中國快遞業(yè)的集中度提升之路

核心觀點(diǎn)

海外快遞業(yè)以價(jià)格戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)行業(yè)出清，形成“寡頭壟斷”格局：縱觀美國快遞業(yè)發(fā)展歷史，UPS先后發(fā)起2輪價(jià)格戰(zhàn)，推動(dòng)美國快遞業(yè)從“充分競(jìng)爭(zhēng)”走向尾部企業(yè)出清后的“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”，再走向頭部企業(yè)集中度提升的“寡頭壟斷”格局。近年亞馬遜物流借助電商件異軍突起，沖擊美國“寡頭壟斷”格局。

中國快遞業(yè)價(jià)格戰(zhàn)仍有持續(xù)空間，一體化供應(yīng)鏈服務(wù)需求提升：中國快遞業(yè)以電商件為主，電商快遞一般僅具備“規(guī)模效應(yīng)”的供給端單重壁壘而需求端的“品牌壁壘”效應(yīng)較弱，因此中國快遞企業(yè)的關(guān)鍵成功因素為成本控制能力。此外，中國快遞業(yè)存在一體化供應(yīng)鏈服務(wù)趨勢(shì)，以降低物流成本提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；疫情亦催生社區(qū)團(tuán)購等多元化快遞商業(yè)模式的出現(xiàn)。與美國快遞業(yè)發(fā)展歷史類似，中國快遞業(yè)的頭部企業(yè)將以價(jià)格戰(zhàn)等形式推動(dòng)尾部企業(yè)出清。

中國快遞業(yè)正處于頭部企業(yè)“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”為主的階段：尾部快遞企業(yè)逐步出局，中國快遞業(yè)正處于“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”為主的階段；在勢(shì)頭強(qiáng)勁的新加入者入局背景下，邁向“寡頭壟斷”的格局或會(huì)延遲但不會(huì)缺席。目前，中國頭部快遞企業(yè)已呈現(xiàn)四大陣營：主打高端時(shí)效件的順豐、依托阿里電商平臺(tái)的菜鳥(整合“通達(dá)系”等快遞資源)、依托京東電商平臺(tái)的京東物流、業(yè)務(wù)量主要源于拼多多的極兔等。

1. 海外快遞業(yè)以價(jià)格戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)行業(yè)出清，形成“寡頭壟斷”格局

放眼海外，美歐日等發(fā)達(dá)國家的快遞業(yè)起步較早，部分具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的快遞企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越時(shí)代的發(fā)展，一步步成為當(dāng)今的行業(yè)巨頭，如美國的聯(lián)合包裹(UPS)、聯(lián)邦快遞(FedEx)，德國的敦豪(DHL)，以及日本的雅瑪多(Yamato)。UPS抓住美國西部運(yùn)動(dòng)帶來的商業(yè)機(jī)會(huì)，從同城信使、同城零售包裹配送，不斷演化成為全國性的陸運(yùn)包裹配送快遞巨頭。

FedEx則差異化切入航空時(shí)效件，投入巨資自建航空機(jī)隊(duì)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。DHL則利用客機(jī)以輕資產(chǎn)方式開展國際間快遞業(yè)務(wù)，一舉成為70年代唯一提供隔夜國際快遞的公司；后被德國郵政并購，現(xiàn)為全球物流巨頭企業(yè)。Yamato則從短途運(yùn)輸?shù)浇槿腴L途運(yùn)輸，從多元化嘗試到聚焦“小宗化”的“宅急便”服務(wù)(家庭和個(gè)人小型包裹遞送服務(wù))。

以上4大巨頭中，DHL的海外收入及其營收占比遠(yuǎn)超其他三家，UPS、FedEx、Yamato相較更為專注本土國內(nèi)市場(chǎng)，海外業(yè)務(wù)占比較低。

