高鑫零售（06808）：Q1由盈轉虧 銷售費用率高漲加劇盈利危機

5月21日，擁有“大潤發(fā)”及“歐尚”大賣場品牌的國內一線超市零售集團——高鑫零售(06808)發(fā)布了2024財年(會計期間為2023.4.1-2024.3.31)的業(yè)績成績單。

期內，公司實現收入725.67億元（單位：人民幣，下同），同比下降13.3%；毛利為179.58億元，同比下降12.7%；經營溢利為虧損10.09億元，同比下降185.7%；凈利潤為虧損16.68億元，同比下降22倍；股東應占虧損16.05億元，上年同期股東應占溢利1.09億元，同比盈轉虧;每股基本虧損0.17元;擬派末期股息每股0.02港元。

根據智通財經APP觀察，自2022財年以來，公司收入連續(xù)處于下降態(tài)勢。反映出，高鑫零售作為國內大賣場業(yè)態(tài)的領導者，其商業(yè)模式面臨越來越大的業(yè)績壓力。

銷售費用高漲 年報由盈轉虧

高鑫零售的收入來自銷售貨品、銷售貨品、會員費及來自租戶的租金收入。期內，除了新收入來源會員費，上述分部的業(yè)績均呈現下滑態(tài)勢。

其中，來自銷售貨品的收入為694.31億元，同比下降13.8%，占總營收比例為96%，堪稱其業(yè)績主力。該業(yè)務的下滑，主要源自關閉長期虧損門店、保供業(yè)務收縮及客戶囤貨心智消退導致平均客單下滑。會員費收入約為0.16億元，為新收入來源；租金收入為31.20億元，同比下滑0.2%。實際上，自2022財年，商品零售收入就已經呈不斷下降態(tài)勢。

值得注意的是，本財年內，高鑫零售同店銷售繼續(xù)錄得負增長，為-6.6%（注：上一財年為-4%）。在線渠道對終端消費者（B2C）業(yè)務日均客流增加抵減了平均客單下滑，使得B2C業(yè)務實現低位數正增長。盡管線下客流略有回暖，平均客單下滑導致線下營收高單位數下滑。

從歷史上看，自2014年起，公司的同店銷售增長就呈下降態(tài)勢，不過2022財年以前，下降幅度較小，2022財年以后，下降幅度加大。反映出，公司的大賣場門店，對消費者的吸引力越來越弱。

對于業(yè)績虧損，高鑫零售曾在4月中旬發(fā)布了相關盈利預警，據其表示，該期業(yè)績虧損，主要歸因該財年記錄的減值損失，主要由于負現金流門店和關閉門店及擬關閉門店的使用權資產及固定資產減值、商譽減值等。

據悉，若不考慮應計減值損失13.48億元的影響，高鑫零售該財年的經營溢利為3.39億元，經營溢利率為0.5%。若不考慮應計減值損失的除稅后影響為10.46億元，集團錄得凈虧損為6.22億元及凈虧損率為0.9%。

不過，智通財經APP發(fā)現，期間費用率的上升，也是公司虧損的一大原因。

2024財年，公司毛利率為24.7%，同比增加0.1個百分點；同期的期間費用率為28.7%，同比上升3.2個百分點，上升速度比毛利率更快，導致公司虧損加大。拉長時間線來看，2020至2024財年，公司的期間費用率從18.8%至28.7%；同期的毛利率從25%增長下降至24.7%。一升一降，導致公司虧損持續(xù)擴大。

將期間費用拆分，可以發(fā)現銷售費用率增速更快。2021財年至2024財年，公司銷售費用率從16.4%增長至25%；同期的管理費用率及財務費用率分別從2.1%及0.4%增長至3.1%及0.6%.

銷售費用率提高，主要是虧損門店的影響較大。若不考慮負現金流量門店和關閉門店及擬關閉門店應計的減值損失的影響，銷售及營銷開支為人1.70億元，同比下降6.4%。該減少主要由于人事開支減少及銷售貨品的收入減少導致的可變成本減少。

新零售轉型不利 會員制是“良方”？

高鑫零售是一個以大賣場業(yè)態(tài)為主的企業(yè)。截至2024年3月31日，公司共有472家大賣場、32家中型超市以及3家M會員店。

近幾年，逆時代潮流的大賣場行業(yè)日子并不好過，疫情前受電商沖擊，疫情中再被社區(qū)團購暴擊。線上模式對大賣場模式的沖擊無疑是巨大的，據國家統(tǒng)計局數據，2015年至2019年，中國實物商品網上零售額占社會消費品零售總額的比例從不足9%飆升至20%以上。

為應對電商模式的沖擊，高鑫零售選擇積極入局。在阿里巴巴入主后，主要包括大潤發(fā)優(yōu)鮮以及淘系業(yè)務淘鮮達、餓了么、天貓超市等的B2C業(yè)務就成了高鑫零售的主要增長動力。

不過,好景不長。新零售戰(zhàn)略給高鑫零售帶來的也只是曇花一現的曲水流光。2024財年的虧損，佐證其轉型不利。

根據智通財經APP觀察，為了加快轉型，高鑫零售還確立了“多業(yè)態(tài)全渠道”的長期戰(zhàn)略發(fā)展方向，推出了高端付費制會員商店—M會員商店。

2024財年，高鑫零售繼續(xù)進行閉店調整，全年關閉20家大賣場，其中4家位于華東的門店將被改造成會員店。高鑫零售新開6家大賣場、14家中型超市及3家M會員店。財年內，首家M會員店的付費會員人數已破6萬，會員總數破11萬。常熟及嘉興亦已啟動會員招募，財年內，累計付費會員人數接近14萬，會員總數已接近24萬。

在M會員商店的身上，我們不難看到山姆、Costco式會員商店的影子。隨著中國消費者生活水平、收入逐步提高，雙職工家庭數量增多、工作也日趨繁忙，曾經在國內“水土不服”的會員制商店儼然正在重煥第二春。

不過，從根本的商業(yè)邏輯來看，會員制商店并沒有表面上那樣“簡單”。精簡SKU、寬類窄品的特點，考驗企業(yè)選品、開發(fā)網紅爆款的能力;做自有品牌，則考驗企業(yè)能否尋找到價廉物美的供應商;最后，想要消費者自愿為會員費買單，還需要深化消費者的品牌認知，擁有足夠強的用戶粘性。

眾所周知，零售行業(yè)的功底難以速成。即使背靠沃爾瑪的山姆會員店，擴張步伐也走得很慢。據統(tǒng)計，從1996年進入中國至2016年年底期間，其會員店增長僅為16家。從目前開店速度上看，山姆近年在中國每年開出約6家新店。

相比之下，M會員店不論是從供應鏈還是市場知名度，均與山姆等存在較大的差距。在尚未形成鮮明的自身特色及競爭優(yōu)勢的背景下，高鑫零售若想在會員店領域殺出一片天，恐怕還有很長的路要走。

從目前的業(yè)績來看，會員費用作為新的營收來源，規(guī)模尚小，還蘊含著一定不確定性。

更為重要的是，高鑫零售的換帥，使得高層及中層團隊的穩(wěn)定性成為接下來其必須邁過的一道坎，“先穩(wěn)定、再向好”會是高鑫零售下一步的主旋律。此外，在“阿里將大潤發(fā)作價約100億元賣身中糧”的傳聞下，高鑫零售的實控權究竟會花落誰家成為業(yè)內比較關注的重點。

在從財報中，高鑫零售表示，扭虧為盈是公司第一目標。究竟能否重回營收增長、確保利潤回到正常水平，我們可以拭目以待。