諸神之黃昏：2021年以后的互聯(lián)網(wǎng)及新興行業(yè)

本文來自微信公眾號“互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)”。

截止2021年4月，在港股和美股上市的市值最大的中國公司都是互聯(lián)網(wǎng)公司(騰訊、阿里巴巴);尚未上市的估值最高的中國公司也是互聯(lián)網(wǎng)公司(字節(jié)跳動);估值超過1000億美元的互聯(lián)網(wǎng)公司至少有七家(騰訊、阿里巴巴、美團(tuán)、拼多多、快手、京東、字節(jié)跳動)。毫無疑問，互聯(lián)網(wǎng)是過去二十年中國最大的經(jīng)濟(jì)奇跡，也是最能創(chuàng)造財富的行業(yè)，沒有之一。

在海外資本市場，出現(xiàn)了Chinternet (China + Internet)這個復(fù)合詞，用來形容來自中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。在全世界范圍內(nèi)，只有美國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭比中國數(shù)量更多、估值更高，例如著名的FAANG (Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Google)。在經(jīng)歷2020年的暴漲之后，中國的頭部互聯(lián)網(wǎng)公司的估值與FAANG的差距已經(jīng)大幅拉近了。

此時此刻，我想指出的是：盛宴正在接近尾聲。過去二十年的互聯(lián)網(wǎng)增長紅利，尤其是互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司的紅利，已經(jīng)消耗殆盡?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯需要根本性的重建，它們的估值體系更需要根本性的重建。在流量增長枯竭、宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、平臺經(jīng)濟(jì)反壟斷等三重因素的共同作用下，互聯(lián)網(wǎng)平臺的黃金時代一去不復(fù)返了。

我們不必為此過度悲觀，因為一個時代的結(jié)束也即下一個時代的開始。過去兩年，在市場上呼風(fēng)喚雨的品牌型、產(chǎn)品型和內(nèi)容型公司越來越多，它們將取代互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司，成為新一代獨(dú)角獸的主流。在享受長達(dá)二十多年的紅利期之后，互聯(lián)網(wǎng)平臺搭建的基礎(chǔ)設(shè)施，仍將支撐今后無數(shù)世代的經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展。

《諸神之黃昏》總目錄

回顧歷史：四次互聯(lián)網(wǎng)紅利及其后果

2021年的互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭版圖

互聯(lián)網(wǎng)平臺的本質(zhì)：規(guī)則制定權(quán) + 征稅權(quán)

三大不利因素的形成、發(fā)展與匯集

平臺的危機(jī)，以及產(chǎn)品/內(nèi)容方的機(jī)遇

尾聲：諸神之黃昏

回顧歷史：四次互聯(lián)網(wǎng)紅利及其后果

從1990年代中期以來，中國經(jīng)歷了四次“互聯(lián)網(wǎng)紅利”，其中一次是虛假的，兩次是真實的，還有一次是半真半假的。所以，第一次紅利期導(dǎo)致了互聯(lián)網(wǎng)公司的嚴(yán)重估值泡沫，第二次和第三次紅利期導(dǎo)致了基本面推動的估值有序擴(kuò)張，而第四次紅利期又導(dǎo)致了嚴(yán)重泡沫的卷土重來。

我有幸經(jīng)歷了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從無到有的整個過程。二十多年前，我還是個中學(xué)生，每天看著報紙上關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)“知本家”拿到風(fēng)險投資的報道;如今，看到財經(jīng)媒體和自媒體關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸的報道，我會覺得時間仿佛從未流逝。但是，歷史從來不會重演，只會像華爾茲舞曲一樣螺旋上升，在驚濤駭浪和泡沫的夾縫之中輾轉(zhuǎn)前進(jìn)。

虛假的PC互聯(lián)網(wǎng)紅利(1995-2001)

中國的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施開始于1990年代中期。在這個時期，美國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)相當(dāng)成熟，由此觸發(fā)了震驚全球的納斯達(dá)克泡沫。這個泡沫有一點溢出到了中國，帶來了一定數(shù)量的美元資本，由此催化了一大批早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

回過頭去閱讀2000年前后的那些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家的演講、訪談、計劃書，我們會發(fā)現(xiàn)：他們講故事的水平絕不遜色于今日的后輩，也獲得了投資者和專業(yè)媒體在一定程度上的支持。遺憾的是，這是一個虛假的紅利期，因為當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)在中國的滲透率非常低下：

截止2000年初，中國僅有890萬上網(wǎng)用戶，絕大部分集中在一線城市。絕大部分用戶使用撥號上網(wǎng)，難以使用除了信息瀏覽和電子郵件之外的任何功能;因為上網(wǎng)費(fèi)用昂貴，信息瀏覽只能主要在離線狀態(tài)下進(jìn)行。在這種環(huán)境下，根本不可能誕生什么像樣的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

這次 “PC互聯(lián)網(wǎng)紅利期”是被資本強(qiáng)行催熟的，所以是虛假的紅利期。隨著2000年3月納斯達(dá)克泡沫的破滅，它也走到了盡頭。然而，中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶增長完全沒有受到泡沫破滅的影響，它主要受到兩個因素的影響——人均收入的增長，以及通信基礎(chǔ)設(shè)施的進(jìn)步。事實證明，用戶需求總是受到結(jié)構(gòu)性的基本面因素的推動，而不是轉(zhuǎn)瞬即逝的資本熱情推動。凡是熬過了那次泡沫破滅的互聯(lián)網(wǎng)公司，將在下一次由基本面推動的互聯(lián)網(wǎng)紅利期得到巨額獎賞。

真正的PC互聯(lián)網(wǎng)紅利期(2002-2009年)

2002年底，中國上網(wǎng)用戶首次突破5000萬人;寬帶上網(wǎng)人數(shù)首次有了官方統(tǒng)計。從此開始了“真正的PC互聯(lián)網(wǎng)紅利期”：網(wǎng)吧越來越普及，擁有上網(wǎng)電腦的家庭越來越多，上網(wǎng)資費(fèi)逐漸下降到城市人口可以接受的水平?；ヂ?lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施終于可以支撐一些比較復(fù)雜的功能了。

一開始，從納斯達(dá)克泡沫破裂中幸存的互聯(lián)網(wǎng)公司尚未找到合理的商業(yè)模式，只能依靠移動SP服務(wù)熬過最艱難的時間。到了2000年代中期，廣告和游戲這兩種最有效率的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式終于成熟了，由此打開了互聯(lián)網(wǎng)平臺高速發(fā)展的突破口。2004-2007年，騰訊、百度以及阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)先后上市;新浪、網(wǎng)易、搜狐也實現(xiàn)了盈利。但是，直到2010年前后，互聯(lián)網(wǎng)公司仍然沒有回到資本市場的焦點——當(dāng)時的港股及中概股市場，最熱門的是國企、新能源和消費(fèi)品。

2007-2009年，中國的上網(wǎng)人數(shù)，尤其是寬帶上網(wǎng)人數(shù)又出現(xiàn)一波猛增，增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了前幾年的水平;寬帶滲透率被迅速拉到90%以上。這有可能是因為寬帶固網(wǎng)升級(從1-2Mbps升級至10Mbps)導(dǎo)致的，也可能與三大運(yùn)營商重組之后的激烈競爭有關(guān)。在這兩年當(dāng)中，中國新增的互聯(lián)網(wǎng)用戶超過了此前積累的用戶之和，而且其中大部分使用的是高速寬帶。

2008年下半年，中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶基數(shù)超過了美國，位居世界第一;2010年初，中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶已經(jīng)超過了美國的總?cè)藬?shù)。所謂Chinternet的投資邏輯已經(jīng)完全成立了：以中國龐大的用戶基數(shù)，與互聯(lián)網(wǎng)的邊際效益結(jié)合，以創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)利益。資本市場開始賦予百度、騰訊這樣的公司以較高估值，并且期待阿里巴巴(集團(tuán))、京東、360等更多公司的上市。然而，資本市場還是沒有料到，一波更大、更猛烈的紅利即將到來，它將使此前的PC互聯(lián)網(wǎng)紅利相形見絀，并且讓互聯(lián)網(wǎng)巨頭成為中國經(jīng)濟(jì)的主宰者。

全世界最強(qiáng)勁的移動互聯(lián)網(wǎng)紅利(2010-2019年)

中國的移動互聯(lián)網(wǎng)紅利不僅是真實的，而且是全世界最強(qiáng)勁的。市場主流觀點認(rèn)為，2010年或2011年是中國的“移動互聯(lián)網(wǎng)元年”，因為微信和小米手機(jī)均在此時推出，以新浪為代表的微博服務(wù)也在此時大行其道。這種觀點有些道理，但是嚴(yán)重忽視了一個事實：早在2008年，在3G網(wǎng)絡(luò)普及的推動下，中國就具備移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)了。智能手機(jī)的普及只是在這個基礎(chǔ)之上的自然發(fā)展而已。

2008年底，中國手機(jī)上網(wǎng)人數(shù)已經(jīng)超過1億;兩年以后，這個數(shù)字飆升至3億，移動上網(wǎng)滲透率激增至66%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于大部分主要國家。此時智能手機(jī)尚未普及，大部分移動網(wǎng)民是用功能機(jī)(尤其是山寨功能機(jī))上網(wǎng)的，只能使用網(wǎng)頁瀏覽、電子郵件、音樂等簡單的服務(wù)。然而，功能機(jī)埋下了一顆種子，培養(yǎng)了用戶習(xí)慣，使他們非常樂于接受移動上網(wǎng)。從這個角度講，聯(lián)發(fā)科對中國移動互聯(lián)網(wǎng)的貢獻(xiàn)并不低于小米。

小米、OPPO、vivo、華為等國產(chǎn)智能手機(jī)的流行，以及4G移動網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，推動了中國移動互聯(lián)網(wǎng)的井噴式增長。到了2015年底，中國的手機(jī)上網(wǎng)滲透率已經(jīng)超過90%，這種普及速度簡直是前無古人、后無來者。在此期間，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)同時享受著兩波紅利：PC互聯(lián)網(wǎng)紅利還沒有結(jié)束，移動互聯(lián)網(wǎng)紅利又來了!要知道，移動互聯(lián)網(wǎng)可不只是“互聯(lián)網(wǎng)的移動化”那么簡單，它還意味著用戶黏性的大幅提升，以及平臺對用戶數(shù)據(jù)掌控的加強(qiáng)——兩者都意味著更高的變現(xiàn)潛力。

