隨意休假，不講績效，這個公司怎么做到市值萬億的？

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號“天下網(wǎng)商”，作者：郭小山。

這是一本“老板看了想裁員、員工看了想辭職”的書——《不拘一格 網(wǎng)飛的自由與責任工作法》。

該書作者是美國網(wǎng)飛公司創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯和歐洲工商管理學院教授艾琳·邁耶。網(wǎng)飛(NFLX.US)1998年成立，2002年上市，19年時間股價漲到，市值近2500億美金(約相當于1.6萬億人民幣)，直追百年大廠迪士尼(DIS.US)。

資本市場如此搶眼的科技和媒體巨頭，它是靠什么樣的管理制度驅(qū)動的呢?

這本書刷新了讀者對人才密度、休假與報銷制度等傳統(tǒng)概念的理解。相信看了網(wǎng)飛公司一系列公司管理措施后，很多人會覺得不可思議：

公司不拿什么期權、績效之類遠在天邊或者必須完成多少業(yè)績指標才給的待遇“忽悠”員工，直接一步到位把工資開到行業(yè)最高;

員工沒有休假天數(shù)限制，不管是一天還是一個月;

沒有什么復雜的報銷的制度束縛，只要員工認為“網(wǎng)飛利益至上”，花的錢不管是十幾塊的打車費還是幾百美金的紅酒，不用向任何人請示，隨意;

哪怕員工對自己的工作滿意，在接到獵頭電話時也不要不好意思拒絕，而是直接問“給多少錢”。如果獵頭給的待遇高于網(wǎng)飛，那么只需給負責人說，漲工資走起。

正因為網(wǎng)飛的這系列操作在企業(yè)管理領域如此石破天驚、“不拘一格”，讓網(wǎng)飛成為全美人才最為向往的公司之一，人才吸引指數(shù)力壓蘋果(AAPL.US)和谷歌(GOOG.US)。

網(wǎng)飛能在自由與責任之間達成的平衡，并非易事，也是經(jīng)歷了一系列試錯后才逐漸成型。很多人可能懷疑，這么“任性”的操作，真的經(jīng)得住人性拷問么?事實上，的確經(jīng)不起所有人的拷問，但為了極致的創(chuàng)新，網(wǎng)飛愿意付出一定代價來維系員工的最大限度的自由。

用行業(yè)最高工資保持“人才密度”

網(wǎng)飛1998年成立，在2000年時曾因虧損5700萬美元謀求當時的媒體巨頭百視達收購，但百視達并未看上初出茅廬的網(wǎng)飛。

僅僅兩年后，影視市場悄然扭轉(zhuǎn)，網(wǎng)飛成功上市，DVD租賃業(yè)務起飛，但網(wǎng)飛當時也只是加州眾多科技公司里的普通一員。2003年，哈斯廷斯和他的高管團隊搞起了一連串打破常規(guī)的蜜汁操作，開始建構獨特的網(wǎng)飛文化。

在網(wǎng)飛的人才觀里，最核心的一條是提高人才密度。什么叫人才密度?網(wǎng)飛的做法是，寧可只要少數(shù)的精良團隊，也不要工作及格的普通員工。普通員工哪怕工作達到目標，也可能面臨被辭退的結(jié)局。

當然，員工走的時候會拿到一筆不菲的遣散費。普通員工的遣散費是4個月工資，副總裁則是9個月工資。

為了和蘋果、臉書(FB.US)等大公司競爭，網(wǎng)飛發(fā)工資也是舍得下本。而且，網(wǎng)飛不僅不避諱員工和其他公司的招聘人員接觸，甚至鼓勵他們?nèi)ス就獠吭儐柹韮r。如果外部公司能給到高工資，網(wǎng)飛可以把工資當場提上去，以避免人才流失。

哈斯廷斯說：為了提高員工隊伍的人才密度，在所有創(chuàng)造型的部門，我們寧愿聘用一名優(yōu)秀的員工，也不要聘用10名或者更多普通的員工。優(yōu)秀人才的市場價格無論有多高，都要以市場最高價聘用他們。

