施總部設(shè)計的績效評估標(biāo)準(zhǔn)。除了翻臺率、坪效等一般經(jīng)營指標(biāo)，顧客體驗較難量化。海底撈的解決辦法是，每個季度都會委派至少15位“神秘嘉賓”(陪同他們的客人)到每間餐廳就餐并評級。2017年海底撈共召集了1800名神秘嘉賓，其中200人針對海外餐廳。由這些神秘嘉賓來對餐廳評判A、B、C三個評級，此外還包括突擊檢查結(jié)果、來自網(wǎng)絡(luò)的評價(比如大眾點評)、員工流失率、外部顧問的研究、財務(wù)業(yè)績。在一年內(nèi)若兩次被評為C級，店長將被革職。

張勇曾表示，如果你是店長，帶出三家新店，就是小型區(qū)域經(jīng)理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊，你就是一個分公司。所謂“是你的”，就是說你有管理權(quán)、有獎金、有收益權(quán)、有人事權(quán)，甚至有很大的財務(wù)權(quán)。

這樣的文化下，海底撈甚至賦予基層員工一定的自主權(quán)，讓他們的個性得以發(fā)揮。海底撈把這一點寫進(jìn)了招股書：

海底撈賦予了店長和基層員工很大的自主權(quán)，比如服務(wù)員可以決定給予多少折扣還是免單

完全標(biāo)準(zhǔn)化的人力設(shè)計，員工沒有太大的自主權(quán)，可復(fù)制性更強，但服務(wù)質(zhì)量很難超出預(yù)期，由于呷哺呷哺是快速休閑火鍋的定位，所以采取了這樣的體制。而海底撈選用師徒制，強調(diào)服務(wù)質(zhì)量，也通過極致服務(wù)削減了廣告營銷費用，但在規(guī)?；瘮U張中需要保證人才梯隊和管理。

不過，師徒制并不簡單的等于“家文化”。張勇在接受《中國企業(yè)家》采訪時曾說，“家文化是媒體、(黃鐵鷹)教授還有我們的員工想象出來的。你去看一下《資本論》，就知道我是怎么剝削你們的。其實我一點都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個農(nóng)民才可能在北京買房子，現(xiàn)實是殘酷的?！?/p>

關(guān)于海底撈的文化，董事茍軼群理解的到位：海底撈一直強調(diào)雙手改變命運和公平公正，這才是根本。在2013年加入海底撈之前，他是西安一所大學(xué)的老師。

海底撈的殺手锏之二：強供應(yīng)鏈管控

由于火鍋需要保證食材的新鮮，避免食品安全隱患，加強對上游供應(yīng)鏈的控制力是最佳選擇。

對比唐宮、呷哺呷哺、味千和小南國的招股說明書及年報，在關(guān)于供應(yīng)鏈的描述中，我們發(fā)現(xiàn)海底撈與呷哺呷哺面向上游供應(yīng)商有較強的控制力。但兩者相比，海底撈對供應(yīng)商的管理更為嚴(yán)格，有完整評價體系，而唐宮和小南國面向上游只有簡單的采購關(guān)系，控制力較弱。

張勇想把海底撈打造成覆蓋火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈的公司。海底撈先后成立了蜀海集團、頤海集團、扎魯特旗海底撈，分別負(fù)責(zé)為海底撈供應(yīng)需加工的食材、火鍋底料和羊肉產(chǎn)品。此外，還單獨成立了蜀韻東方和微海咨詢專門為門店提供裝修服務(wù)和人力資源管理及咨詢服務(wù)。

其中，蜀海集團的成立意味著，張勇有把成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心的野心。目前，蜀海產(chǎn)能已經(jīng)足夠支撐海底撈所需，此外還向其它餐飲企業(yè)提供供應(yīng)鏈相關(guān)服務(wù)，蜀海對標(biāo)的國際巨頭是年營收550億美元的Sysco。中國餐飲市場規(guī)模高達(dá)3萬億，這個賽道沒問題。

為了令流程可控，海底撈還在北京、上海、西安、鄭州等城市興建物流配送基地和原料生產(chǎn)基地，以形成集采購、加工、倉儲、配送為一體的供應(yīng)體系。海底撈門店所需的各種食材，都會在物流中心集中清洗加工后配送到各個門店，門店只需對食材進(jìn)行簡單的加工和裝盤、擺盤即可上桌。

總之，海底撈在門店、人力和食材等重要環(huán)節(jié)均通過成立獨立公司來保證服務(wù)穩(wěn)定，也是其對全產(chǎn)業(yè)鏈把控能力強的體現(xiàn)。

海底撈未來的成長性如何?

