巴老雖老但不傻，還原可口可樂護(hù)城河已塌的真相

本文轉(zhuǎn)發(fā)自“王雅媛港股圈”微信公眾賬號(hào)，原出處為“刨根問底只為脫實(shí)向虛”公眾號(hào)，作者為凱盛產(chǎn)業(yè)研究院院長范楊。

前段時(shí)間，我們刷了一篇名為《慘淡！可口可樂凈利潤崩塌81%，百事可樂凈利下滑23.26%，它們成為昨日黃花！》的文章，我想說雖然里面數(shù)據(jù)都是對(duì)的，不過結(jié)論其實(shí)很有問題。

但是這個(gè)結(jié)論很有話題感，所以才有這么大的影響力，不得不說該作者很會(huì)造話題。但這正是我們今天要反思的問題，互聯(lián)網(wǎng)如何蒙蔽我們的雙眼？

答案就是，用一些看似客觀的數(shù)據(jù)和事實(shí)，迅速給出一個(gè)下意識(shí)正確的結(jié)論，然后讓所有人都無腦轉(zhuǎn)載，根本不容半點(diǎn)思考。

一、互聯(lián)網(wǎng)讓我短暫地喪失了思考能力

我們都太希望參與到一場(chǎng)熱門話題的討論之中了，以至于我們甘愿放下我們的思考能力。

可口可樂的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不佳，沒問題?？蓸窙]有以前那么受歡迎了，我們似乎也感同身受（不管是因?yàn)槟昙o(jì)大了還是什么……），但是，這些事實(shí)是不是就能夠輕而易舉的得到一個(gè)“明日黃花”的結(jié)論呢？

我想，真相遠(yuǎn)比這個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的定論要生動(dòng)得多。

因此，按道理講，我應(yīng)該首先想到的是認(rèn)真研究而非跟風(fēng)博眼球，但很不幸，我也第一時(shí)間轉(zhuǎn)載了，并附上了以下評(píng)論：

“當(dāng)你修的城里沒人了，護(hù)城河也沒啥用。企業(yè)最怕的應(yīng)該就是這種情況了，知道問題，但就是一點(diǎn)辦法都沒有。關(guān)于護(hù)城河的問題，其實(shí)是值得深入討論的。周末寫寫思考?！?/p>

這個(gè)評(píng)論是 錯(cuò)誤的，今天我要及時(shí)糾正我的錯(cuò)誤。做研究，還是需要嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度才是。

下面我們來看看可口可樂的2017年年報(bào)，看看究竟發(fā)生了什么吧。

二、真相并不顯然，護(hù)城河還在，主業(yè)尚無大坑

先看利潤表數(shù)據(jù)：

可口可樂收入在2012年達(dá)到峰值（480億美元，YOY3.2%），然后開始進(jìn)入持續(xù)的下降通道中。

2017年度可口可樂收入同比大幅下滑 15% 至 354 億美元 —— 這正是本次市場(chǎng)熱議之焦點(diǎn)：巴老的護(hù)城河經(jīng)典已經(jīng)幻滅了嗎？

第二個(gè)“可怕”的數(shù)據(jù)是：2017年度，可口可樂的凈利潤下滑了 81% 至 12.5 億美元。于是有人驚呼“慘淡！崩塌”?？瓷先ツ敲吹娘@然。

但是，作為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鰩?，我們絕對(duì)不能讓這些標(biāo)題黨蒙蔽我們的雙眼，抹殺我們的智慧。我們需要做點(diǎn)分析的工作！

只從收入和利潤從數(shù)據(jù)上看，收入下滑15%，利潤下滑81%，這顯然是一個(gè)典型的消費(fèi)品公司遭遇歷史重大挫折的表現(xiàn)。往往的解釋是：需求減弱，管理層為了穩(wěn)定銷售，不得不大幅投入市場(chǎng)費(fèi)用來提振消費(fèi)，比如，打更多的廣告，做更多的促銷，等等。