為防止競爭對手給他們開出更高的工資，每年至少給他們調(diào)一次工資。如果你當前的預算沒法給這些優(yōu)秀員工開出市場最高價，那就算解雇一些沒那么優(yōu)秀的員工，也一定要把他們的工資提上去。

對工資與工作的關系，哈斯廷斯認為：創(chuàng)造性工作要求在一定程度上解放你的大腦。如果你總想著要怎么做才能表現(xiàn)好，才能得到高額的獎金，那么你就缺少開放的認知空間，產(chǎn)生最好的想法和最好創(chuàng)意的可能性也微乎其微。結(jié)果，你反倒做得更差。

長此以往，網(wǎng)飛認為人才高密度化以后會早就更優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，而優(yōu)質(zhì)優(yōu)質(zhì)工作環(huán)境又意味著更強大的企業(yè)競爭力，幫助企業(yè)獲取更多的市場機會，從而形成良性循環(huán)。

第二，在網(wǎng)飛的企業(yè)文化里，坦誠被視為至高無上的原則。書中曾講到一個剛?cè)肼毜钠胀▎T工參加公司會議時，發(fā)現(xiàn)在會上有同事竟然敢直接懟比自己高幾個級別的高管。會后，這位新員工表示不解，為什么一個低級別的人敢當面對領導，而領導居然毫不生氣，反而樂呵接受呢?

這就是坦誠文化的魅力。原來，網(wǎng)飛員工之間反饋意見和被反饋意見，已經(jīng)形成默契。提意見者注意提意見的方式，絕不摻雜成見的私貨，而被提意見者也要做到理性對待，“聞過則喜”。收到反饋的員工也有權拒絕接受這些意見，因為“最了解你的人還是你自己”。

第三，寬松的休假、報銷政策下的弱管控。

在取消休假制度之初，網(wǎng)飛公司一度出現(xiàn)兩種局面，要不是大家戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢都不敢休息，要么就是人都跑了工作陷入停滯，讓留守員工抱怨不已。

對此，哈斯廷斯和高管們開始帶頭休假。而員工也逐漸處理好了工作與休假的關系。一些員工會猛干幾個星期然后到亞馬遜雨林里盡情探險，釋放自我。

“無期限“休假并非員工想休就休，不同部門主管也給出了一些限定。比如，若需要一個月的假期，那么至少應該提前3個月提出;如果只是需要5天假期，那么提前一個月提出就可以了。

做好了情景設置，無期限假期制度才能做到貫徹。這套制度傳出后，英美一些公司比如玻璃門、領英等都有跟進。

哈斯廷斯總結(jié)說：我曾以為如果我們不追蹤記錄員工的假期，公司會被搞得天翻地覆。但事實上，公司的秩序并沒有發(fā)生大的變化，而員工的滿意度更高了。

我們的這一舉措，使高績效的員工可以更好地掌控自己的生活，同時又使每個人感到更加自由。由于我們的人才密度很高，我們的員工都非常認真負責;由于我們有坦誠的文化氛圍，如果有員工濫用制度或自由，其他員工就會當面阻止，直接告訴他那樣做的不良后果。

艾琳·邁耶說：無期限休假制度讓自由更具價值。

哪怕自由引發(fā)負面效應，網(wǎng)飛的“不拘一格”仍不計代價

即便網(wǎng)飛網(wǎng)羅的員工均是業(yè)界精英，但是人員一多，在自由與責任之間，總會一部分人想渾水摸魚。

哈斯廷斯曾說，他從不看手下的開支報表。但這不意味著網(wǎng)飛沒有自己的審查機制。為了防止出現(xiàn)內(nèi)部腐敗，財務部門每年會抽查員工報銷申請的10%。

其中，一位網(wǎng)飛員工曾多次偷偷將大量私人旅游票據(jù)夾在出差報銷中，長期無人發(fā)現(xiàn)。當3年后財務審計發(fā)現(xiàn)時，他已經(jīng)偷報了超過10萬美金。最后，這位員工被開除。