首先我們來看宏觀層面，據(jù)國信證券分析，美日韓等國餐飲業(yè)的發(fā)展歷程均表明，當(dāng)一國的人均GDP處于5000-10000美元時，該國餐飲業(yè)將保持穩(wěn)定較快的增速(一般高于同期GDP增速)。1970年，當(dāng)美國人均GDP達(dá)到5000美元時，自此美國餐飲業(yè)迎來了長達(dá)二十年的高速發(fā)展期。

而中國自2011年人均GDP超過5000美元，海底撈無疑處于一個高速增長的賽道。中式餐飲市場一直高度分散，雖然按2017年的營收計算，海底撈已經(jīng)是中國及全球最大的中式餐飲連鎖品牌，但在中國及全球的市場份額僅0.3%和0.2%。

2013年至2017年，中高端火鍋市場保持了13.9%的高復(fù)合年增長率，二線城市無疑是海底撈高增長的支撐：

二線城市增長最迅猛

從整個餐飲飲料行業(yè)來看，通過IPO上市獲得資本支持，也是這類企業(yè)規(guī)模擴張的重要手段。國信證券以星巴克為例分析，1971年星巴克在西雅圖建立，1985年涉足咖啡豆的生產(chǎn)和制造。而1992年星巴克在納斯達(dá)克上市時，其門店數(shù)目僅為165家左右。

上市后，通過持續(xù)的資本支持，星巴克積極擴張門店。1993-1996年，分店數(shù)年均增長達(dá)58%，1997-2001年分店數(shù)年均增長達(dá)36%，在2008年金融危機前也一直維持10%以上的增速。

截止2018年Q1，星巴克的全球門店數(shù)達(dá)到28039家，較上市時增長了169倍，成為全球覆蓋整條產(chǎn)業(yè)鏈的咖啡飲料業(yè)巨頭。

對于正餐業(yè)來看，正餐企業(yè)的門店擴張、深耕供應(yīng)鏈，提升規(guī)模效應(yīng)也急需資本注入。國信證券以1991年成立的香港稻香集團為例，當(dāng)其在2007年6月在港交所上市后，一方面加大了門店擴張稻香集團2006年在大陸僅1家店，2007、2008年在大陸先后新增7家、6家店。另一方面建立了食材生產(chǎn)和配送的物流中心，產(chǎn)能迅速擴張。在原材料價格持續(xù)上漲的壓力下，對穩(wěn)定毛利率和凈利率水平，保證食材質(zhì)量起到了積極作用。

海底撈在2017年進(jìn)入加速擴張周期，2015-2016年，年新增門店在30-35間，但2017年一下子新增了97家。2018年海底撈計劃新增180-220家新店，而2017年海底撈不過擁有273家店，增量接近翻倍。并且，由于海底撈堅持不接受任何形式的加盟和聯(lián)營申請，快速擴張對其現(xiàn)金流提出了更高的要求。

在業(yè)務(wù)層面，海底撈在未來將研發(fā)適合早餐和下午茶的菜品，以增加非高峰時段餐廳的翻臺率，并還于今年推出了海底撈啤酒。不過呷哺呷哺亦選擇了高利潤的茶飲業(yè)務(wù)，二者在未來存在直接的競爭。

從估值來看，海底撈的火鍋底料公司頤海國際(1579.HK)于2016年7月在港交所上市后，股價從3.2港幣漲至14港幣，漲幅高達(dá)337.5%。目前市值為146.6億港元，市盈率(TTM)高達(dá)47倍。