縱觀美國快遞業(yè)的發(fā)展歷史，主要圍繞商務(wù)件業(yè)務(wù)發(fā)生過2輪價(jià)格戰(zhàn)(首輪為1982-1989，次輪為1992-1995)，其后行業(yè)基本出清，CR3(Fedex、UPS、Airborne)市占率達(dá)到70%，目前CR3接近90%。隨著美國電商行業(yè)的發(fā)展，圍繞電商件的競(jìng)爭(zhēng)沖擊美國快遞業(yè)的寡頭壟斷格局。

從充分競(jìng)爭(zhēng)到寡頭競(jìng)爭(zhēng)(1982-1989年)，二線快遞企業(yè)出清。1982年以前，UPS的業(yè)務(wù)以陸運(yùn)件為主；1982年，UPS一次性購買28架飛機(jī)，推出隔夜快遞服務(wù)，其定價(jià)僅為FedEx的一半，挑戰(zhàn)FedEx隔夜快遞領(lǐng)域的龍頭地位。1988年底，UPS再次降價(jià)，未有競(jìng)爭(zhēng)者跟隨；其后，UPS兩次提價(jià)，F(xiàn)edex、Airborne均跟隨漲價(jià)，第一輪價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束，尾部企業(yè)虧損嚴(yán)重，淘汰出局。

從寡頭競(jìng)爭(zhēng)到寡頭壟斷(1992-1995年)，頭部快遞企業(yè)集中度提升。1990-1991年美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)，快遞業(yè)增速下行引發(fā)新一輪的價(jià)格戰(zhàn)。1992年，UPS再度降價(jià)引發(fā)第二輪價(jià)格戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為頭部企業(yè)之間的拉鋸式競(jìng)爭(zhēng)并蠶食退出者的份額。美國快遞業(yè)從寡頭競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為寡頭壟斷。

亞馬遜物流借助電商件異軍突起(2013年至今)，沖擊美國寡頭壟斷格局。2013年，美國電商旺季中第三方物流爆倉導(dǎo)致亞馬遜平臺(tái)物流時(shí)效大幅下降。自此，亞馬遜開始自建物流，并不斷將亞馬遜電商平臺(tái)的電商件導(dǎo)流給亞馬遜物流。2019年，亞馬遜物流在美國快遞市場(chǎng)的份額已經(jīng)攀升至11%，美國快遞市場(chǎng)“三寡頭”格局正在逐步松動(dòng)。隨著亞馬遜物流在亞馬遜平臺(tái)上的業(yè)務(wù)份額不斷提升(未來或提升至90%)，同時(shí)開始拓展其他物流業(yè)務(wù)并搶占其他快遞公司的份額，美國快遞業(yè)競(jìng)爭(zhēng)再度加劇，亞馬遜物流業(yè)務(wù)量未來5年或有望超過FedEx和UPS。

從美國快遞業(yè)的發(fā)展歷史來看，中國快遞行業(yè)已歷經(jīng)“充分競(jìng)爭(zhēng)”(2003-2009)、“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”(2010至今)，預(yù)計(jì)未來十年將按照行業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)規(guī)律向“寡頭壟斷”格局演進(jìn)，但這個(gè)過程不會(huì)是線性向前的，新進(jìn)入者入局將會(huì)延遲但不會(huì)阻止“寡頭壟斷”穩(wěn)定格局的形成。從美國發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，中國當(dāng)前處于“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”階段，核心是比拼成本控制能力，頭部企業(yè)通過成本優(yōu)勢(shì)，使用價(jià)格戰(zhàn)等方式，提升尾部企業(yè)生存難度，使其以破產(chǎn)或被并購等方式出局。