如果是這樣，那么我們應(yīng)該觀察到收入下滑，毛利率下挫，費(fèi)用率反而提升的趨勢(shì)。于是我們有必要算算毛利率、期間費(fèi)用率來看看。

我們計(jì)算了期間費(fèi)用率（主要是管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用）和營業(yè)利潤率（該兩者之和為毛利率），結(jié)果跟上述直覺出現(xiàn)了明顯的分歧。

2017年度，可口可樂的整體毛利率不但沒有下降，反而是上升的。

不僅僅是2017年，實(shí)際上，在2012年可樂收入見頂后，雖然收入一路下滑，但是毛利率水準(zhǔn)和營業(yè)利潤率水準(zhǔn)都相當(dāng)?shù)姆€(wěn)健，特別是2017年度，毛利率和營業(yè)利潤率反而明顯上升了！

注意期間費(fèi)用率還下降了 1pct，這就是說，2017年度，可樂的經(jīng)營費(fèi)用減少比收入下降更多。

好吧，這樣看來，真相并不那么顯然，也就是說，可樂并沒有陷入一種經(jīng)營的恐慌狀態(tài)，反而非常淡定，比我們想的淡定得多嘛！

那么問題出在什么地方呢？

三、2017年的復(fù)盤：非經(jīng)和稅改是真正的坑

以上問題的答案是非經(jīng)常性損益和稅改。

2017年可口可樂的營業(yè)利潤率同比上升 3.1pct，這讓營業(yè)利潤只下滑了 5%（96.6億美金），而收入下滑了15%。

除稅前利潤（在營業(yè)利潤上考慮財(cái)務(wù)收益、非經(jīng)營性、非經(jīng)常性損益之后）則同比下滑了 17% ，增加的 12pct 下滑主要源自并購分拆行動(dòng)及其附帶損失（38億美金，2016年27億美金，2015年10億美金）。

繼續(xù)看，所得稅繳納了55.6億美金，比2016年多繳納近 40 億美金，這個(gè)要?dú)w功于川普了。

所以，交完稅，就沒多少利潤了，最后的凈利潤只剩下 12.5 億美金，同比下滑81% 。

四、非經(jīng)營性和非經(jīng)常性損益：一個(gè)持續(xù)擴(kuò)大的陷阱

是的，2017年，非經(jīng)營性損益和非經(jīng)常性損益吃掉了可樂公司2017年度 40% 的利潤！這個(gè)比例在2016年度只有 27% ，2015年度 10%，在美好的2010年，甚至還增厚了 47% 的利潤。

最近幾年，我在做估值培訓(xùn)的時(shí)候會(huì)提到一個(gè)問題，為什么最近跨國并購的估值都會(huì)用EV/EBITDA而不選擇用PE呢？秘密就在這個(gè)地方。

并購，買的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)價(jià)值，而不是非核心競(jìng)爭(zhēng)力的非經(jīng)損益，而正確評(píng)估所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)價(jià)值（巴老說的護(hù)城河）的最好指標(biāo)絕對(duì)不是凈利率，而是扣除非經(jīng)之后的主營業(yè)務(wù)盈利能力。EBITDA雖然有很多問題，但是在評(píng)估核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的點(diǎn)上，卻比凈利潤要有用得多。

這個(gè)問題在可樂的年報(bào)上也很明顯 —— 我們看到的問題都是非核心業(yè)務(wù)的問題，因此，僅用凈利潤數(shù)據(jù)來評(píng)判巴老的價(jià)值投資就太草率了。 

當(dāng)然了，非經(jīng)的損益雖然名義上叫非經(jīng)常，但是如果這些東西長期存在，而且管理層非常樂于搞這些副業(yè)的話，就不得不小心。

因?yàn)殚L期存在的非經(jīng)，實(shí)際上就是經(jīng)常性的問題。我們要記得，科目分類只是會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)定義，實(shí)際的界定是包含很多主觀判斷的，而往往問題就出在這個(gè)主觀判斷之中。

例如：經(jīng)典的世通公司，就是利用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的漏洞欺騙了股東很多年，最后覆水難收。