在這波全球最強(qiáng)的移動化浪潮中，一部分互聯(lián)網(wǎng)公司因為未能及時轉(zhuǎn)向移動端而衰落，但是最尷尬的還是傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)——它們甚至尚未適應(yīng)PC互聯(lián)網(wǎng)，更談不上適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)了。老資格的用戶大概還記得，2012-14年，國美、蘇寧大力發(fā)展自己的電商平臺，對京東發(fā)起了猛攻;事實證明，這種猛攻毫無效果，因為京東(及其老對手淘寶)早已開始移動化轉(zhuǎn)型，從而徹底把傳統(tǒng)零售商甩在了上一個世代。

當(dāng)資本市場討論“流量紅利”一詞時，實際上討論的就是2010年以后的移動流量紅利。在用戶增長的同時，用戶使用時間也越來越長，從而構(gòu)成了雙輪驅(qū)動。在此過程中，還不停地爆發(fā)出階段性的“細(xì)分市場流量紅利”，每次都能塑造一家或幾家新的巨頭：

移動數(shù)據(jù)資費(fèi)下降、帶寬上升，帶來了抖音等短視頻平臺的紅利;

移動智能設(shè)備算力的不斷提升，帶來了持續(xù)的手游新品類紅利;

移動互聯(lián)網(wǎng)向Z世代人群的滲透，帶來了B站及二次元內(nèi)容的紅利;

移動互聯(lián)網(wǎng)向低線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)的滲透，帶來了拼多多和快手的紅利。

幾乎所有人都低估了中國移動流量紅利的持續(xù)時間。從2017年開始，就有人討論“移動流量紅利耗盡”的問題;但是此后三年，中國每年仍能新增1億左右的移動上網(wǎng)用戶，日均使用時長也仍在緩慢上升。這主要是由于下沉市場的用戶增速遠(yuǎn)超預(yù)期，從而不斷推遲移動流量紅利耗盡的時間點。直到2020年，突如其來的疫情打破了所有人的計劃，帶來了最意外、也是最后的一波流量紅利。

流量紅利的封?。赫婕賲氲囊咔榧t利(2020年)

2020年初，疫情初起之時，很少有人真心認(rèn)為疫情會給互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)帶來什么紅利。畢竟，2003年的非典疫情也沒有帶來什么紅利，所謂“非典成就了淘寶、京東”的說法純屬無稽之談。然而，人們很快發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)好像真的吃到了“疫情紅利”，可以明確體現(xiàn)在統(tǒng)計數(shù)據(jù)和財務(wù)報表當(dāng)中：

2019年，中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的日均使用時長穩(wěn)定在6小時左右，環(huán)比已經(jīng)幾乎沒有增長。但是到了2020年一季度，日均使用時長驟增至7.3小時。

由于人們宅在家里，有大量時間，導(dǎo)致重度游戲、直播、短視頻、中視頻等娛樂內(nèi)容的用戶黏性大幅上升，用戶消費(fèi)傾向亦提升到歷史最高水平。

宅家導(dǎo)致了線下零售和餐飲消費(fèi)的凋敝，同時大幅提升了消費(fèi)者對電商及O2O的依賴。雖然因為快遞運(yùn)力下降，電商平臺在一季度的實際發(fā)貨量有限，但是用戶習(xí)慣的培養(yǎng)是實實在在的。

疫情刺激了遠(yuǎn)程辦公、遠(yuǎn)程教學(xué)的需求，從而給騰訊會議、釘釘、飛書乃至B站等一批相關(guān)應(yīng)用帶來了巨大的流量紅利。

然而，這次“疫情紅利”對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，絕非雨露均沾：雖然用戶使用時長大幅提升，但是用戶打開的APP數(shù)量幾乎沒有提升。在疫情之中，既沒有產(chǎn)生新的大型互聯(lián)網(wǎng)平臺，也沒有產(chǎn)生新的垂類頭部平臺。一部分抗風(fēng)險能力較弱的獨(dú)角獸反而死掉了，市場份額落入數(shù)量有限的巨頭之手。資本市場達(dá)成了一項共識：疫情對實體經(jīng)濟(jì)的打擊意味著對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)，對中小企業(yè)的打擊則意味著對大公司的促進(jìn)?？偠灾笮突ヂ?lián)網(wǎng)公司只會受益、不會受害，所以它們的股價連創(chuàng)新高。

與前面幾波“流量紅利”不同，這次“疫情紅利”是半真半假的，市場上的樂觀與悲觀看法都有一定的堅實論據(jù)：

疫情帶來的用戶使用時長增長，被證明是曇花一現(xiàn)——到了2020年三季度，用戶時長又下跌到了一年前的水平。當(dāng)然，2021年春節(jié)期間，“就地過年”又帶來了一波流量紅利，但是規(guī)模不是很大。凡是按照疫情高峰期的用戶時長去做增長模型的人，都要失望了。這是本次紅利的虛假一面。

疫情培養(yǎng)起來的用戶使用習(xí)慣，在一定程度上是永久性的——社區(qū)團(tuán)購就是一個最好的例子;短視頻和中視頻平臺的增長也還在持續(xù);線下消費(fèi)向線上的轉(zhuǎn)移速度加快了。這是本次紅利的真實一面。

此外，疫情對經(jīng)濟(jì)帶來的具體影響是很難估量的。在短期，它或許體現(xiàn)為線下消費(fèi)持續(xù)轉(zhuǎn)移到線上(線下廣告預(yù)算也是如此);在長期，它或許會徹底改變過去多年的經(jīng)濟(jì)增長范式，從而大大提高一切互聯(lián)網(wǎng)平臺商業(yè)模式的不確定性。現(xiàn)在市場只看到了前者，卻選擇性地忽略了后者。這是本次紅利的真假難辨的一面。

無論如何，這將是近二十多年來，四次互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的封印，也就是“最后的紅利”。從現(xiàn)在開始，無論從用戶基數(shù)還是用戶使用時長方面，我們都很難指望任何結(jié)構(gòu)性的增長了。那么，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的增長無非要從三個方面來：

提高商業(yè)化水平，也即提高單用戶收入，以及探索新的商業(yè)化途徑;

從消費(fèi)端(To C)轉(zhuǎn)向企業(yè)端(To B)，為傳統(tǒng)行業(yè)“賦能”。

去海外市場尋求用戶和收入的增長點。

上述三條路徑已經(jīng)被從業(yè)人員和資本市場討論過無數(shù)次了。遺憾的是，它們皆存在一些嚴(yán)重問題，所以皆不能構(gòu)成整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“第二增長曲線”。我們將在后續(xù)章節(jié)詳細(xì)探討上述路徑的優(yōu)缺點?，F(xiàn)在更重要的問題是：搞清楚在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利接近尾聲之時，整個市場的競爭格局。

2021年的互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭版圖

截止2021年一季度末，各大互聯(lián)網(wǎng)平臺已經(jīng)把絕大部分用戶、賽道和商業(yè)模式瓜分殆盡。時至今日，要從零開始建立一個“平臺型公司”幾乎是不可能的了。資本市場也意識到了這一點，所以現(xiàn)在風(fēng)險投資的主戰(zhàn)場早已轉(zhuǎn)移到了內(nèi)容及品牌方。

所以，目前也是有史以來互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭格局最穩(wěn)定的時期，因為增量有限、大局已定。雖然還有人寄希望于字節(jié)跳動推翻騰訊、拼多多或美團(tuán)顛覆阿里巴巴，但是這種事情不可能在幾年內(nèi)完成。我們正在從一個變化激烈的“非穩(wěn)態(tài)”，進(jìn)入一個變化緩慢的“穩(wěn)態(tài)”。目前的競爭格局很可能在未來3-5年甚至更長的時間里大致保持下去。

附帶說一句：關(guān)于什么是“互聯(lián)網(wǎng)平臺型”(而不是產(chǎn)品型、內(nèi)容型)公司，市場上有各種不同的定義。在下一章，我們將詳細(xì)闡述怪盜團(tuán)對“平臺型公司”的定義。

互聯(lián)網(wǎng)平臺按照用戶屬性劃分的“五個圈子”

任何互聯(lián)網(wǎng)平臺均帶有兩個天然屬性：用戶，以及商業(yè)化。用戶是它們獲得收入的基礎(chǔ)，而商業(yè)化是它們從用戶創(chuàng)造收入的過程。因此，我們可以從這兩個天然維度出發(fā)，將互聯(lián)網(wǎng)平臺劃分為不同的層級和“圈子”。先從用戶屬性說起。

我們認(rèn)為，任何互聯(lián)網(wǎng)平臺的用戶屬性均可劃分為兩個維度：

用戶基數(shù)：就是使用這個平臺的用戶總量，可以用MAU(月活用戶)、DAU(日活用戶)等指標(biāo)衡量。對于電商平臺而言，AAC(年活買家)也很重要。對于內(nèi)容平臺而言，VIP付費(fèi)用戶也是一項重要指標(biāo)。

用戶黏性：就是這個平臺對用戶的吸引力或“不可替代性”。我們無法準(zhǔn)確地衡量“用戶黏性”，因為存在的指標(biāo)太多、太復(fù)雜，包括：用戶流失率，日均打開頻次，日均使用時長，付費(fèi)用戶占比，DAU/MAU比值，復(fù)購率/續(xù)費(fèi)率，等等。不同類型的平臺的用戶黏性很難進(jìn)行直接對比——例如，抖音的用戶時長肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于淘寶，但我們不能簡單粗暴地得出“淘寶的用戶黏性不如抖音”。我們只能綜合各項指標(biāo)，得出一個大致可靠的結(jié)論。

以用戶基數(shù)為橫軸，用戶黏性為縱軸，我們就可以將主流互聯(lián)網(wǎng)平臺劃分為“五個圈子”：

霸主：在用戶基數(shù)和用戶黏性方面均達(dá)到最高水準(zhǔn)的，就是當(dāng)之無愧的霸主。此前僅有騰訊、阿里巴巴兩家，現(xiàn)在又多了一個字節(jié)跳動。這三家霸主均擁有至少2個頭部APP，還在絕大多數(shù)垂類市場擁有自營APP，從而形成完整的生態(tài)系統(tǒng)。在可見的未來，不太可能有新公司進(jìn)入霸主行列。

昔日霸主：用戶基數(shù)龐大，但是用戶黏性較弱的平臺，就是昔日霸主。這種公司要么是在從PC端向移動端轉(zhuǎn)型的過程中犯過錯誤的，要么是原有業(yè)務(wù)在移動時代被競爭對手嚴(yán)重侵蝕的。百度、新浪(含微博)、360均可歸于昔日霸主行列;其中百度通過這幾年的艱苦奮斗，有脫離這個圈子的趨勢。