2. 中國快遞業(yè)價(jià)格戰(zhàn)仍有持續(xù)空間，一體化供應(yīng)鏈服務(wù)需求提升

快遞行業(yè)的發(fā)展依賴于經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展，歐美日等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展更為領(lǐng)先，相應(yīng)國家的快遞企業(yè)已歷經(jīng)近百年的發(fā)展，最終形成寡頭壟斷的格局。由于與歐美日的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段不同，中國快遞業(yè)僅有約30年的發(fā)展歷史。以中美快遞業(yè)對(duì)比為例，中國快遞業(yè)從2010年以來開始爆發(fā)式增長，目前規(guī)模已經(jīng)接近美國快遞規(guī)模的5倍；中國快遞中電商件和商務(wù)件的業(yè)務(wù)量比例約為3:1，而美國則為1:3。無論是以商務(wù)件或電商件為主的快遞市場(chǎng)，其所遵照的基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律都較為類似。

中國快遞業(yè)價(jià)格戰(zhàn)仍有持續(xù)空間。從需求端來看，電商件一般為電商賣家發(fā)貨給消費(fèi)者，由于電商賣家的發(fā)貨量很大，對(duì)于快遞價(jià)格的敏感性較高，且其借助電商的數(shù)據(jù)平臺(tái)，能較容易地進(jìn)行快遞企業(yè)之間的比價(jià)，進(jìn)而議價(jià)能力較高；

此外，電商件寄送物品的可復(fù)制性較強(qiáng)，降低了快遞企業(yè)的履約風(fēng)險(xiǎn)，若出現(xiàn)丟件事件可再次補(bǔ)發(fā)，故電商賣家傾向于選擇價(jià)格更低且服務(wù)更好的電商快遞企業(yè)，而非依賴單一品牌。因此，電商快遞企業(yè)的關(guān)鍵成功因素為成本控制能力，而非品牌壁壘。

商務(wù)快遞主要為消費(fèi)者發(fā)貨，對(duì)于快遞價(jià)格的敏感性較低，議價(jià)能力較弱；且商務(wù)件寄送物品的可復(fù)制性一般較低，客戶更為愿意為商務(wù)快遞企業(yè)的品牌支付更多溢價(jià)。因此，商務(wù)快遞企業(yè)的關(guān)鍵成功因素為品牌壁壘，而成本控制能力次之。從供給端來看，電商快遞與商務(wù)快遞均有顯著的規(guī)模效應(yīng)，更大快遞業(yè)務(wù)量可以攤薄成本，業(yè)務(wù)量更大快遞企業(yè)可降低價(jià)格且仍處于盈虧平衡線之上，進(jìn)而將業(yè)務(wù)量更小、綜合成本更高的競(jìng)爭(zhēng)者淘汰出局。

總結(jié)而言，商務(wù)快遞具備“規(guī)模效應(yīng)+品牌壁壘”的供需雙重競(jìng)爭(zhēng)壁壘，而電商快遞一般僅具備“規(guī)模效應(yīng)”的供給端單重壁壘。由于中國快遞業(yè)務(wù)量中約75%為電商件，因此中國快遞企業(yè)的關(guān)鍵成功因素為成本控制能力，“價(jià)格戰(zhàn)”仍有持續(xù)空間。唯有頭部企業(yè)借助更強(qiáng)的成本控制能力，不斷提升業(yè)務(wù)量，以降價(jià)等方式推升全行業(yè)的盈虧平衡業(yè)務(wù)量水平實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)出清，才能形成穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局。

目前中國頭部快遞企業(yè)已與二線快遞企業(yè)拉開差距，頭部快遞企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)仍在持續(xù)。未來國內(nèi)快遞行業(yè)整合的空間在于頭部企業(yè)持續(xù)兼并二線企業(yè)，且頭部企業(yè)之間圍繞頭部電商平臺(tái)構(gòu)建類似“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”的快遞聯(lián)盟，逐步形成由3-4個(gè)快遞企業(yè)(或聯(lián)盟)構(gòu)成的寡頭壟斷格局。