大多數(shù)財(cái)務(wù)造假的公司，他們的管理層都會(huì)小心翼翼地將問題藏在那些投資者容易忽略的細(xì)節(jié)里面，他們讓每一個(gè)問題看上去都不大，但是加在一起卻是大問題，當(dāng)投資者最后發(fā)現(xiàn)這是個(gè)麻煩的時(shí)候，就已經(jīng)太遲了。

因此，我們還是有必要進(jìn)一步來看看，這個(gè)不斷擴(kuò)大的非經(jīng)到底是什么？它一定代表了可樂公司在2012年之后的一種趨勢(shì)。

我們還要記得，2012年正是可樂公司的收入高點(diǎn)，而在這之前的2011年，可樂的收入還出現(xiàn)了 33% 的大幅增長。

這時(shí)候，就要認(rèn)認(rèn)真真讀年報(bào)咯。漫長無聊的年報(bào)閱讀時(shí)光開始咯……

那么，2017年可樂公司收入變化的主要?jiǎng)右蚴且驗(yàn)榭蓸焚u不出去了嘛？可樂公司在年報(bào)中，給了我們一個(gè)明確的答復(fù)：

整體零售量基本持平，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價(jià)格提升帶來了 3% 的增長（除了亞太地區(qū)，其他地區(qū)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和零售均價(jià)基本都趨于提升），匯兌損失1%。

然后，在并購和分拆上，損失掉了 17% 。而這17%，絕大部分來自一個(gè)叫Bottling Investment的部分。

2016年相對(duì)2015年的下滑，其實(shí)也主要來自這個(gè) Bottling Investment 的并購重組。

In 2017, the Company recorded otheroperating charges of $2,157 million. These charges primarily consisted of $737million of CCR asset impairments and $650 million related to the Company's productivity and reinvestment program… Our Bottling Investments segment's operating loss for the year ended December 31, 2017 was $1,117 million,compared to an operating loss for the year ended December 31, 2016 of $137million. The Bottling Investments segment was unfavorably impacted byacquisitions and divestitures and $737 million of asset impairment charges related to CCR.

上面大意是，我們2017年確認(rèn)了一筆 21.57 億美元的損失，這部分有 7.37 億是CCR這家公司的資產(chǎn)攤銷， 6.5億 美元是CCR的運(yùn)營損失和再投資損失…整個(gè)灌裝投資部門在2017年虧損了 11.17 億美元（2016年是1.37億美元），這要?dú)w功于我們的并購分拆行動(dòng)（直接或間接的）……

In 2017, other income (loss) — net was aloss of $1,666 million. The Company recognized a net charge of $2,140 milliondue to the refranchising of certain bottling territories in North America and charges of $313 million primarily related to payments made to convert the bottling agreements for certain North America bottling partners' territories toa single form of CBA with additional requirements.

上面大意是，我們2017年確認(rèn)了一筆 16.66 億美元的其他損失，這部分里 21.4 億美元是因?yàn)楸泵拦嘌b業(yè)務(wù)的特許權(quán)安排調(diào)整導(dǎo)致的，還確認(rèn)了 3.13 億美金費(fèi)用去調(diào)整合作合同……

但是，問題來了，Bottling Investment 是什么東西呢？為什么這幾年的負(fù)面影響越來越大？CCR又是怎么回事？

五、收入的下降：可口可樂的商業(yè)模式轉(zhuǎn)換所致

這里就要先說一下可口可樂的商業(yè)模式。

它不同于一般的飲料企業(yè)，可口可樂大部分的收入來自濃縮漿（Concentrate）而非直接的終端產(chǎn)品。

可樂公司把濃縮漿賣給各種各樣的裝瓶/灌裝（Bottler）公司，然后再由這些灌裝公司配上糖漿、水制作成可供飲用的可樂。他們?cè)俑鶕?jù)可樂公司的授權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)灌裝產(chǎn)品打上Logo，就可以進(jìn)入各種渠道售賣了。