呷哺呷哺(0520.HK)自2014年12月在港交所上市后，股價從4.17港幣漲至16港幣，漲幅達(dá)283.7%。目前市值為172億港元，市盈率(TTM)為34.2倍。其他餐飲企業(yè)中，唐宮中國(1181.HK)的市盈率為13倍，國際天食(即小南國，3666.HK)為6.64倍。

餐飲企業(yè)市盈率不高，但火鍋賽道還不錯，投資者對呷哺呷哺和頤海國際的認(rèn)可，有助于海底撈取得高估值

海底撈的風(fēng)險

當(dāng)你翻開任何一家餐飲企業(yè)的招股書，風(fēng)險中排首位的一定是食品安全。雖然海底撈設(shè)置了嚴(yán)厲的處罰標(biāo)準(zhǔn)——出現(xiàn)食品安全事故的店面直接降為C級、與500人的監(jiān)管團隊，但仍無法完全杜絕食品安全事故的發(fā)生。

最近兩年中，海底撈在北京和新加坡分別發(fā)生了三起食品安全事故。2017年8月，由《法制晚報》報道，海底撈在北京的兩家餐廳中有老鼠，并且洗碗機黏著油性的食物殘渣，且一名員工正在用湯勺修理下水道堵塞。2018年2月，海底撈位于新加坡的一家餐廳因為員工徒手處理事物，以及銷售不潔食物被新加坡國家環(huán)境局停業(yè)兩周。此前在2017年，新加坡的另一家海底撈餐廳因在可能受到污染的工作地點準(zhǔn)備食物，而被罰款。

火鍋是運用新鮮食材燙煮，更彰顯對食材端確保新鮮度和安全的重要性。若出現(xiàn)嚴(yán)重食品安全問題，會對品牌產(chǎn)生極大影響。

由于海底撈堅持單一品牌，在享受規(guī)模效應(yīng)的同時，也帶來了一定的脆弱性。除了食品安全帶來的問題外，由于火鍋業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度高、凈利率誘人，整個市場不斷有新進(jìn)入者，來海底撈“偷師”的大有人在。

呷哺呷哺在2016年開設(shè)了針對火鍋聚餐市場的“湊湊”，客單價在120元左右，由獨立的團隊運營;巴奴火鍋亦在近年來快速竄紅。而其他餐飲品牌也在構(gòu)建自己的品牌矩陣，比如外婆家旗下有烤魚品牌“爐魚”、火鍋品牌“鍋小二”等十多個子品牌，小南國也在打造“南小館”等副品牌。

另外，海底撈在2018年狂飆突進(jìn)的擴張計劃，也有可能帶來其服務(wù)品質(zhì)的下降和同店增長的弱勢。

海底撈在招股書中披露，于2018年計劃新增180-220家店。2017年末，海底撈在全球不過擁有273家店，并且2015至2016、2016至2017，海底撈是以30家和97家新增店面的數(shù)據(jù)在增長。

以高質(zhì)量服務(wù)形成壁壘的海底撈品牌，要想在2018年把店面梳理翻一倍，這對其店長人才庫和運營資金都有較大壓力。2017年由于新增98家店，員工成本高達(dá)31.2億元，同比增長52.6%。2017年海底撈資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)70.8%，同比增長9.78pct，流動比率、速動比率、現(xiàn)金比率分別下降0.56、0.52、0.11。由于海底撈主要通過日常經(jīng)營、銀行借款、關(guān)聯(lián)方墊款等途徑獲得運營資金，所以面臨一定的短期償債風(fēng)險。

海底撈從1994年在四川簡陽開出第一家店，再到2014年成立蜀海、頤海集團，再到覆蓋火鍋全產(chǎn)業(yè)鏈，再到成為中式餐飲市場營收規(guī)模最大的公司，海底撈成功的核心有四點：最佳餐飲賽道、極致服務(wù)、師徒制、對供應(yīng)鏈的強掌控，這些都值得其他餐飲公司借鑒。

對于海底撈而言，當(dāng)它從第一家店開到第273家店時，它所面臨的各種風(fēng)險，以及要做出的改變，也將遠(yuǎn)不僅僅是一場IPO這么簡單。（編輯：林淼）