哈斯廷斯還提到，曾有一位副總裁兩次將花費不菲的私人開支票據(jù)夾在公費報銷申請中，長期未被發(fā)現(xiàn)。當他發(fā)現(xiàn)后，想聽一下這位副總裁的解釋。

但這位副總裁很沉默，知道自己將被開除。在離開時她說，這一切都是制度的錯。她認為，是過于自由的制度導致了自己的松懈。

被開除的這些人，也成為企業(yè)負面典型，類似一些大公司的“警鐘長鳴“。

哈斯廷斯說：這就是“自由與責任”理念的核心。如果有人濫用你給予他們的自由，就必須受到懲罰，而且必須是嚴厲的懲罰。這樣，其他員工才會引以為戒，否則，自由將毫無意義。

此外，網(wǎng)飛公司在信息透明上也做到了極致，甚至一些事關股價的核心用戶數(shù)據(jù)，也會事無巨細地提供給很多員工看，而絲毫不擔心泄密。網(wǎng)飛公司也曾出現(xiàn)過因為泄密引發(fā)的官司，導致公司疲于應付。

但是，網(wǎng)飛的特質(zhì)是，盡管內(nèi)部腐敗甚至假期安排不當導致一些問題，但網(wǎng)飛堅持認為，這些不當行為都是個案。公司絕不因為這些個案，就放棄公司給予員工最大限度的自由，“不因為一個人的失職而遷怒于大多數(shù)人”。

對網(wǎng)飛來說，自由帶來的消極影響或者財務損失，與自由帶來的創(chuàng)新價值，可以忽略不計。

一句話，真·別人家的公司。

決策權高度分散的全球化公司

對西方的公司管理制度，尤其是工業(yè)化程度很高的影視產(chǎn)業(yè)，國人大都認為理應十分精細化。黃仁宇所謂“數(shù)目字上管理”，雖然著眼于國家體系，但是企業(yè)管理更是如此。但是網(wǎng)飛的企業(yè)文化卻顯得格外放飛自我。

艾琳·邁耶談到自己注意到網(wǎng)飛這家公司時說：2015年2月，我在報紙上讀到一篇文章，題為《網(wǎng)飛成功的一個原因——它把員工當成真正的成年人》。

文中這樣寫道：網(wǎng)飛認為你具有驚人的判斷力……判斷力幾乎可以解決所有模棱兩可的問題，而流程做不到。從另一個方面來看……網(wǎng)飛也期待員工發(fā)揮出超高的工作水平，不然就得立馬走人(不過有一筆豐厚的遣散費)。

一貫奉行流程管理的歐美公司，卻出現(xiàn)了個人判斷大于流程的異類。艾琳·邁耶當時就感覺：缺乏規(guī)則必然會造成混亂;如果員工不能發(fā)揮出超高的工作水平，就得立馬走人，這又難免會引起員工的恐慌。

而艾琳·邁耶全盤了解后，她才了解到這家股價上漲數(shù)百倍的明星公司，真的是這個樣子。

哈斯廷斯的經(jīng)驗是，當你切實提高員工的自律意識和責任意識、幫助他們獲得足夠的知識以做出明智的決定、建立反饋機制以激發(fā)員工的學習主動性時，這些阻礙員工創(chuàng)新思維的僵化制度，不要也罷。

第78屆金球獎2月3日公布提名，網(wǎng)飛獲得驚人的42項提名，頒獎典禮將于2月28日舉行。

在決策控制權上，一般公司都是金字塔型，首席執(zhí)行官事無巨細都要大權獨攬，但是網(wǎng)飛是樹形決策。哈斯廷斯是大樹的根，負責給枝干輸送營養(yǎng)，而具體決策權，給掌握知情權的枝葉。

所以，網(wǎng)飛是一家決策制定權高度分散的公司，需要集中控制的流程、規(guī)則或政策很少，員工具備具備極大自主性，而各個部門也有很大靈活性。同時，網(wǎng)飛公司在成長為一個全球化公司時，也尊重不同地區(qū)國家的文化傳統(tǒng)，對制度進行本地化調(diào)整。

盡管網(wǎng)飛是這樣一個給員工極大自主權的公司，始終把員工當成成年人，非常顧及員工臉面。但是在一些問題上，公司仍然堅持原則。

書中曾講到這樣一個案例：如果公司要裁掉有明顯缺點的員工，是顧忌他的面子對外說他是主動辭職，還是直言不諱地說他是因為某些缺點被開除的?