這套流程可以是便利店的即時(shí)合成汽水（Fountain），也可以是可重復(fù)填裝的玻璃瓶汽水，也可以是授權(quán)生產(chǎn)的軟包裝汽水（這就意味著，實(shí)際上你在各地買到的可口可樂的味道都會(huì)有些區(qū)別，區(qū)別來自于糖漿類型和配比，以及水質(zhì)，這些都是由灌裝公司決定的）。

這類似于一個(gè)直營和加盟的差異。

賣濃縮漿比直接賣汽水有諸多好處，比如：更容易標(biāo)準(zhǔn)化、更容易運(yùn)輸、更容易分銷，自然毛利率也就更高了。

但是，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，可樂公司不得不根據(jù)情況參與一些重要環(huán)節(jié)的運(yùn)營，特別是裝瓶公司，或者通過VIE結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介進(jìn)入一些不方便進(jìn)入的市場(chǎng)，于是這里面就涉及到大量的投資問題了。

還有就是消費(fèi)者對(duì)軟飲料的需求在不斷豐富和變化，所以可樂公司為了適應(yīng)這種變化，就不得不持續(xù)地買入新品牌填充自己的產(chǎn)品線，或者在合適的時(shí)候賣出一些不再有價(jià)值的品牌和產(chǎn)品線。

好了，根據(jù)公司年報(bào)的說法：

意思就是，Bottling Investment 就是所有公司并表的灌裝公司業(yè)務(wù)。歸屬在這個(gè)類目下的，實(shí)際上就是可樂公司直接控制的生產(chǎn)成品軟飲料的灌裝資產(chǎn)了。

簡(jiǎn)單畫個(gè)示意圖：

這其中，有個(gè)叫CCR（Coca-Cola Refreshments）的子公司，專門負(fù)責(zé)可樂公司在北美的官方灌裝業(yè)務(wù)，其占可樂公司的收入比例大致在1/3左右，后來這個(gè)部門的業(yè)務(wù)被統(tǒng)一并入到了這個(gè)Bottling Investments 的大板塊之中。

這個(gè)比例是從2015年的數(shù)據(jù)調(diào)整中大致得出來的。

2015年開始，可樂公司開始把它控制的CCR的灌裝業(yè)務(wù)逐步特許給一些非控制下的灌裝廠去做，所以上面這張表里的Bottling Investment 業(yè)務(wù)從2015年開始持續(xù)快速下降：從2015年的 52%，迅速下降至2017年的 30% 。

終端產(chǎn)品從自主生產(chǎn)到合作生產(chǎn)的直接影響就是收入的減少（同樣的終端銷量，公司能確認(rèn)的收入部分變少了）。是的，這就是收入下滑 15% 的核心驅(qū)動(dòng)要素！

上面我們說到如果不考慮這個(gè)商業(yè)模式調(diào)整的話，只看量?jī)r(jià)，實(shí)際上可樂公司的的整體的經(jīng)營還是不錯(cuò)的。

當(dāng)然這還不能證明說是可口可樂的的需求量沒有衰減。實(shí)際上，汽水產(chǎn)品確實(shí)不增長了，甚至面臨下滑的壓力， 為了維持和擴(kuò)張公司的收入，可口可樂一直在多元化他的產(chǎn)品線。

六、并購與拆分：戰(zhàn)略使然，隱形風(fēng)險(xiǎn)

這個(gè)CCR是北美最大的灌裝公司，由可樂公司全資擁有。

20世紀(jì)80年代，可口可樂花錢并購了兩家比較大的灌裝廠，然后和自己手里的幾個(gè)廠一起合并組建了可口可樂企業(yè)公司（Coca-Cola Enterprises，CCE），當(dāng)時(shí)拿了49%股權(quán)，CCE在可樂公司體外繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)作。

CCE主要負(fù)責(zé)北美、英屬美屬維京群島、開曼群島之業(yè)務(wù)。后來在2010年10月，可樂公司干脆把CCE剩下的股權(quán)全買了回來，然后把CCE和自己的食品公司、果汁業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)和公司在Philadelphia,Pennsylvania的灌裝廠合并搞了一個(gè)叫CCR（Coca-Cola Refreshments）的龐然大物。