候補(bǔ)霸主：用戶基數(shù)僅次于霸主，而用戶黏性也僅次于甚至相當(dāng)于霸主的平臺，我們稱為候補(bǔ)霸主。與霸主相比，候補(bǔ)霸主的業(yè)務(wù)一般比較單一，不具備完整的流量和業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)(雖然它們都在努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍)。美團(tuán)、拼多多、快手、京東、滴滴出行是典型的候補(bǔ)霸主;它們?nèi)拷邮芰蓑v訊的投資，其中一家(滴滴出行)同時接受了騰訊和阿里的投資。

垂類諸侯：在某個垂類市場里具備統(tǒng)治地位的平臺，就是垂類諸侯。外部勢力很難攻入它們的地盤，而它們向其他垂類擴(kuò)張也很有難度。這個圈子又可以進(jìn)一步細(xì)分為兩類：垂類內(nèi)容平臺，以及垂類電商平臺。擺在它們面前的無非是三條路：要么不計代價地進(jìn)行擴(kuò)張以謀求“出圈”，典型的例子是B站;要么努力深挖所在垂類的商業(yè)化潛力，典型的例子是貝殼、汽車之家;要么融入某個霸主的生態(tài)系統(tǒng)以獲得經(jīng)營杠桿，典型的例子是閱文集團(tuán)。

迷惘諸侯：這類平臺有一定的用戶基數(shù)，但是在任何垂類都不占據(jù)統(tǒng)治地位;有一定的用戶黏性，但是對任何人都不是不可替代的。由于商業(yè)化收入不夠、估值難以提升，它們也很難獲得足夠的財務(wù)資源以打破現(xiàn)有局面。對于這些迷惘諸侯而言，投向霸主或候補(bǔ)霸主的懷抱，是一個最現(xiàn)實的選擇——問題在于，不是每個人都具備被霸主收編的資格。

必須指出，上面的分析框架是高度簡化的，忽略了很多特殊情況。例如，存在著許多用戶基數(shù)很大、用戶黏性極低的工具類平臺;某些平臺的用戶黏性在不同的時間點變化很大。而且，我們是以公司為單位，而不是APP為單位進(jìn)行分析的，這就會忽略同一家公司內(nèi)部不同APP的差異性。這些都不重要，因為框架本來就是簡化的，是引導(dǎo)我們思考的工具。讀者只需要注意我們框架的局限性即可。

2021年4月2日市值最高的中國互聯(lián)網(wǎng)公司

互聯(lián)網(wǎng)平臺按照商業(yè)化劃分的“五個圈子”

任何互聯(lián)網(wǎng)平臺的根本目標(biāo)是賺錢，也就是商業(yè)化。投資者支持一個平臺燒錢做用戶增長，歸根結(jié)底還是想通過這些用戶賺到錢?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺的賺錢途徑可以粗略劃分為兩種：

向B端，也就是企業(yè)或商家收錢，最典型的例子是廣告。這是最早成熟的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化模式，適用于一切賽道、一切垂類的平臺。

向C端，也就是消費(fèi)者收錢。在這個模式下，最早成熟的是游戲內(nèi)購付費(fèi)，然后是其他內(nèi)容的訂閱或打賞付費(fèi)。京東、唯品會這樣的自營電商，也可以歸類為向C端收費(fèi)的模式。

上述兩種商業(yè)化模式?jīng)]有嚴(yán)格的優(yōu)劣之分。不過，廣告模式是較早成熟的;(除游戲之外的)C端收費(fèi)模式是較晚成熟的，而且成熟過程還在持續(xù)。時至今日，絕大部分互聯(lián)網(wǎng)平臺都同時經(jīng)營兩種商業(yè)化模式，例如一邊插入廣告、一邊對用戶收取訂閱或內(nèi)購費(fèi)用。具體以上述哪種模式為重點，并不是互聯(lián)網(wǎng)平臺收入的決定性因素。

那么，互聯(lián)網(wǎng)平臺的賺錢能力，是由什么指標(biāo)決定的呢?我們認(rèn)為，下列兩項指標(biāo)是最重要的因素

業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍：即一家平臺所經(jīng)營的業(yè)務(wù)數(shù)量、所涉及的賽道數(shù)量。一家平臺的業(yè)務(wù)范圍越廣闊，覆蓋的垂類越多，商業(yè)化的能力和潛力就越強(qiáng)。當(dāng)然，任何平臺都有自己的“商業(yè)化大本營”，其他業(yè)務(wù)往往只是陪襯。

商業(yè)化強(qiáng)度：即一家平臺對商業(yè)化資源的開發(fā)程度。比如說，廣告負(fù)載率有多高?游戲內(nèi)購道具的種類和價格如何?VIP付費(fèi)會員的售價如何?等等。在現(xiàn)實中，任何商業(yè)化行為都會不可避免地?fù)p害用戶體驗，所以互聯(lián)網(wǎng)平臺總是在力圖找到平衡點，不能竭澤而漁，而且要為未來留下增長空間。

值得注意的是，“商業(yè)化強(qiáng)度”其實是由兩種因素共同決定的——平臺能做什么，以及想做什么。舉個例子：一家視頻平臺的廣告負(fù)載率比競爭對手低很多，有可能是因為平臺不愿意插入太多廣告，也可能是產(chǎn)品特點決定了沒有那么多廣告位。如果一家公司的商業(yè)化強(qiáng)度低于預(yù)期，外部人士很難判斷到底是公司不想做，還是不能做。這就是資本市場對互聯(lián)網(wǎng)平臺的收入預(yù)測永遠(yuǎn)與現(xiàn)實差一大截的根本原因。

以業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍為橫軸，商業(yè)化強(qiáng)度為縱軸，我們又可以將主流互聯(lián)網(wǎng)平臺劃分為“五個圈子”：

超級贏家：業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍很廣、商業(yè)化強(qiáng)度很高的平臺，可以享受最高水平的收入和利潤，所以叫做“超級贏家”。騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動都屬于超級贏家之列。其中，騰訊的經(jīng)營范圍最廣，但是商業(yè)化強(qiáng)度較低，無論是游戲還是廣告業(yè)務(wù)都留下了許多未開發(fā)的庫存，未來潛力似乎比另外兩家要大一些。

市場中堅：業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍較廣、商業(yè)化程度較高的平臺，是資本市場的中堅力量。請注意，不是所有公司都能達(dá)到相同的商業(yè)化強(qiáng)度——拼多多的貨幣化率明顯低于淘寶/天貓，因為這就是它的生存之道;百度的商業(yè)化強(qiáng)度可能無法再次超過字節(jié)跳動了，除非它能把短視頻和直播業(yè)務(wù)做好。

高期望值：資本市場最喜歡的公司，是業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍很廣、商業(yè)化強(qiáng)度又還很低的公司，因為它們有龐大的處女地可供開發(fā)，具備巨大的收入增長潛力。遺憾的是，這種公司很罕見，目前市場上僅有快手、B站等極少數(shù)標(biāo)的。因為市場期望值高，所以這些公司背負(fù)的壓力也很大，必須盡快提升商業(yè)化強(qiáng)度。

占山為王：主要是商業(yè)化強(qiáng)度較高的垂類平臺，能夠創(chuàng)造穩(wěn)定的、有一定增長的收入和利潤，可是想象空間有限。這樣的公司往往不被資本市場喜愛，只能享受較低的估值，除非你處于一個很有想象力的賽道上——貝殼找房就是典型的例子。這類公司要突破增長瓶頸，往往只有依靠并購整合，近年來案例屢見不鮮。

潛力股/問題兒童：如果一個垂類平臺的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍較窄，商業(yè)化強(qiáng)度也較低，外界會存在兩種截然相反的看法——市場情緒好的時候，主流觀點會認(rèn)為它們是“潛力股”，只要在任何一個方向上取得突破就能起飛;市場情緒差的時候，主流觀點會認(rèn)為它們是“問題兒童”，不值得研究。所以，它們的估值總是在兩個極端之間搖擺，閱文集團(tuán)和心動公司的投資者肯定理解我在說什么。

當(dāng)然，影響互聯(lián)網(wǎng)平臺商業(yè)化的因素不止上述兩條。很多人會指出算法和數(shù)據(jù)中臺的重要性(這是字節(jié)跳動廣告業(yè)務(wù)成功的秘訣)，廣告銷售的決定性意義(百度和字節(jié)跳動均擅長這一條)，以及游戲運(yùn)營對總體付費(fèi)盤子的影響(騰訊是這方面的頂尖高手)。歸根結(jié)底，“商業(yè)化強(qiáng)度”是一個既成事實，只能告訴我們發(fā)生了什么，而不能告訴我們?yōu)楹伟l(fā)生。我們將在后續(xù)章節(jié)分析互聯(lián)網(wǎng)平臺商業(yè)化的本質(zhì)，以及平臺商業(yè)化強(qiáng)度差異的深層原因。

平臺的合縱連橫：為何騰訊總是“和平締造者”

細(xì)心的讀者肯定注意到了：作為三大“霸主”及“超級贏家”之一，騰訊的投資版圖遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于阿里和字節(jié)跳動。美團(tuán)、拼多多、京東、快手均是騰訊的聯(lián)營公司(持股超過20%或擁有董事會席位);在B站這樣的垂類平臺當(dāng)中，騰訊的投資觸角更是無處不在。那么問題來了：為什么這么多平臺都樂意讓騰訊投資，甚至占據(jù)較高的股份?為什么競爭對手做不到這一點?