哈斯廷斯的答案是：公司不要粉飾和掩蓋真相。

尊重行業(yè)規(guī)律的寬松管理制度，助推網(wǎng)飛一路開掛

在解釋網(wǎng)飛的“不拘一格”時，哈斯廷斯分析了公司這么做的深層次背景：

在當今的信息時代，許多公司和團隊的目標不再是進行復制或防范錯誤，它要求具有創(chuàng)造力、速度和敏捷度。在工業(yè)時代，目標是差異最小化，但在當今的創(chuàng)意企業(yè)里，我們追求的卻是差異最大化。

在這種情況下，最大的風險不是犯錯誤或失去一致性，而是當環(huán)境變化時，無法吸引到頂級的人才，發(fā)明不出新的產(chǎn)品，或不能及時改變方向。

此時的一致性和可重復性可能會壓制新思維，而不是為公司帶來利潤。很多小錯誤有時會令人感到痛苦，但可以幫助一個組織快速地學習成長;同時，小的錯誤也是創(chuàng)新周期的關鍵環(huán)節(jié)。

在這種情況下，規(guī)則與流程不再是最佳選擇，交響樂團也不再是你的最佳選擇。將指揮和樂譜丟在一邊吧?，F(xiàn)在，你需要建立一支爵士樂隊。

通過這些表述，我們看到哈斯廷斯并非反對規(guī)則與流程，而是尊重行業(yè)發(fā)展的趨勢和規(guī)律。對一個創(chuàng)意型公司而言，嚴謹?shù)臈l條框框?qū)?chuàng)新是一種束縛。

盡管哈斯廷斯大權在握，巨額財富傍身，但并非很多人印象里那種說一不二的霸道總裁，普通員工都可以給他提意見，具備難得的低調(diào)。網(wǎng)飛的特質(zhì)，帶有不少哈斯廷斯的個人色彩。

網(wǎng)飛的寬松制度驅(qū)動著這家公司飛速成長，抓住了行業(yè)的多次風口。

2006年，當網(wǎng)飛DVD業(yè)務如日中天時，網(wǎng)飛及時切入流媒體領域，讓觀眾可以在網(wǎng)上直接瀏覽視頻。當年，為了保證流媒體上的內(nèi)容新鮮度，他們不得不一擲千金購買優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

當內(nèi)容提供者的胃口越來越大時，網(wǎng)飛痛下決心再次轉(zhuǎn)型成為內(nèi)容生產(chǎn)商。并且，第一部劇集《紙牌屋》就口碑炸裂，連奧巴馬都嘖嘖稱贊。

如今，全球觀眾都在追捧網(wǎng)飛，其眾多佳片接連捧得奧斯卡等專業(yè)影視大獎，市值也正在追趕百年大廠迪士尼。

很多人或許不會想到，這家一路開掛的公司，有炫目的股價和一部部經(jīng)典的影視作品，卻沒有：休假制度、決策審批制度、經(jīng)費審批制度、績效改進計劃、審批流程、加薪池、關鍵績效指標、目標管理、差旅制度、委員會決策制定……

不過，網(wǎng)飛的經(jīng)驗真的可以復制么，員工真的能在工作和生活之間平衡么?一向大嘴的360集團董事長周鴻祎曾大倒苦水：“在座哪位能夠真正做到快樂工作，平衡好家庭和工作關系，我就叫他一聲大爺!”

對身處大洋彼岸的我們來說，看到網(wǎng)飛的經(jīng)驗，不管是想裁員的老板還是想跳槽的員工，羨慕嫉妒恨之余，還需要冷靜。

（編輯：彭偉鋒）