因此，你在財(cái)務(wù)報(bào)表上會(huì)看到公司的收入和利潤在2010年都出現(xiàn)了大幅的增厚。但這顯然不是故事的終章。

直接做終端產(chǎn)品的好處是收入會(huì)明顯增加，而且可以更好地做品控（理論上是的）。但是也會(huì)有一些額外的問題：

（1）固定資產(chǎn)規(guī)模增值超過收入增長，在市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)的時(shí)候，重資產(chǎn)模式的盈利能力更容易出現(xiàn)波動(dòng)（經(jīng)營杠桿）。

下面這張圖可以清楚地看到，在可樂公司大幅增加自己的資產(chǎn)時(shí)（2009-2010），其收入增長的幅度是明顯慢于固定資產(chǎn)規(guī)模的增長的。當(dāng)然，2014年以后，可樂公司又開始回歸自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。

（2）納入后程業(yè)務(wù)之后，可樂公司的管理半徑實(shí)際上擴(kuò)大了不少，這就比如意味著對(duì)管理能力的要求有相應(yīng)的提升。

因此，理論上可以更好的產(chǎn)品品控，實(shí)際上決定于公司管理層的管理能力（管理半徑）。而管理能力卻是個(gè)很難把握的點(diǎn)。

2010年之后，可口可樂的毛利率和凈利率一直走得不太理想，我想管理層的愿景似乎沒有實(shí)現(xiàn)。但是現(xiàn)在管理層已經(jīng)開始改正錯(cuò)誤了嗎？

（3）并購和分拆業(yè)務(wù)這個(gè)過程往往就意味著巨大的損耗，特別是大型的并購和業(yè)務(wù)拆分，這個(gè)損耗能不能被其所期望的一些好處所彌補(bǔ)是個(gè)很難說的問題（兼并收購的世紀(jì)難題）。

實(shí)際上，在可樂公司管理層大干快上的這些時(shí)間里，綜合利潤增長要比成本損耗少，這還不考慮資金成本的問題。

比如：這里我們假設(shè)，2008年是一個(gè)比較正常的年份，沒有大并購，也沒有大分拆，我們假設(shè)公司核心業(yè)務(wù)每年能夠以3%的速度保持穩(wěn)定增長（實(shí)際上2016、2017年也達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，見2017年復(fù)盤部分的兩張圖中數(shù)據(jù)，量增長和價(jià)增長）。

我們把這個(gè)假設(shè)數(shù)據(jù)與實(shí)際經(jīng)營利潤數(shù)據(jù)做個(gè)對(duì)比。我們可以看到，由于管理層的折騰，2010-2017這8年中公司的經(jīng)營利潤比這個(gè)假設(shè)情景下多出了 5.93 億美金，占這個(gè)時(shí)期總營業(yè)利潤的 1% 不到，而因?yàn)檎垓v產(chǎn)生損失，可能超過了60億美金……

即便我們假設(shè)2009年非經(jīng)的損失是個(gè)常態(tài)，那么8年中我們可以找回來64億美金，那么管理層折騰的這8年時(shí)間，也就為股東多賺了4億美金而已。記住，這還沒考慮資金成本……

所以綜合看來，可口可樂的核心競(jìng)爭(zhēng)力（護(hù)城河）應(yīng)該仍舊是很穩(wěn)健的，大家還是在安心的喝著可樂啃著漢堡，并沒有太大變化。巴老的雖老不傻。

問題仍舊出在代理人問題上：當(dāng)管理層需要更多的規(guī)模時(shí)，他們選擇并購，反過來，當(dāng)他們又需要更多的效益時(shí)，他們就反手分拆出售資產(chǎn)。這個(gè)過程對(duì)投資人來說，其實(shí)一點(diǎn)都不好。