原因很多。例如，騰訊的企業(yè)文化比較內(nèi)斂，一般不去干涉被投公司的日常經(jīng)營;又例如，阿里巴巴比較傾向于全面控股和并表，就像對菜鳥網(wǎng)絡(luò)和大潤發(fā)所做的一樣。然而，除了上述宏觀的原因，我們還需要從平臺的業(yè)務(wù)屬性進(jìn)行分析。對于被投公司而言，肯定希望從投資方那里獲得盡可能多的戰(zhàn)略扶持;換句話說，就是投資方的頭部APP必須向被投方輸出資源。所以，下列因素非常重要：

流量富余程度：一個頭部APP必須處于流量富余狀態(tài)，也就是“不缺流量”，才能對合作伙伴進(jìn)行輸出。顯然，微信是中國流量富余程度最高的APP，而且?guī)缀鯖]有替代品，所以用戶黏性極高。相比之下，淘寶一直處于流量饑渴狀態(tài)，需要借助于外部的“流量草原”;支付寶作為工具類APP，實際流量沒有看上去那么大;抖音當(dāng)然是流量富余的APP，但是富余程度仍然比不上微信?？偠灾?，微信有最充足、最穩(wěn)定的流量可供輸出，任何人都想拿到微信的流量。

適用場景：作為社交APP，微信和QQ都有廣泛的適用場景，適合為各類合作伙伴輸出流量。淘寶是一個比較純粹的電商APP，適用場景天然比較有限。抖音作為一個單頁信息流的短視頻APP，以沉浸式體驗著稱，在做到極致的同時也縮小了適用場景?？焓值倪m用場景本來略大一些，但是隨著產(chǎn)品改版，越來越像抖音了。這一局還是騰訊占據(jù)了絕對上風(fēng)。

自身商業(yè)化價值：這個指標(biāo)越低越好!理由很簡單：如果一個頭部APP自身的商業(yè)化價值很高，那就沒必要給合作伙伴導(dǎo)流了，把流量留在體內(nèi)變現(xiàn)才是正道。所以，手機(jī)淘寶、抖音這種商業(yè)化極強(qiáng)的APP，并不適合作為合縱連橫的工具。反而是微信，雖然具備較高的商業(yè)化潛力，但是比較克制商業(yè)化開發(fā)(為了不損害用戶體驗)，對合作伙伴而言更加友好。結(jié)果，這一局又是騰訊獲勝。

生態(tài)系統(tǒng)擴(kuò)展性：任何頭部APP向合作伙伴導(dǎo)流，都必須有效率、有策略、盡量不影響用戶體驗，從而形成一個可持續(xù)的生態(tài)系統(tǒng)。在這方面，微信做得最好——最高優(yōu)先級的是“發(fā)現(xiàn)”頁面的二級入口(京東購物)，其次是微信支付九宮格(美團(tuán)、貓眼、拼多多、蘑菇街、唯品會、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、貝殼)，然后是微信小程序、公眾號、H5落地頁等。支付寶、抖音和手機(jī)百度在努力學(xué)習(xí)這個生態(tài)系統(tǒng)，取得了一定成效，但是差得還很遠(yuǎn)。

結(jié)論非常明顯：即便不考慮企業(yè)文化因素，即便不考慮騰訊對戰(zhàn)略投資(而非并購)的傾向性，與騰訊合作也是絕大部分“候補(bǔ)霸主”和“垂類諸侯”的最佳選項。因為，與騰訊合作就意味著得到微信巨大的富余流量、廣泛的適用場景和靈活的生態(tài)系統(tǒng)擴(kuò)展性;因為微信自身的商業(yè)化比較克制，也不會有與合作伙伴爭利的迫切需求。與其說是騰訊投資部門的眼光很好、總能投到優(yōu)質(zhì)的公司，倒不如說是優(yōu)質(zhì)公司總是更樂意接受騰訊的投資。

對于阿里和字節(jié)跳動而言，也不是沒有打破這種局面的可能性：

支付寶近年來一直在改版，試圖成為本地生活服務(wù)平臺。出于監(jiān)管要求，螞蟻集團(tuán)可能會縮小貸款及理財業(yè)務(wù)規(guī)模;這就意味著有更多資源可以輸出給合作伙伴。現(xiàn)在最大的問題是，支付寶過于工具化了，用戶使用時長太短;如果能克服這個問題，支付寶將成為對合作伙伴導(dǎo)流的一個重要出口。

抖音已經(jīng)成為DAU僅次于微信的APP，而且具備了電商閉環(huán)交易的能力。與微信相比，抖音的優(yōu)勢在于TikTok，可以為試圖出海的中國公司提供一站式選擇。抖音的沉浸式播放界面大大限制了它的適用場景，但這并不是致命問題。在電商和本地生活領(lǐng)域，抖音可以與微信一決高下。

無論如何，在騰訊占據(jù)巨大先手優(yōu)勢的情況下，要打破這個優(yōu)勢是非常困難的。對于絕大部分中立的互聯(lián)網(wǎng)平臺而言，騰訊仍然是“和平締造者”的最佳選擇。在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利耗盡之后的穩(wěn)態(tài)下，“騰訊治下的和平”是最有可能出現(xiàn)的場景，盡管很多人不一定能接受這種場景。

Pax Romana, 即“羅馬治下的和平”;我們可以把“羅馬”換成“騰訊”嗎?

互聯(lián)網(wǎng)平臺的本質(zhì)：規(guī)則制訂權(quán)+征稅權(quán)

我們在上文討論的所有互聯(lián)網(wǎng)公司，都是“互聯(lián)網(wǎng)平臺型”公司。問題在于：到底什么是平臺型公司?它與產(chǎn)品型、內(nèi)容型或運(yùn)營型公司有什么差別?這是一筆糊涂賬，每個人皆有自己的見解。我們的看法很簡單：同時具備“規(guī)則制訂權(quán)”和“征稅權(quán)”的公司，就是平臺型公司;這種公司在線下也存在，以線上為焦點的就是互聯(lián)網(wǎng)平臺。

規(guī)則制訂權(quán)：可以在自己的統(tǒng)治范圍內(nèi)“立法”，歡迎守法者、驅(qū)逐違法者。微信可以對普通用戶、公眾號管理者和小程序運(yùn)營者制訂規(guī)則;淘寶可以同時對賣家和買家制訂規(guī)則;任何內(nèi)容平臺均可以對內(nèi)容創(chuàng)作者和觀賞者制訂規(guī)則。不遵守規(guī)則的人，就不要指望在這個平臺玩下去了，這一點很好理解。

征稅權(quán)：特指對平臺合作伙伴，主要是內(nèi)容方或品牌方/商家征收經(jīng)濟(jì)資源的權(quán)力。請注意，對終端用戶收費(fèi)并不是平臺的特有屬性——大部分游戲會以各種各樣的方式向玩家收費(fèi)，我們總不能說游戲公司都是平臺;所有實體產(chǎn)品都會向消費(fèi)者收費(fèi)，它們顯然也不是平臺。只有對平臺合作伙伴(內(nèi)容/產(chǎn)品供應(yīng)商)收費(fèi)的權(quán)力，才是真正的“征稅權(quán)”。

下面我們將具體說明，互聯(lián)網(wǎng)平臺如何創(chuàng)造、保留和利用這兩種權(quán)力。

“互聯(lián)網(wǎng)思維”：建立平臺，野蠻生長，然后削藩

從2011年開始，“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個詞匯變得非常流行，可是很少有人能給它一個準(zhǔn)確的定義。其實，大部分投資者所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，就是“建立互聯(lián)網(wǎng)平臺的思維”，遵循下述流程：

選擇一條尚未被占領(lǐng)的賽道，或者直接抄襲競爭對手的賽道，成立一家以移動APP為核心的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司。這件事可以由創(chuàng)業(yè)者來做，也可以由現(xiàn)存的互聯(lián)網(wǎng)巨頭來做，甚至可以由投資人親自去做。

從投資人那里拿錢，然后不惜代價地?zé)X占領(lǐng)市場，同時以各種優(yōu)惠政策去吸引內(nèi)容方或產(chǎn)品方。這個階段是平臺合作者的紅利期，既適合它們拿流量，也適合它們擼羊毛。

經(jīng)過一段時間，錢燒的差不多了，行業(yè)格局趨于穩(wěn)定，如果你有幸處于細(xì)分市場的前列，那就可以成為一方諸侯，謀求上市。如果無法做到這一點，就只能被收購整合。無論如何，燒掉的錢不會完全浪費(fèi)。

隨著行業(yè)格局完全穩(wěn)定下來、燒錢告一段落，幸存的平臺將開始“削藩”(加強(qiáng)對合作伙伴的控制)以及提高貨幣化率(履行征稅權(quán))。此后，幸存的平臺不但能把自己燒掉的錢賺回來，還能把已經(jīng)倒閉或被兼并的競爭對手燒的錢給賺回來。

“建立平臺并行使征稅權(quán)”，這個商業(yè)路徑并不稀奇，早在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前就司空見慣了。為什么在互聯(lián)網(wǎng)時代，這個路徑得以發(fā)揚(yáng)光大，快速產(chǎn)生了一大批千億乃至萬億市值的公司?這是由三種因素共同作用導(dǎo)致的：

平臺壁壘的規(guī)模效應(yīng)：互聯(lián)網(wǎng)平臺帶有某種“自然壟斷”的特征——規(guī)模越大，用戶黏性就越強(qiáng)，廣告主/商家/內(nèi)容方的黏性也越強(qiáng)。尤其是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶日趨懶惰，促使流量向少數(shù)頭部APP集中，商家/內(nèi)容方也不得不隨之集中。除非領(lǐng)先者犯下嚴(yán)重錯誤，否則其規(guī)模效應(yīng)一般是無法擊破的;它們還能將流量與成功經(jīng)驗運(yùn)用到其他細(xì)分市場，從而進(jìn)一步擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。

邊際中臺成本遞減：此處所指的“中臺”主要是技術(shù)和數(shù)據(jù)，也包括一部分運(yùn)營;它們都是邊際成本遞減的。一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的收入規(guī)模擴(kuò)張10倍，中臺成本可能只增加2-3倍，從而制造巨大的財務(wù)效益。所以，互聯(lián)網(wǎng)平臺總是具備無限擴(kuò)張的傾向，不僅是為了提升收入，也是為了攤薄成本;它們的“自然壟斷”特征更加明顯了。

內(nèi)容/產(chǎn)品方的弱勢：當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利出現(xiàn)之時，中國的內(nèi)容/產(chǎn)品方還沒有做好準(zhǔn)備，消費(fèi)者也尚未養(yǎng)成品牌認(rèn)知的習(xí)慣。既然如此，內(nèi)容/產(chǎn)品方只能在與平臺方的博弈當(dāng)中處于非常弱勢的地位。因為平臺方引領(lǐng)了全社會的消費(fèi)習(xí)慣，它們當(dāng)然會分走最大的一塊蛋糕。不過，這種局面正在隨著內(nèi)容/產(chǎn)品方的成熟而改變。

2016年以來，隨著移動流量紅利逐漸耗盡，互聯(lián)網(wǎng)巨頭到線下做生意的傾向日益明顯。它們的如意算盤是：線上流量越來越貴，線下反而會成為“流量洼地”，為自己提供第二增長曲線。然而，絕大多數(shù)平臺立即在兩大障礙物上撞得頭破血流：

首先，線下平臺的規(guī)模效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及線上。在一個地點積累的競爭優(yōu)勢無法復(fù)制到另一個地點，甚至連成功經(jīng)驗都無法平移。要在線下建立競爭壁壘，花費(fèi)的時間和成本會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)期。

其次，技術(shù)、數(shù)據(jù)等“中臺成本”只是線下生意成本的一小部分。絕大部分成本不會隨著生意規(guī)模擴(kuò)大而自然攤薄。通過技術(shù)驅(qū)動成本下降的空間也不大。

即便有如此巨大的不利因素，許多互聯(lián)網(wǎng)平臺還是硬著頭皮，數(shù)年如一日地投入了對線下生意的改造與爭奪。這個過程很有意思，伴隨著血雨腥風(fēng)，不過并非本文的主題，就不展開討論了。