物流供應(yīng)鏈一體化可有效降低國內(nèi)高企的物流成本。通常以“物流支出/GDP”來衡量一個(gè)國家的物流效率。中國物流效率相較發(fā)達(dá)國家仍存一定差距，2019年中國物流支出為14.6萬億元，物流支出占GDP的百分比為14.7%，相較于美國的7.6%及日本的8.5%仍然相對(duì)較高。

以中美對(duì)比為例，中國的“單位貨運(yùn)吞吐量物流支出”、“平均運(yùn)程”均低于美國，主要系“單位GDP貨運(yùn)量”拖累中國物流效率低于美國?？山柚惑w化供應(yīng)鏈物流服務(wù)可降低重復(fù)運(yùn)輸、空載率等情況，進(jìn)而降低“單位GDP貨運(yùn)量”，提升國內(nèi)物流效率。

2019年，中國一體化供應(yīng)鏈物流支出達(dá)1.91萬億元，2015年至2019年的年復(fù)合增速約11.1%；預(yù)計(jì)2025年中國一體化供應(yīng)鏈物流支出將達(dá)3.19萬億元，2020年至2025年的年復(fù)合增速約9.5%。國內(nèi)快遞企業(yè)推動(dòng)物流供應(yīng)鏈一體化服務(wù)體系的建立，亦能滿足更多的市場(chǎng)需求，又能優(yōu)化成本以提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2021年，在疫情期間的居家倡議以及無接觸經(jīng)濟(jì)的催化下，線上購物的滲透率進(jìn)一步提升，對(duì)中國快遞業(yè)的發(fā)展形成持續(xù)的推動(dòng)力。新冠肺炎疫情影響下，直播電商、社區(qū)團(tuán)購等電商方式異軍突起，電商物流服務(wù)模式更加多元，對(duì)物流供應(yīng)鏈也提出更高的要求，傳統(tǒng)物流產(chǎn)業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，開始探索全球化、差異化、數(shù)字化的創(chuàng)新物流解決方案。

3. 中國快遞業(yè)正處于頭部企業(yè)“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”為主的階段

中國快遞業(yè)正處于頭部企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇且不斷蠶食尾部企業(yè)市場(chǎng)份額的“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”階段。在勢(shì)頭強(qiáng)勁的新加入者入局背景下，邁向“寡頭壟斷”的格局或會(huì)延遲但不會(huì)缺席。目前，中國頭部快遞企業(yè)已呈現(xiàn)四大陣營：主打高端時(shí)效件的順豐、依托阿里電商平臺(tái)的菜鳥(整合“通達(dá)系”等快遞資源)、依托京東電商平臺(tái)的京東物流、業(yè)務(wù)量主要源于拼多多的極兔。

順豐借助“運(yùn)輸資源”提升配送速度。順豐以其高服務(wù)品質(zhì)定位于快遞高端市場(chǎng)，現(xiàn)正自建全貨運(yùn)的鄂州機(jī)場(chǎng)。憑借高效的運(yùn)輸能力，順豐準(zhǔn)時(shí)率常年位居快遞行業(yè)首位。

京東物流(02618)憑借“倉儲(chǔ)資源”縮短配送距離。京東物流以倉儲(chǔ)(京東集團(tuán)借助自身資金優(yōu)勢(shì)自建倉庫，并以成本價(jià)租賃給京東物流)為重要依托，打造“區(qū)域倉—前置倉—末端網(wǎng)點(diǎn)派送”的“以倉代運(yùn)”物流模式，直接改變貨物運(yùn)輸?shù)木嚯x來實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸時(shí)間的縮短，其能夠于下單當(dāng)日或次日將京東集團(tuán)在線零售訂單總量的約90%送達(dá)終端消費(fèi)者。

菜鳥依靠“流量資源”規(guī)劃分配提升效率。菜鳥的優(yōu)勢(shì)在于統(tǒng)一倉配環(huán)節(jié)和數(shù)據(jù)、流量的規(guī)劃分配(借助阿里電商平臺(tái)積累的互聯(lián)網(wǎng)流量，實(shí)現(xiàn)商流與物流的鏈接)，提升配送時(shí)效；且菜鳥(阿里)已入股物流領(lǐng)域的通達(dá)系等，提升物流資源整合效率。