大家可能忘記了一些重要新聞，這里補(bǔ)上，前面我們的分析就基本對(duì)上了。

2016年可口可樂董事長兼CEO穆泰康（MuhtarKent）稱，公司未來將致力于讓灌裝業(yè)務(wù)100%歸于特許經(jīng)營公司完成。

沒錯(cuò)，就是要處理BottlingInvestment這個(gè)業(yè)務(wù)中的資產(chǎn)。這個(gè)買買買，賣賣賣的過程，實(shí)在是，嘆為觀止，大公司病的一種吧……

【并購】

2017年，增加了價(jià)值39億美金的資產(chǎn)，主要是從百威英博手里收購CCBA（Coca-ColaBeverages Africa）54.5%的股權(quán)（價(jià)值31.5億美元）；

2016年，增加了價(jià)值8.38億美金的資產(chǎn)，主要是廈門粗糧王的股權(quán)收購（價(jià)值8.38億美元）；

2015年，增加了價(jià)值24.91億美金的資產(chǎn)，主要是怪獸飲料公司（Monster Beverage Corporation）的股權(quán)收購；

【出售】

2017年，賣掉了價(jià)值38.21億美金的資產(chǎn)，主要是北美和中國的灌裝廠；

2016年，賣掉了價(jià)值10.35億美金的資產(chǎn)，主要是北美的灌裝廠；

2016年，賣掉了價(jià)值5.65億美金的資產(chǎn)，主要是北美和巴西的灌裝資產(chǎn)；

所以，到底是繼續(xù)買呢，還是繼續(xù)賣呢？剛買的啥時(shí)候賣呢？囧囧囧……

七、稅改，一次性的利潤侵蝕，而非永續(xù)

2017年由于稅改，可口可樂公司額外繳納了 53.5 億美元的稅款。

根據(jù)稅改方案，聯(lián)邦企業(yè)稅從2018年開始從原來的35%下調(diào)至 21%（有效稅率）。

但是呢，新稅制對(duì)美國企業(yè)海外投資的稅收增加了，主要是為了阻止美國資本外流，增加美國本土的投資吸引力。

于是法案又要求企業(yè)支付一個(gè)一次性的過渡稅，這個(gè)過渡稅是針對(duì)可口可樂控制的海外企業(yè)過去8年的累計(jì)盈利的。

幸好，2018年就不用補(bǔ)交什么稅了……也就意味著，2018年的凈利潤會(huì)有相當(dāng)客觀的反彈，嗯。

八、消費(fèi)者行為的變遷一直存在，但我們要搞清是不是現(xiàn)在的核心驅(qū)動(dòng)要素

所以，到目前未知，我們仔細(xì)分析了2017年利潤表的一些核心變化?，F(xiàn)在我們還有一個(gè)問題需要再做些討論，那就是，年輕人在2017年不再愛碳酸飲料的說法靠譜嗎？

粗想應(yīng)該是這樣啊，沒毛病，但是作為專注消費(fèi)品研究的我，對(duì)這個(gè)判斷的第一反應(yīng)是覺得有點(diǎn)不對(duì)。

其實(shí)，前面我們已經(jīng)找到了收入下降的真正原因，就是商業(yè)模式調(diào)整，不過這里我們就這個(gè)問題再做些討論吧！

不對(duì)的點(diǎn)在哪里呢？那就是消費(fèi)偏好確實(shí)在變，但是變化一般不會(huì)這么快。

我曾經(jīng)跟很多朋友討論過一個(gè)想法，那就是消費(fèi)品的變遷總體上是漸進(jìn)的，因此消費(fèi)品的龍頭的起落和波動(dòng)周期往往也是比較長周期的。

只有兩種情況下消費(fèi)品龍頭會(huì)發(fā)生快速的波動(dòng)：

第一種，是龍頭公司自己犯下大錯(cuò)。例如產(chǎn)品質(zhì)量問題，或者產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)。?/p>

第二種，是替代品的出現(xiàn)。新的產(chǎn)品以全新的方式替代原有產(chǎn)品，大象轉(zhuǎn)身難的問題仍舊是問題，并不會(huì)因?yàn)槲覀冏吡藘赡甑乃{(lán)籌牛市有一丁點(diǎn)改變。