互聯(lián)網(wǎng)平臺的“征稅權(quán)”是超額收益的核心來源

上文提到，平臺型公司的主要特點是具備“征稅權(quán)”。絕大多數(shù)公司都具備向用戶收費(fèi)的能力，但只有平臺具備對合作伙伴(內(nèi)容方/商家)征稅的能力。這種征稅行為，在互聯(lián)網(wǎng)時代之前，也是普遍存在的——例如大賣場收取的攤位費(fèi)，連鎖零售店收取的加盟費(fèi)，等等。但是，互聯(lián)網(wǎng)平臺的“征稅權(quán)”范圍很廣、程度很深，構(gòu)成了它們超額收益的核心來源。我們可以將這種“征稅權(quán)”劃分為兩大類：

顯性征稅：即直接對內(nèi)容方/商家索取經(jīng)濟(jì)回報。最典型的例子是內(nèi)容流水分賬，例如手機(jī)應(yīng)用商店對游戲CP的分賬，直播平臺對主播的分賬，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)平臺對作者的分賬，等等;以及電商平臺對商家收取的營銷費(fèi)用和傭金，淘寶/天貓或拼多多商家對此再熟悉不過了。

還有一種難以察覺的“征稅”，即平臺對合作伙伴的“剪刀差”：利用自身市場地位，壓低內(nèi)容或商品的收購報價，從而壓低合作伙伴的利潤。這一點，在自營電商平臺和長視頻平臺中屢見不鮮。所以，一個平臺是否以“自營業(yè)務(wù)”為主，并不影響它是否有征稅行為。

近年來，平臺的征稅行為呈現(xiàn)不斷擴(kuò)張的趨勢。例如，在大部分自媒體及短視頻平臺上，KOL要接定制廣告，必須通過平臺，或者給平臺交“過路費(fèi)”，否則就會被限流或刪除。KOL獲得的免費(fèi)流量比例越來越低，不得不像電商店鋪那樣向平臺投放廣告以換取流量。

隱性征稅：即便不存在直接的金錢轉(zhuǎn)移，平臺仍然可以間接占有內(nèi)容方/商家的產(chǎn)出。例如：內(nèi)容平臺在信息流當(dāng)中插入廣告，或?qū)ψ约悍龀值男屡dKOL進(jìn)行流量傾斜——雖然內(nèi)容方?jīng)]有直接經(jīng)濟(jì)損失，但是用戶的注意力資源被轉(zhuǎn)移了，最終買單的仍然是內(nèi)容方。

電商平臺主導(dǎo)的購物節(jié)等折扣活動，是更典型的“隱性征稅”，因為大部分折扣最終是由商家負(fù)擔(dān)的，而用戶消費(fèi)增加的大部分好處卻被平臺占有了。因此，電商平臺的財務(wù)報表顯示的貨幣化率可能很低，可是商家的實際負(fù)擔(dān)率卻遠(yuǎn)高于此。

最后，平臺對合作伙伴提出的苛刻條款，往往成為一種創(chuàng)收方式。例如，手機(jī)應(yīng)用商店經(jīng)常要求游戲CP簽下對賭協(xié)議，從而迫使CP自充流水;O2O平臺往往對騎手設(shè)定極高的KPI，達(dá)不到則將面臨罰款。這也是最容易導(dǎo)致外界詬病的一種隱性征稅。

雖然平臺方相對于內(nèi)容方/商家居于絕對的強(qiáng)勢地位，但這并不意味著它們能隨意征稅。哪怕不考慮反壟斷等監(jiān)管因素，平臺方的“征稅權(quán)”也受到下列因素的制約：

制訂規(guī)則的能力：管理效率低下的平臺往往無力制訂規(guī)則，就算制訂了也無力執(zhí)行下去。人情關(guān)系和腐敗，往往會嚴(yán)重削弱平臺運(yùn)營人員維護(hù)規(guī)則的能力?？上攵绻粋€平臺制訂規(guī)則的能力很弱，它的“征稅權(quán)”也就是一句空話。

征稅的能力：征稅是一門技術(shù)活，因為內(nèi)容方/商家永遠(yuǎn)會千方百計地逃避。例如，B2B電商的交易雙方經(jīng)常繞過平臺直接成交，迫使平臺轉(zhuǎn)而采用年費(fèi)等更高效的收費(fèi)模式;直播電商的主播經(jīng)常誘導(dǎo)用戶去自己的微信轉(zhuǎn)賬成交，從而回避平臺的技術(shù)服務(wù)費(fèi)。一般而言，平臺規(guī)模越大、競爭對手越少，征稅能力就越強(qiáng);技術(shù)能力和運(yùn)營效率的提升，也有助于提高征稅能力。

征稅的意愿：平臺的征稅意愿不一定很強(qiáng)。有時候是為了不損害用戶體驗、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;有時候是為了給未來留出增長空間;有時候則是為了配合監(jiān)管要求。一般而言，資本市場的期望值越高，平臺型公司背負(fù)的壓力就越大，征稅意愿也就越強(qiáng)。

如果一個平臺在上述三項都很強(qiáng)，那它就是資本市場最喜愛的平臺;如果具備較強(qiáng)的征稅能力，卻沒有太強(qiáng)的征稅意愿，那就是內(nèi)容/產(chǎn)品方心目中最理想的平臺(你是不是想到了微信?)。常識告訴我們，“制訂規(guī)則的能力”是“征稅的能力”的先決條件，如果一家平臺連前者都不具備，它肯定也不會具備后者。對于任何平臺來說，上述三項因素都處于動態(tài)平衡之中。歸根結(jié)底，規(guī)則是由人制訂并執(zhí)行的，征稅也是由人進(jìn)行的。一個平臺的人員素質(zhì)越高、組織架構(gòu)越強(qiáng)，就越能有效地行使“征稅權(quán)”。

不過，我們也不能忽視行業(yè)自身的屬性——有些行業(yè)天然就更適合讓平臺吃肉，有些則只能讓平臺賺點辛苦錢。下面我們就嘗試分析一下，在不同的互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分市場，究竟是哪些因素在影響平臺的征稅能力和效率。

影響平臺征稅能力和效率的重要指標(biāo)

在我們看來，除了法律和監(jiān)管因素之外，至少還有四項行業(yè)性指標(biāo)在對互聯(lián)網(wǎng)平臺的“征稅權(quán)”施加影響力：

商品/服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度：顯然，商品或服務(wù)的“可復(fù)制性”越強(qiáng)，“工業(yè)化/標(biāo)準(zhǔn)化”程度越高，平臺的話語權(quán)就越強(qiáng)，內(nèi)容/產(chǎn)品方就越是退化為螺絲釘。在商品/服務(wù)的所有屬性當(dāng)中，“地理位置”是最無法標(biāo)準(zhǔn)化的，所以O(shè)2O電商會非常吃虧;準(zhǔn)確的說，一切涉及線下消費(fèi)的平臺在這方面都會吃虧。

對平臺基礎(chǔ)設(shè)施的要求：基礎(chǔ)設(shè)施決定了“履約能力”——對電商而言，是指把商品盡快送到用戶手中的能力;對應(yīng)用商店而言，是讓用戶盡快完成下載安裝的能力。視頻、直播等流媒體形式，由于占用的存儲和帶寬資源較高，也需要較強(qiáng)的基礎(chǔ)設(shè)施。一項業(yè)務(wù)對平臺基礎(chǔ)設(shè)施的要求越高，就越容易形成馬太效應(yīng)，平臺的話語權(quán)就越強(qiáng)。

運(yùn)營活動的重要性：有一些互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)天然是重運(yùn)營的，例如傳統(tǒng)電商和游戲分發(fā)。近年來，隨著流量紅利耗盡、內(nèi)容/產(chǎn)品方的自然獲客能力減弱，它們總體上越來越依賴平臺的運(yùn)營;這使得平臺的話語權(quán)進(jìn)一步增強(qiáng)。運(yùn)營不是簡單地在平臺上進(jìn)行流量分配，而是涉及到許多Know-how，所以中小平臺在這方面很難與大型平臺競爭。

消費(fèi)流程繞過平臺的可能性：任何電商交易都存在繞過平臺的“跑單”現(xiàn)象;任何內(nèi)容消費(fèi)也存在盜版現(xiàn)象，或者由作者直接提供消費(fèi)的現(xiàn)象。如果“跑單”很容易、而且不違法，那么平臺的征稅權(quán)就很難擴(kuò)張。最典型的例子是：包括《原神》在內(nèi)的一批國產(chǎn)垂類游戲拒絕登陸主流應(yīng)用商店，選擇官網(wǎng)和TapTap等非傳統(tǒng)渠道分發(fā)。

在對上述四個指標(biāo)進(jìn)行打分之后，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)電商的征稅權(quán)幾乎是完美的，但是O2O電商的征稅權(quán)就要差一些;短視頻和長視頻的征稅權(quán)很強(qiáng)，但是圖文信息流就比較弱，網(wǎng)絡(luò)文學(xué)就更弱了。這完全符合我們的直觀感受以及這些平臺的財務(wù)數(shù)據(jù)。在所有類型的平臺當(dāng)中，陌生人社交及婚戀在每個指標(biāo)上都不占優(yōu)勢——所以這個領(lǐng)域幾乎不存在主流上市公司(陌陌早已轉(zhuǎn)型為直播平臺)。

必須指出，我們上面分析的僅僅是平臺的收入面，而沒有分析它的成本面。例如，長視頻平臺看起來具備很強(qiáng)的征稅能力，但是成本更高(包括內(nèi)容和帶寬成本)，結(jié)果普遍處于虧損狀態(tài);傳統(tǒng)電商平臺往往面臨獲客成本很高的問題，所以實現(xiàn)盈利并不容易?？梢钥吹?，一項業(yè)務(wù)對平臺基礎(chǔ)設(shè)施的要求越高，平臺自身的基建成本就越高;運(yùn)營活動的重要性越高，平臺自身的運(yùn)營成本(包括人力開支和一次性開支)也就越高。這是一個動態(tài)平衡的關(guān)系，毋庸贅述。

對互聯(lián)網(wǎng)平臺的三重不利因素，在2021年匯集

任何增長都不是無止境的，互聯(lián)網(wǎng)平臺也不例外。最遲從2018年以來，它們就面臨著三重不利因素的陰影：流量增長枯竭;消費(fèi)者習(xí)慣的改變;全球范圍的平臺經(jīng)濟(jì)反壟斷。2020年的“疫情紅利”在一定程度上沖淡了市場對這些不利因素的認(rèn)識，但不可能真正消除這些不利因素。