2020年，極兔、京喜、豐網(wǎng)相繼通過低價(jià)策略進(jìn)軍電商快遞市場(chǎng)。其中，極兔的表現(xiàn)最為亮眼，自2020年3月進(jìn)入中國市場(chǎng)以來發(fā)展勢(shì)頭迅猛，背靠拼多多電商平臺(tái)，2021年年初，極兔日單量邁入兩千萬大關(guān)。2021年4月7日，極兔速遞完成一筆由博裕資本領(lǐng)投、紅杉資本和高瓴同時(shí)跟投的18億美元融資，投后估值達(dá)78億美元。極兔的業(yè)務(wù)模式與通達(dá)系類似，即主要以自營方式把控“干線運(yùn)輸+分揀中心”、以自營與加盟結(jié)合的方式拓展“末端攬派網(wǎng)點(diǎn)”。

極兔“干線運(yùn)輸+分揀中心”布局已與通達(dá)系基本相當(dāng)，“末端攬派網(wǎng)點(diǎn)”布局暫落后于通達(dá)系。目前，極兔擁有2500+干線運(yùn)輸車輛、2000+運(yùn)輸干線，省際聯(lián)通率達(dá)100%；且在全國投產(chǎn)77個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心，搭建350多組自動(dòng)化矩陣，分批投入超過1300套自動(dòng)擺輪設(shè)備和500套DWS智能掃描設(shè)備，以最大化地縮短快件的中轉(zhuǎn)時(shí)長。

而同期圓通速遞(06123)在全國范圍擁有自營樞紐運(yùn)轉(zhuǎn)中心73個(gè)，韻達(dá)股份擁有自營樞紐分撥中心60個(gè)，申通快遞擁有自營轉(zhuǎn)運(yùn)中心63個(gè)；此外，圓通的自有干線運(yùn)輸車輛約2002輛。極兔速遞國內(nèi)“自營+加盟”的網(wǎng)點(diǎn)2萬+個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)離韻達(dá)(約3.2萬+)或圓通(約3.3萬+)的網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)仍存在較大的差距。

極兔在國內(nèi)擁有近20個(gè)下單渠道，合作伙伴包括拼多多(PDD.US)、蘇寧易購、蘑菇街，目前80%以上業(yè)務(wù)來自于拼多多。

結(jié) 語

對(duì)比海外快遞寡頭的發(fā)展歷程，中國快遞業(yè)剩者為王的“寡頭競(jìng)爭(zhēng)”仍在持續(xù)。美國快遞業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)約為1982年至1995年，持續(xù)12年左右，如今前3家巨頭集中度達(dá)到90%左右。

目前，國內(nèi)快遞業(yè)的前8家企業(yè)集中度約為80%，另有極兔、京喜、豐網(wǎng)等以低價(jià)策略新入局市場(chǎng)，其對(duì)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪必然會(huì)加速價(jià)格戰(zhàn)的進(jìn)度，以電商件為主的中國快遞業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)仍有持續(xù)空間。

目前中國頭部快遞企業(yè)已與二線快遞企業(yè)拉開差距，頭部快遞企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)仍在持續(xù)。未來國內(nèi)快遞行業(yè)整合的空間在于頭部企業(yè)持續(xù)兼并二線企業(yè)，且頭部企業(yè)之間圍繞國內(nèi)頭部電商平臺(tái)構(gòu)建類似“菜鳥網(wǎng)絡(luò)”的快遞聯(lián)盟，形成由3-4個(gè)快遞頭部企業(yè)(或聯(lián)盟)構(gòu)成“寡頭壟斷”格局。

本文選編自微信公眾號(hào)“云鋒金融”，作者：劉少杰、王建；智通財(cái)經(jīng)編輯：莊東騏。