所以，我們就要來討論這兩種重要的風(fēng)險(xiǎn)。

第一，可口可樂是否在2017年出現(xiàn)了什么重大的錯(cuò)誤？

我想除了并購這個(gè)點(diǎn)有點(diǎn)問題，經(jīng)營層面是沒什么大問題的。關(guān)于這部分，前面已經(jīng)分析比較充分了。

第二，那么，剩下的問題，也是大家熱議的焦點(diǎn)是，替代品的問題。

可樂這個(gè)產(chǎn)品實(shí)際上早就出現(xiàn)了各種強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有老對(duì)手，比如咖啡、茶、礦泉水，也有新對(duì)手，果汁、功能性飲料、蘇打水、氣泡水、涼茶、奶茶等等。但是要問2017年有什么重大的新替代品出現(xiàn)，好像是沒有的。

所以，我想我需要花點(diǎn)時(shí)間，來消除博眼球的標(biāo)題黨問題，提供一些有質(zhì)量的、嚴(yán)肅認(rèn)真的研究和討論，對(duì)大家來說才具有真正的參考意義，也提供一個(gè)比較有價(jià)值的討論題目吧。

第一個(gè)問題是，飲料占消費(fèi)者的消費(fèi)比重整體上是一個(gè)什么趨勢(shì)？

這個(gè)是行業(yè)發(fā)展大環(huán)境的問題。以美國為例，在1929年，食品占消費(fèi)者支出的占比大約是 20%，峰值大約達(dá)到 25%，然后就開始長期的下降之路。

到2017年，這個(gè)比例就只剩 7% 了。當(dāng)然，以絕對(duì)金額看，這個(gè)消費(fèi)額仍舊在持續(xù)增長，雖然增速已經(jīng)非常慢了。

第二個(gè)問題是，在上面這個(gè)背景下，也就是食品飲料占消費(fèi)者支出比例不斷下降的這么一個(gè)背景下，里面的結(jié)構(gòu)是什么樣的？

答案是結(jié)構(gòu)升級(jí)。消費(fèi)者追求更加多元化的，更加健康的食品飲料，因此競(jìng)爭(zhēng)也在這個(gè)過程中變得日益廣泛和激烈。

如果要用一個(gè)行業(yè)的發(fā)展階段來說的話，現(xiàn)在食品飲料的發(fā)展階段整體上處于成熟期。規(guī)模，成本優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營效率，細(xì)分市場(chǎng)，成為這個(gè)階段的核心。

也因此，可口可樂的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如果不相應(yīng)做出調(diào)整，那么勢(shì)必是會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。

我們來看看可口可樂現(xiàn)在的產(chǎn)品都有什么。

可口可樂2017年報(bào)匯報(bào)了其目前的產(chǎn)品和品牌結(jié)構(gòu)：500+品牌，4100+產(chǎn)品，以及每年1300+的迭代產(chǎn)品（包括新品類、新包裝等等）。簡(jiǎn)單說來，可口可樂，早已就不是一家只做可口可樂的公司了。