事實上，互聯(lián)網(wǎng)平臺自身很早就意識到了問題，并努力尋找新的增長模式——無論找不找得到，過去十多年的“野蠻生長”都不可能回來了。因為經(jīng)濟(jì)基本面不允許，消費(fèi)者不允許，監(jiān)管部門也不允許。

流量增長枯竭：沒有新領(lǐng)地可供攫取了

2021年春節(jié)期間，在“就地過年”的號召之下，大量年輕白領(lǐng)用戶留在一線城市過年;互聯(lián)網(wǎng)平臺將其視為一個千載難逢的“拉增長”良機(jī)。以前每一年的春節(jié)，各大平臺都會推出巨額紅包活動，今年的紅包規(guī)模是歷史上最大的，有些平臺甚至翻了一倍多。頭部APP圖標(biāo)紛紛顯示“分20億”“分21億”乃至“分28億”，成為社交媒體紛紛轉(zhuǎn)載的奇景。

有史以來最猛烈的紅包活動，換來了喜憂參半的效果——抖音、快手、拼多多似乎迎來了一波不錯的增長，其他平臺則效果平平。而且，春節(jié)期間的互聯(lián)網(wǎng)流量總盤子幾乎沒有上升，用戶日均時長僅僅同比上升了12分鐘，只是流量從低線城市轉(zhuǎn)移到了一二線而已。我們可以大膽推斷：今年春節(jié)期間大部分平臺的拉新活動的ROI都是歷史新低，事后的流失率也是歷史新高。

問題在于，難道平臺沒有意識到這一點嗎?恰恰相反，它們早已意識到了隨著“疫情紅利”的退潮，中國互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利即將徹底枯竭。所以，它們才要使用最直接、最赤裸裸的拉新手段，并且一定要壓過競爭對手一頭。以前，因為整個流量盤子在增加，平臺即使什么都不做，也能實現(xiàn)一個最基本的增長率;現(xiàn)在，所有平臺的流量增長，可能都來自競爭對手的損失。從“正和博弈”轉(zhuǎn)向“零和博弈”，往往意味著博弈會更加殘酷。

如果互聯(lián)網(wǎng)平臺還要實現(xiàn)與過去幾年類似水平的增長(那幾乎是不可能的)，就必須進(jìn)攻對方的核心領(lǐng)地;這個進(jìn)攻，不僅僅是流量層面的進(jìn)攻，還包括商業(yè)模式和生態(tài)層面的進(jìn)攻。如果自建業(yè)務(wù)太慢，那就通過并購進(jìn)行，或者雙管齊下。在這方面最典型的例子是字節(jié)跳動，它幾乎在進(jìn)攻一切互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)，從而成為所有其他巨頭的競爭對手。其實，快手的“四面出擊”程度也不遜于字節(jié)跳動。

直播電商這條賽道，完美地體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)巨頭是如何互相進(jìn)攻對方的腹地：這項業(yè)務(wù)本來是由淘寶、蘑菇街等傳統(tǒng)電商平臺創(chuàng)立的，并在2016-18年經(jīng)歷了第一個高速增長期。很快，快手、抖音等短視頻平臺均向這個戰(zhàn)場投入了大量兵力，一開始是與電商平臺合作，將自身流量導(dǎo)向外部購物車成交;然后它們不再滿足于輸出流量，而是試圖建立電商交易閉環(huán)。接下來，微信也開始以公眾號、小程序和視頻號等多種形式嘗試直播電商;就連百度也在2020年進(jìn)入了戰(zhàn)場。

沒有任何互聯(lián)網(wǎng)平臺滿足于與友商合作、向友商輸出流量以換取分賬;它們或早或晚地走上了“直播電商內(nèi)部閉環(huán)”之路。這是一個不祥之兆，今后大概也會發(fā)生在其他新興業(yè)務(wù)上面。因為各大平臺既不互相信任，也不想讓肥水流向外人田。即便是接受了騰訊投資、一貫被認(rèn)為屬于“騰訊系”的拼多多、京東，也不愿意在流量和商業(yè)化方面過度依賴騰訊?？梢韵胂?，其他互聯(lián)網(wǎng)公司之間的關(guān)系只會更加緊張。

未來幾年，頭部互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭態(tài)勢會越來越險惡：每個人都拿著槍指著競爭對手，同時又被好幾個人拿槍指著。即便開槍了，也不會打死競爭對手，只會換來一波更猛烈的反擊。由于流量大盤已經(jīng)穩(wěn)定下來，又不可能發(fā)明足夠多的新業(yè)態(tài)，這注定將是一場高度消耗的“塹壕戰(zhàn)”，而不是速戰(zhàn)速決的“運(yùn)動戰(zhàn)”。無論是投資者還是從業(yè)人員，都需要習(xí)慣這個“美麗新世界”，不管他們喜不喜歡。

消費(fèi)者習(xí)慣的變遷：分化，以及個性化

多年以來，人們一直在爭論：中國到底會出現(xiàn)“消費(fèi)升級”還是“消費(fèi)降級”，拼多多代表的是不是“消費(fèi)降級”，等等。我們覺得這個問題從一開始就問錯了，因為實際出現(xiàn)的不是單向的“升級”或“降級”，而是“消費(fèi)分化”。這種分化不僅出現(xiàn)在不同地域、不同階層的人群上，甚至可以出現(xiàn)在同一個人身上。

你可以嘗試一下在手機(jī)淘寶搜索“藍(lán)牙耳機(jī)”——銷量最高的當(dāng)然是那些200元甚至20元以下的入門級耳機(jī)，但是499元的華為、1599元的AirPods Pro賣的也不錯，2000元以上的專業(yè)級耳機(jī)也有穩(wěn)定的需求。其實，你去搜任何其他商品，結(jié)果也差不多——幾十塊錢的“拼多多同款連衣裙”賣得很好，幾千塊的國際大牌連衣裙新品也會在首發(fā)之日被搶購一空。這說明什么?說明貧富差距很大嗎?

諸多的數(shù)據(jù)和案例證明：用戶的消費(fèi)決策不僅取決于他們的總預(yù)算，也取決于他們內(nèi)心賦予各項開支的優(yōu)先度。尤其是年輕用戶，往往趨向于“在不重要的方面拼命省，在重要的方面拼命花”。他們會不顧一切地預(yù)定899元的正品手辦、2000元的正品香水，也會毫不猶豫地爭搶3元的插線板、6毛一包的紙巾。問題在于，每個人心目中的“重要”與“不重要”事物，是不一樣的;有多少個消費(fèi)者，就有多少種“消費(fèi)分化”的路徑。

對于電商平臺，乃至一切與消費(fèi)有關(guān)的平臺而言，“消費(fèi)升級”是最佳場景，因為它意味著較高的ARPU、較高的貨幣化率，也就是較高的利潤;“消費(fèi)降級”其實也不差，因為在這種場景下，平臺只需要扶持那些價格較低、性價比較高的大單品，從而實現(xiàn)對生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)的全面控制。無論如何，平臺的統(tǒng)治地位都會很牢固，區(qū)別無非在于由天貓/京東統(tǒng)治，還是由拼多多統(tǒng)治而已。

“消費(fèi)分化”則是一個截然不同的挑戰(zhàn)：消費(fèi)者高度個性化了。平臺固然可以通過算法實現(xiàn)“千人千面”，但是實際執(zhí)行起來很困難。個性化會導(dǎo)致私域流量的重要性提升，而平臺對私域流量總是抱著忌憚之心，因為它在本質(zhì)上是不受控制的。平臺還可以通過內(nèi)容電商、C2M定制等方式，去最大限度地迎合各類消費(fèi)者的需求——但是代價很高昂，見效也不會太快。

在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，“消費(fèi)分化”和“個性化”的趨勢更加明顯。以游戲為例，在短短4年之內(nèi)，TapTap已經(jīng)成為中國除了手機(jī)應(yīng)用商店之外最大的游戲渠道，尤其是面向硬核玩家的最大渠道。在TapTap，你幾乎看不到“傳奇系”、換皮SLG等傳統(tǒng)重度游戲;在那里占據(jù)統(tǒng)治地位的是獨(dú)立游戲、創(chuàng)新游戲、二次元等垂類游戲。2021年，《江南百景圖》《帕斯卡契約》是TapTap上的熱門游戲，它們在傳統(tǒng)的應(yīng)用分發(fā)渠道是很難成功的。

游戲玩家的“個性化”進(jìn)程，伴隨著手機(jī)應(yīng)用商店統(tǒng)治地位的崩潰。2020年，《原神》宣布不會登陸華為等應(yīng)用商店，引起軒然大波;2021年，二次元、小眾垂類游戲不登陸應(yīng)用商店，只依托官網(wǎng)、TapTap或B站渠道，已經(jīng)成了常規(guī)操作。原因很簡單：垂類游戲不需要全渠道的流量覆蓋，只需要一小撮高黏性核心玩家就夠了。就算想做大玩家基數(shù)，依托核心玩家的口碑效應(yīng)去“出圈”，也比粗放式的流量運(yùn)營更有效率。

其他內(nèi)容領(lǐng)域何嘗不是如此?在長視頻領(lǐng)域，平臺全力打造的“頭部大劇”面臨口碑和收視率的雙崩盤，已經(jīng)不是一次兩次了;在短視頻、中視頻領(lǐng)域，平臺從來不能真正掌握熱門內(nèi)容的風(fēng)向(盡管它們很熱衷于主動造神)。一個內(nèi)容品類的發(fā)展歷史越長，用戶口味就越分散，就越會形成各種垂類——平臺的控制力也就越受挑戰(zhàn)。

平臺方及內(nèi)容/產(chǎn)品方的博弈，是一個長期、動態(tài)的過程。在流量紅利時期，平臺方的話語權(quán)總體上是越來越強(qiáng)的;現(xiàn)在，消費(fèi)分化和個性化可能構(gòu)成對平臺話語權(quán)的挑戰(zhàn)。這并不意味著平臺已經(jīng)失去控制權(quán)，更不意味著所有內(nèi)容/產(chǎn)品方都能跟平臺扳手腕。我們只是認(rèn)為，在長期，這個過程對平臺是比較不利的。

互聯(lián)網(wǎng)反壟斷是一個全球性的長期命題

截止2000年底，全世界市值最大的十家公司，有七家是互聯(lián)網(wǎng)公司(如果你認(rèn)為微軟不是互聯(lián)網(wǎng)公司，那就是六家);其中四家是美國公司，兩家是中國公司。中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司——騰訊，市值已經(jīng)非常接近美國第五大互聯(lián)網(wǎng)公司Facebook。相比之下，法國CAC40指數(shù)的所有成分股市值也僅相當(dāng)于2.8個騰訊，或0.8個蘋果;亞馬遜和谷歌的市值之和超過了法國的GDP。2017年以來，美股市值的大部分增加值是由FAANG創(chuàng)造的，正如港股市值的大部分增加值是由“新經(jīng)濟(jì)公司”創(chuàng)造的。

