興業(yè)證券：從組織架構(gòu)維度復(fù)盤(pán)國(guó)際投行戰(zhàn)略變遷

本篇報(bào)告將著眼于高盛、摩根士丹利以及美林證券這三家全能型投行，結(jié)合行業(yè)發(fā)展背景及公司經(jīng)營(yíng)策略，回溯90年代末至今其業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變遷，為國(guó)內(nèi)券商業(yè)務(wù)發(fā)展提供一些思考和借鑒。

從兩個(gè)維度觀察美國(guó)證券業(yè)。

1)財(cái)務(wù)表現(xiàn)：1999-2008年以交易為代表的重資本業(yè)務(wù)成為重要收入來(lái)源，高杠桿經(jīng)營(yíng)使得行業(yè)加速重資本化;2008年金融危機(jī)后行業(yè)杠桿下降，手續(xù)費(fèi)類(lèi)業(yè)務(wù)成為主要收入來(lái)源。從總量的角度看，行業(yè)收入利潤(rùn)沒(méi)有出現(xiàn)系統(tǒng)性增長(zhǎng)。

2)競(jìng)爭(zhēng)格局：盡管1999-2016年美國(guó)證券公司數(shù)量不斷減少，但仍有超過(guò)4000家，同時(shí)衍生出綜合型投行和眾多中小專(zhuān)業(yè)型券商。

高盛：從獨(dú)立投行走向全能型投行。

1)1999-2001年：按照專(zhuān)業(yè)細(xì)分設(shè)置為全球資本市場(chǎng)和資產(chǎn)管理及證券服務(wù)兩大板塊，前者進(jìn)一步劃分為投資銀行和交易自營(yíng)板塊。2)2002-2009年：通過(guò)收購(gòu)?fù)瓿稍跈C(jī)構(gòu)交易業(yè)務(wù)領(lǐng)域布局，將投資銀行和交易自營(yíng)板塊提升為一級(jí)部門(mén)，其中交易自營(yíng)部門(mén)貢獻(xiàn)約75%左右利潤(rùn)。3)2010-2018年：剝離自營(yíng)投資業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)按客需進(jìn)行再梳理，并根據(jù)投融資和服務(wù)屬性差異分為投資銀行、機(jī)構(gòu)服務(wù)、借貸投資和資產(chǎn)管理。4)2019年至今：新設(shè)零售及財(cái)富管理板塊，以一級(jí)部門(mén)形態(tài)體現(xiàn)高盛對(duì)零售業(yè)務(wù)的重視。

摩根士丹利：成就綜合金融服務(wù)巨頭。

1)1996-2001年：按照業(yè)務(wù)類(lèi)型劃分，分為證券部、資產(chǎn)管理和信用卡，利用證券業(yè)務(wù)口碑將業(yè)務(wù)拓展至資產(chǎn)管理及信用卡服務(wù)領(lǐng)域，資產(chǎn)管理及信用卡業(yè)務(wù)排名在本土名列前茅，但收入利潤(rùn)貢獻(xiàn)仍遠(yuǎn)不及證券業(yè)務(wù)。2)2002年至今：摩根士丹利將私人客戶(hù)業(yè)務(wù)從證券業(yè)務(wù)板塊中分拆出來(lái)，后成為公司財(cái)富管理展業(yè)主體，2006年剝離信用卡業(yè)務(wù)后，機(jī)構(gòu)證券+財(cái)富管理+資產(chǎn)管理這一組織架構(gòu)沿用至今，財(cái)富管理+資產(chǎn)管理利潤(rùn)貢獻(xiàn)已超過(guò)50%，成為有別于高盛的差異化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。近年來(lái)公司通過(guò)收購(gòu)美國(guó)折扣券商ETrade和老牌基金公司EatonVance，進(jìn)一步發(fā)力財(cái)富管理及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

美林證券：多元化失敗百年品牌被收購(gòu)。

1)2001-2005年：主要分為全球市場(chǎng)和投行、全球私人客戶(hù)、美林投資管理三大核心業(yè)務(wù)，其通過(guò)旗下子公司和分支機(jī)構(gòu)為客戶(hù)在全球范圍內(nèi)提供多種產(chǎn)品服務(wù);業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來(lái)高額營(yíng)運(yùn)成本，2001年開(kāi)始精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)。2)2006-2009年：細(xì)分全球市場(chǎng)和投資銀行下設(shè)業(yè)務(wù)，合并全球私人客戶(hù)和美林投資管理;戰(zhàn)略布局次級(jí)抵押衍生市場(chǎng)，最終導(dǎo)致破產(chǎn)被收購(gòu)。

國(guó)際投行業(yè)務(wù)組織架構(gòu)變遷的復(fù)盤(pán)及啟示。

1、面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化需要做出靈活的戰(zhàn)略選擇。從高盛和摩根士丹利此前做大做強(qiáng)的發(fā)展路徑來(lái)看，兩家公司每次都能把握住市場(chǎng)重大變革的節(jié)點(diǎn)，快速應(yīng)對(duì)，做出符合當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境的業(yè)務(wù)發(fā)展選擇。

2、圍繞客戶(hù)服務(wù)需求搭建業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，從海外市場(chǎng)來(lái)看是市場(chǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的長(zhǎng)期趨勢(shì)。這一組織架構(gòu)是高盛和摩根士丹利百年發(fā)展后一個(gè)較為成熟的業(yè)務(wù)組織形態(tài)，從其應(yīng)用近十年的財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)看，有助于高盛和摩根士丹利為客戶(hù)提供綜合金融服務(wù)，發(fā)揮平臺(tái)優(yōu)勢(shì)。

3、業(yè)務(wù)沒(méi)有好壞之分，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境和監(jiān)管政策發(fā)生變化時(shí)，每個(gè)業(yè)務(wù)都有可能迎來(lái)發(fā)展風(fēng)口，目前來(lái)看海外主要是機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和財(cái)富管理兩條業(yè)務(wù)主線。高盛和摩根士丹利在發(fā)展過(guò)程中為了追求股東回報(bào)最大化，在業(yè)務(wù)選擇上出現(xiàn)了階段性反復(fù)，但長(zhǎng)期來(lái)看機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)和財(cái)富管理業(yè)務(wù)在公司體內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、產(chǎn)品、資金等方面的正向循環(huán)，財(cái)富管理業(yè)務(wù)也可以一定程度上平滑機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的高波動(dòng)性，摩根士丹利是這一業(yè)務(wù)模式上的杰出代表。

風(fēng)險(xiǎn)提示：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇風(fēng)險(xiǎn)、政策變化超預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)益及債券市場(chǎng)大幅波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、傭金費(fèi)率出現(xiàn)大幅下行風(fēng)險(xiǎn)。

本文編選自興業(yè)證券研究報(bào)告，分析師：徐一洲、孫寅、許盈盈，智通財(cái)經(jīng)編輯：丁婷。