不再是一個(gè)只賣可樂的公司了呀

我們花點(diǎn)時(shí)間回顧一下可口可樂發(fā)展史，關(guān)于這家公司的圖景會(huì)更加清晰：

1886年，公司創(chuàng)立；

1895年，可口可樂在全面所有州有售；

1904年，可口可樂年銷量100萬加侖（大約相當(dāng)于目前700萬瓶的量）；

1906年，開始在加拿大、古巴、巴拿馬賣瓶裝可樂，走向全球的第一步；

1912年，灌裝業(yè)務(wù)在菲律賓展開，進(jìn)入亞太地區(qū)；

1915年，經(jīng)典可口可樂瓶型設(shè)計(jì)完成；

1917年，可口可樂成為美軍的一戰(zhàn)“紅色血液”；

1919年，灌裝業(yè)務(wù)在歐洲（巴黎、波爾多）展開；

1930年，成立專門的出口公司經(jīng)營非美業(yè)務(wù)；

1933年，自動(dòng)Fountain售賣機(jī)問世；

1941年，紙杯裝可口可樂被引入；

1943年，二戰(zhàn)期間為戰(zhàn)地美軍提供50億瓶可樂；

1955年，芬達(dá)橘子味汽水在尼泊爾、意大利開售，產(chǎn)品開始多元化；

1957年，非美業(yè)務(wù)占比達(dá)到1/3；

1959年，全球100個(gè)國家經(jīng)營，1500多個(gè)灌裝廠；

1960年，收購Minute Maid，增加果汁產(chǎn)品線；

1963年，開始生產(chǎn)低糖可樂飲料，品牌TaB；

1970年，引入運(yùn)動(dòng)飲料產(chǎn)品線，品牌Olympade；

1975年，Georgia咖啡在日本開售；

1978年，30年后重返中國。

1979年，含咖啡因的柑橘味飲料Mello Yello開售；

1981年，第一條灌裝生產(chǎn)線落地中國，截至2010年，在中國產(chǎn)線增至40條；

1982年，健怡可樂正式上市；

1992年，引入功能飲料Powerade，并成為奧運(yùn)會(huì)官方飲料；

1995年，收購Barq’s啤酒；

2001年，與雀巢合資生產(chǎn)咖啡和茶飲料，并引入鮮榨橙汁產(chǎn)品Simply Orange，收購Odwalla的冷藏果飲業(yè)務(wù)；

2005年，引入零熱量的Zero產(chǎn)品線，可樂形成了經(jīng)典-健怡-零三條線，對(duì)肥胖問題的響應(yīng)持續(xù)升級(jí)；

2006年，組建Bottling Investments Group，整合全球范圍內(nèi)的直屬灌裝業(yè)務(wù)；

2010年，收購CCE，組建CCR管理全美灌裝業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，我們不得不承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，那就是可口可樂的汽水飲料已經(jīng)有一段時(shí)間不增長了，增長主要是靠非汽水飲料。注意這件事情不是2017年才發(fā)生的。

不過回顧歷史可以看到，早在20世紀(jì)50年代，可口可樂的產(chǎn)品多元化就已經(jīng)開始了，并且在60年代開始加速。同時(shí)健康（肥胖）問題也早就開始出現(xiàn)，60年代的健怡可樂試水就已經(jīng)開始了。

盡管在酒精類飲料中乏善可陳，但是在非酒精飲料市場(chǎng)中，可口可樂公司在可樂、果汁、咖啡及茶、水飲料、功能飲料方面都有不錯(cuò)的成績(jī)。

實(shí)際上，可樂公司目前非常關(guān)心非可樂飲料業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展：

當(dāng)然，買買買賣賣賣可能還是這個(gè)戰(zhàn)略的重要組成部分……

九、結(jié)語：研究不是為了博眼球，而是找到核心驅(qū)動(dòng)要素

分析的結(jié)論是，可口可樂是有問題的，或許還是大問題，但是不管怎么說，拿兩個(gè)數(shù)據(jù)就戴高帽子的做法實(shí)在是不對(duì)。消費(fèi)偏好變化是一直在發(fā)生的，但這不是解釋2017年，乃至2016年可口可樂業(yè)績(jī)大幅變化的主要原因。

研究證明，可口可樂的收入和利潤大幅變化的主要原因來自其自身的經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整和美國稅改，咱不能讓90后00后來背這個(gè)鍋……

再次對(duì)我昨日無腦轉(zhuǎn)發(fā)和點(diǎn)評(píng)表示歉意~~歸根到底，好的研究不是為了博眼球，而是找到核心驅(qū)動(dòng)要素，您說呢。

one more thing，想說，對(duì)傳統(tǒng)消費(fèi)的成長性，不用預(yù)期太高，但也不需要擔(dān)心太多

—— 凱盛產(chǎn)業(yè)研究院 院長 范楊（或者你曾經(jīng)記得的 家電君）

附：可口可樂股價(jià)圖（1980-2018），祝您也能買到這么好的股票！

（編輯：文文）