這種局面足以提起全球各國監(jiān)管部門的高度重視：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)太大了，對經(jīng)濟(jì)的影響力太強(qiáng)了，足以讓所有人不安。即便是19世紀(jì)末“鍍金時代”的大型托拉斯，也不具備如此無孔不入的影響力。美國及歐洲的監(jiān)管者已經(jīng)針對“科技巨頭”(Big Tech)提出了無數(shù)的限制方案，最嚴(yán)厲的方案包括拆分和市場禁入。公眾輿論也對“科技巨頭”非常不利，無論在哪個國家都是如此。

在中國，針對互聯(lián)網(wǎng)“平臺經(jīng)濟(jì)”的監(jiān)管行動，至少可追溯到2019年下半年。2020年11月推出的《關(guān)于平臺經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的反壟斷指南(征求意見稿)》吸引了無數(shù)媒體和投資者的關(guān)注，最后于2021年2月正式公布。在此期間，已經(jīng)有多家涉及互聯(lián)網(wǎng)公司的并購被審查?？梢韵胂?，對互聯(lián)網(wǎng)平臺的限制性規(guī)定會越來越多。

從上述政策文件和官方媒體的政策解讀當(dāng)中，我們可以總結(jié)出如下要點：

主管部門對“平臺經(jīng)濟(jì)”的核心期望是 “借助互聯(lián)網(wǎng)搭臺唱戲”，也就是巨頭搭臺、中小企業(yè)唱戲;發(fā)展“平臺經(jīng)濟(jì)”不是要無限制做大平臺本身，而是要借助平臺的力量去促進(jìn)新企業(yè)、新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。

歐美等國對互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加強(qiáng)監(jiān)管甚至分拆提議，得到了國內(nèi)主管部門的注意，并被各類官方媒體大量援引。

“公平競爭”和“信息共享”被反復(fù)提到——前者是指平臺之間要公平競爭、不得濫用市場地位，后者是指平臺之間不得筑起“信息隔墻”，要允許消費(fèi)者跨平臺共享信息。

“平臺經(jīng)濟(jì)”的概念不僅覆蓋傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，也覆蓋新業(yè)態(tài)。例如，汽車分時租賃、直播/短視頻帶貨、社區(qū)拼團(tuán)均被列入“平臺經(jīng)濟(jì)”的范圍。

顯然，對互聯(lián)網(wǎng)平臺的監(jiān)管勢頭加強(qiáng)，是一個全球性的長期命題。從今以后，互聯(lián)網(wǎng)平臺要通過并購實現(xiàn)外延式增長，難度會越來越大;使用用戶數(shù)據(jù)的阻礙會越來越多;對合作伙伴的“征稅權(quán)”也將受到更嚴(yán)格的限制。由于現(xiàn)有信息不足，我們無法準(zhǔn)確估計反壟斷對互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)績的影響;我們只能說，對這個影響怎么估計也不過分。

平臺的危機(jī)，以及內(nèi)容/產(chǎn)品方的機(jī)遇

互聯(lián)網(wǎng)平臺當(dāng)然不會對危機(jī)坐視不管。平臺管理層的頭腦要比資本市場清醒得多，也很早就準(zhǔn)備好了后續(xù)方案——可惜，這些方案各有各的問題，不足以構(gòu)成平臺的“第二增長曲線”。與此同時，一部分投資者開始寄希望于優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容/產(chǎn)品方，賦予它們極高的估值，期待它們成為下一批引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)增長的獨(dú)角獸。這種觀點是有道理的，但是我們不能以評判平臺方的方式，去評判內(nèi)容/產(chǎn)品方，因為兩者的增長邏輯有本質(zhì)差別。

完全建立在擴(kuò)張基礎(chǔ)之上的互聯(lián)網(wǎng)平臺

主流互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)，幾乎完全建立在擴(kuò)張的基礎(chǔ)之上，為了滿足擴(kuò)張目標(biāo)而生。投資者和從業(yè)人員大多信奉“增長能解決一切問題”，無論是管理問題、組織問題還是戰(zhàn)略問題。絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的管理層是高度務(wù)實、見招拆招、緊隨潮流的，這種風(fēng)格很適合在一個高速發(fā)展的市場上打進(jìn)攻戰(zhàn)。問題在于，如果打進(jìn)攻戰(zhàn)的環(huán)境消失了，又該怎么辦?

2020年，互聯(lián)網(wǎng)平臺的組織規(guī)模仍在迅速擴(kuò)張：騰訊的員工增長了37%，阿里的員工翻了一倍多(其中大部分是收購大潤發(fā)的結(jié)果);字節(jié)跳動、快手的員工增速不明，但是肯定很快。如此龐大的組織、如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)，會帶來數(shù)不清的潛在問題。事實上，增長不能解決問題，只能掩蓋問題。你肯定還記得，2016年、2018年、2020年，外界分別注意到了百度、騰訊、阿里在組織和管理上的問題;其實，問題是一直存在的，只是因為公司遇到了增長瓶頸，才引發(fā)了嚴(yán)肅重視。

為了維持?jǐn)U張，就要尋找“第二增長曲線”(這個名詞現(xiàn)在很時髦)。互聯(lián)網(wǎng)平臺已經(jīng)找到了許多“第二增長曲線”的備選方案，可惜各有各的問題：

提高單用戶的商業(yè)化空間：換句話說，就是從現(xiàn)有用戶群體上獲取更高價值。這是大部分平臺一直在做的事情，許多“荒地”早已被開墾為“熟地”。由于規(guī)模效應(yīng)(尤其是邊際成本遞減)，提高單用戶價值帶來的利潤率可能很高。但是，在反壟斷的局面下，監(jiān)管部門不會鼓勵平臺過度商業(yè)化，尤其是不要影響中小企業(yè)的生存。總而言之，這條路的限制會越來越多。

進(jìn)軍To B信息服務(wù)市場：云計算、企業(yè)軟件、行業(yè)應(yīng)用解決方案，這些本來是軟件公司的地盤，現(xiàn)在卻早已成為互聯(lián)網(wǎng)平臺的必爭之地。阿里和騰訊尤其重視To B服務(wù)，賦予極高的戰(zhàn)略優(yōu)先級。然而，To B服務(wù)是一個很苦的市場，規(guī)模效應(yīng)很低，用戶付費(fèi)習(xí)慣也很不發(fā)達(dá)。資本市場對此半信半疑。監(jiān)管部門對此則是鼓勵的，因為互聯(lián)網(wǎng)平臺能夠在此承擔(dān)一些社會基建義務(wù)。

向海外擴(kuò)張：TikTok事件給中國互聯(lián)網(wǎng)平臺的海外擴(kuò)張前景蒙上了一層陰影，尤其是在某些重點國家。中國游戲的海外擴(kuò)張倒是很快，但是游戲產(chǎn)品并不是“平臺”。即便積累了大批海外用戶，平臺的商業(yè)化仍然困難重重，例如TikTok的海外變現(xiàn)效率就低于抖音。本地化成本也降低了海外擴(kuò)張的性價比?？偠灾?，海外擴(kuò)張是一條可以期待，但無法過于期待的道路。

除了以上三條漏洞百出的道路，還有一條道路，那就是由平臺方自己去扮演內(nèi)容/產(chǎn)品方的角色，實現(xiàn)垂直整合，從而獲得更大的商業(yè)化空間。這就是騰訊游戲過去多年一直在走的道路;這也是三大視頻平臺一直想走、卻還沒有走通的道路;這也是一些電商平臺正在謹(jǐn)慎嘗試的道路。資本市場的態(tài)度也是三十年河?xùn)|、三十年河西——它們曾經(jīng)很不贊成平臺親自去做那些“重資產(chǎn)”“可復(fù)制性低”“又苦又累”的內(nèi)容/產(chǎn)品生意，現(xiàn)在卻又贊成了。

資本市場的新寵兒：優(yōu)質(zhì)內(nèi)容/品牌方

公允地說，在任何時代、任何細(xì)分市場，大部分內(nèi)容/品牌方都注定只能賺一點辛苦錢(甚至賺不到錢)。只有優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容/品牌方才能賺大錢，其中能持續(xù)賺大錢的就更少了。而且，即便是那些最賺錢的、擁有強(qiáng)大IP和成熟方法論的內(nèi)容/品牌方，收入空間也不是很大，與平臺相比譬如九牛一毛。

上述刻板印象正在飛速被打破。2020年9月發(fā)布的《原神》，證明了米哈游這樣不依托平臺的、純粹的內(nèi)容型公司，擁有多么可怕的賺錢能力。這樣發(fā)展下去，未來2-3年內(nèi)，米哈游的收入甚至有可能超過B站，從而徹底打破所謂“平臺大于內(nèi)容”的規(guī)律。除了米哈游，我們還能舉出鷹角網(wǎng)絡(luò)(《明日方舟》)、疊紙(《奇跡暖暖》《閃耀暖暖》)、莉莉絲(《劍與遠(yuǎn)征》《萬國覺醒》)等非常成功的案例。

我們的觀點很簡單：《原神》《明日方舟》這樣的垂類游戲，只是整個內(nèi)容產(chǎn)業(yè)垂直化、精品化的初熟果實。在線下的電影行業(yè)，精品化已經(jīng)進(jìn)展到一定階段;在線上的視頻、音頻、閱讀乃至自媒體行業(yè)，垂直化和精品化的勢頭也是不可逆轉(zhuǎn)的。消費(fèi)者已經(jīng)足夠成熟，付費(fèi)方式已經(jīng)足夠多元化，又早已養(yǎng)成了“為愛付費(fèi)”的習(xí)慣——這就是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容公司的黃金時代。我們不知道誰將成為游戲行業(yè)之外的米哈游或莉莉絲，但是這種公司早晚會出現(xiàn)。

與米哈游相比，泡泡瑪特的案例似乎更加不可思議。如果在五年前，有人問你：“一家出售實體商品、主要在線下鋪貨、核心IP不是完全自有的消費(fèi)品公司，值多少錢?”你的回答多半是：“不值錢?！蹦呐聦Ψ教岬健俺蓖妗焙汀懊ず小钡母拍睿膊豢赡芨淖兡愕幕卮?，因為當(dāng)時沒人聽說過這兩個概念。這家公司就是泡泡瑪特，2020年凈利潤超過5億，市值最高時超過1000億。

你肯定會說，泡泡瑪特不算消費(fèi)品牌，純粹是依靠盲盒的上癮性而成功的。那么我們換一個例子——如果在五年前，有人問你：“一家面向中低端市場、主要在電商渠道鋪貨的國產(chǎn)彩妝品牌，又該值多少錢?”你的回答多半還是：“不值錢?！边@家公司就是逸仙電商(完美日記)，市值最高時也超過了1000億。

我跟很多女性用戶探討過完美日記，她們褒貶不一。大部分人認(rèn)為，完美日記的護(hù)城河不夠，主要是依靠營銷堆出來的，而且彩妝的用戶黏性本來就不夠。其實，這些都不重要;重要的是，這樣看似壁壘不高的消費(fèi)品牌公司也能迅速長大，并且獲得資本市場的認(rèn)可。有人對我指出，護(hù)膚品的用戶黏性更高，科技含量或許也更高。如果是真的，那么護(hù)膚品當(dāng)中的“完美日記”或許能值更多錢?

應(yīng)該承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)平臺提供的基礎(chǔ)設(shè)施、培養(yǎng)的用戶習(xí)慣，是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容/品牌方成功的基礎(chǔ)，也是它們打破收入和估值天花板的原動力。以上文舉出的三家公司為例：

在《原神》之前，米哈游與主流應(yīng)用分發(fā)渠道均有合作?！对瘛返氖装l(fā)仍然登陸了TapTap和B站等“新型渠道”。社交網(wǎng)絡(luò)放大了游戲的口碑效應(yīng)，使得米哈游的《崩壞》系列及《原神》均實現(xiàn)了快速出圈。

雖然泡泡瑪特仍以自有渠道為主，但是其天貓旗艦店和微信小程序在2020年的疫情之中貢獻(xiàn)了大量銷售額。社交網(wǎng)絡(luò)的傳播性，大大提升了“潮玩”“盲盒”等概念的普及，甚至已經(jīng)邁出年輕人的層級。

完美日記就更不用說了，主要依靠淘寶/天貓等電商平臺進(jìn)行銷售，社交網(wǎng)絡(luò)也為其品牌形象的傳播發(fā)揮了巨大作用。

在這三個案例當(dāng)中，完美日記對主流互聯(lián)網(wǎng)平臺的依賴度最高，泡泡瑪特次之，米哈游又次之。隨著自身規(guī)模的擴(kuò)大和用戶黏性的提高，所有內(nèi)容/品牌方的最終目標(biāo)，都是盡量降低對平臺的依賴，甚至自己去完成平臺的工作。如果這種目標(biāo)真能實現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)平臺就會像今天的電信運(yùn)營商一樣，淪落為工具或通道。真的會有這么一天嗎?我不知道。但是我們至少應(yīng)該為這種場景做好心理準(zhǔn)備。

與“互聯(lián)網(wǎng)平臺”完全不同的成長邏輯

時至今日，絕大部分投資者，無論來自一級市場、二級市場還是產(chǎn)業(yè)界，都會樂意投資一家像米哈游或泡泡瑪特的公司。不過，他們往往是以理解“平臺型公司”的思路，去理解這些“內(nèi)容/品牌型公司”。于是，你就經(jīng)常在媒體上看到這些奇談怪論：

“米哈游的成功，讓騰訊坐不住了，因為它會徹底喪失二次元和3A游戲市場?！?/p>

“就算貴一點，也必須買泡泡瑪特，因為過了這個村可能就沒這個店了?！?/p>

“雖然大部分新國貨的營銷費(fèi)用偏高，但這是值得的，互聯(lián)網(wǎng)公司也是這樣燒錢的?！?/p>

不知道上面這些人能不能理解：沒有人能壟斷內(nèi)容/品牌市場，先發(fā)優(yōu)勢也不是最重要的。如果上面那些奇談怪論成立，那么國內(nèi)市場早在2015年就該被網(wǎng)易終結(jié)，國內(nèi)動漫市場早在2018年就該被騰訊動漫終結(jié)，而國內(nèi)電影市場更是早在2013年就該被華誼、光線、萬達(dá)徹底瓜分了。因為內(nèi)容/品牌的規(guī)模效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及平臺，對基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)的要求也不及平臺(雖然有上升趨勢)，在這個領(lǐng)域里從來就沒有“自然壟斷”的趨勢可言。

此外，內(nèi)容/品牌消費(fèi)者的口味天然是多樣化的。一個用戶很可能不需要第二個社交平臺，甚至不需要第二個電商平臺;但是一個游戲玩家會需要很多游戲，一個電影觀眾一輩子要看無數(shù)部電影。在平臺領(lǐng)域，你的成功可能徹底打消我的成功希望;在內(nèi)容領(lǐng)域，你的成功反而會引發(fā)一陣風(fēng)潮，吊起觀眾的胃口，從而讓我更容易成功。

國內(nèi)有一種主流觀點，認(rèn)為內(nèi)容/品牌方的成功果實終將被平臺方占據(jù)，因為后者掌握了更多資源、擁有更強(qiáng)大的技術(shù)和數(shù)據(jù)，所以前者只能聽命于它們。請容許我唱唱反調(diào)：平臺方與內(nèi)容/品牌方的博弈結(jié)果，取決于哪一方的成熟度更高。以前，中國的內(nèi)容/品牌方極不成熟，當(dāng)然不具備博弈資本;現(xiàn)在完全不一樣了。這種事情在游戲行業(yè)先發(fā)生，僅僅是因為游戲行業(yè)的內(nèi)容方成熟的最早而已。

我還必須指出：歷史一再證明，讓內(nèi)容/品牌方掌握更大的權(quán)力，平臺只提供必要的資源支持，才是做好這門生意的最佳路徑。我會不厭其煩地舉出《哈利·波特》的例子：J.K.羅琳從來沒有放棄對HP宇宙的絕對控制權(quán);她對HP系列電影的選角有一票否決權(quán)，還負(fù)責(zé)決定導(dǎo)演人選;在最后幾部電影里，她已經(jīng)名列制片人，而且排位越來越高。我還會舉出《星球大戰(zhàn)》這個更成功的例子：在喬治·盧卡斯以40億美元把公司賣給迪士尼之前，他一直是《星球大戰(zhàn)》IP的主控者;《星球大戰(zhàn)》續(xù)集三部曲恰恰是因為沒有了盧卡斯，才失控到了口碑和票房雙雙衰落的地步。

當(dāng)然，對于習(xí)慣了過去十幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展路徑，習(xí)慣了平臺無所不能、內(nèi)容/品牌方只是陪襯的人們而言，或許很難接受我上面的觀點。不久之前，我跟一些業(yè)內(nèi)人士討論“IP經(jīng)濟(jì)學(xué)”時，舉出了J.K.羅琳和喬治·盧卡斯的例子，對方竟然要求我“能不能去掉這兩個特例，然后我們再來討論”。我不知道為什么一定要去掉兩個全世界最成功的“特例”——這就好像要從巴薩去掉梅西，從湖人去掉勒布朗，純屬無理取鬧。如果國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)平臺開發(fā)的那些“IP大劇”能夠有一部達(dá)到上述兩個特例的十分之一的水平，那么它們早就會把牛一直吹到奧斯卡去了。

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展一定要強(qiáng)調(diào)速度和規(guī)模效應(yīng)，內(nèi)容/品牌方的發(fā)展卻不一定。習(xí)慣了一個細(xì)分市場只有兩三個贏家的投資者，大概很難習(xí)慣“贏家越多，越會產(chǎn)生新的贏家”的新局面。內(nèi)容/品牌賽道上的贏家，必須非常熟悉自己的產(chǎn)品，絕不能視之為“黑箱”;這些贏家所具備的素質(zhì)，肯定與以前的互聯(lián)網(wǎng)平臺創(chuàng)始人完全不同。這是一場前所未有的戰(zhàn)爭，不過不要緊，只要從實踐中學(xué)習(xí)就行。

我們應(yīng)當(dāng)理解：就算是內(nèi)容/品牌賽道徹底發(fā)展起來了，給資本市場分享的收益也不會像當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)平臺那么大。因為內(nèi)容/品牌方并非資本密集型行業(yè)，高度依賴個人或小團(tuán)隊，對兼并收購的需求也不高。包括米哈游在內(nèi)，中國最優(yōu)質(zhì)的新興游戲公司都沒有上市;就算上市，留給資本市場的空間可能也不會太高。投資者必須習(xí)慣這一點——畢竟，每個時代都有它的規(guī)律，存在即是合理。

尾聲：諸神之黃昏

人類歷史是不斷演化的，但不是線性的演化，而是隔一段時間就出現(xiàn)一次飛躍。這種飛躍的程度可能令人大跌眼鏡。

假設(shè)你生活在公元前230年，也就是秦始皇開始消滅六國之時。彼時彼刻，秦國王室已經(jīng)稱霸天下長達(dá)一百年之久，連續(xù)出了六代優(yōu)秀的君主。齊、楚、燕、韓、趙、魏等六國王室雖然處在被消滅的邊緣，但還是擁有強(qiáng)大的力量，而且家族人丁興旺。過去五百多年，天下的歷史就是這些諸侯家族的歷史，區(qū)別無非是由誰上臺唱戲而已。

你有幸遇到了一個穿越者，他信誓旦旦地告訴你：“六國王室會在十年內(nèi)全部被秦國滅亡。秦王會稱帝，可是用不了十五年，他的全家也會被滅絕。最后注定坐上天子寶座的人，如今正在楚國和魏國交界處的一個小縣務(wù)農(nóng)，是個游手好閑的無賴，名為劉三。這位劉三的子孫會統(tǒng)治天下四百年之久，你們的后裔都會以他的國名為榮?！?/p>

你肯定會覺得這是個神經(jīng)病。哪怕是穿越者把劉三的具體地點以及發(fā)跡時間全部告訴你了，你也不會相信吧。換個角度想，你相信了又怎么樣?你得先熬過戰(zhàn)國末期的十年戰(zhàn)亂，又熬過秦始皇的十幾年統(tǒng)治，最后還要在秦末戰(zhàn)亂之中跑到沛縣去找劉三。除非你發(fā)自內(nèi)心堅信不疑，否則你多半是沒有勇氣做到底的。

我的意思是：真實的歷史進(jìn)程永遠(yuǎn)比小說更夸張。僅僅十年前，如果有人說中國會誕生1萬億人民幣市值的互聯(lián)網(wǎng)公司，我肯定也不相信;如今，哪怕1萬億美元市值也不是遙不可及的了。美團(tuán)、字節(jié)跳動、拼多多的崛起，以及米哈游、莉莉絲、泡泡瑪特的驟興，直到今天還讓很多人不可思議。既然如此，未來還會發(fā)生什么不可思議的事情呢?

我不知道，因為我不是穿越者。我只確信一點：未來十年的邏輯會跟過去十年大不相同。

（智通財經(jīng)編輯：玉景）