亞馬遜(AMZN.US)：如何從賣書起家到1.6萬億美元市值

本文來自微信公眾號“在線edu指南匯”，作者：何沛寬。

圖書品類，是教育文化消費(fèi)中的重要產(chǎn)品。提起圖書商業(yè)化時(shí)，我們會不自主想到，線下書店、線上圖書訂閱平臺。但有意思的是，將圖書商業(yè)最大化的公司，是一家電商公司。它是美國當(dāng)下的巨頭公司亞馬遜(AMZN.US)。早在1994年，創(chuàng)始人貝索斯離職創(chuàng)業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)熱潮之際，1995年推出亞馬遜在線圖書零售網(wǎng)站。

在25年后的今天，這家當(dāng)年的在線圖書零售商，已經(jīng)從圖書垂直品類，到一切商品品類。不止于商品售賣，它還向公共設(shè)施服務(wù)進(jìn)軍，做物流、做技術(shù)服務(wù)商。而且，除了圖書做到了世界top1的成績外，亞馬遜在后來擴(kuò)展的領(lǐng)域，也不乏做出了世界頂尖的商業(yè)成績。

某種意義上，這樣的商業(yè)參與者，就像一個(gè)高維的賽手，通過更高視角，來判斷商業(yè)最大化的可能性，并因此不斷實(shí)現(xiàn)超越：超越了傳統(tǒng)線下書商，超越了大多數(shù)線下零售百貨，還在創(chuàng)新的技術(shù)領(lǐng)域贏得卓越成果。與之相反的是，相對低維的參與者，在安穩(wěn)中前行，迎來高維參與者的強(qiáng)大勢力：“我毀滅你，與你有何相干”。比如在上世紀(jì)90s，美國最大的圖書商店中，不乏因?yàn)榫€上圖書繁榮，失去市場份額，乃至逐漸蕭條敗退、被收購者。

那么高維參與者亞馬遜，經(jīng)歷了怎樣的擴(kuò)展歷程?當(dāng)下形成了怎樣的版圖?其中有哪些值得關(guān)注的策略?解答這些問題過程中，希望能夠給當(dāng)下行業(yè)從業(yè)者，關(guān)注跨界創(chuàng)新，關(guān)注業(yè)務(wù)擴(kuò)展的讀者一些啟發(fā)。

以下，enjoy：

一、歷程

回退到25年前，亞馬遜正式推出圖書電商網(wǎng)站，它的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，還在車庫里、水泥地上，分揀圖書、尋找托運(yùn)商、制定商城策略。

1997年要做”地球上最大的書店“的亞馬遜，在納斯達(dá)克上市。

其時(shí)亞馬遜對應(yīng)的競爭對手，主要在線上圖書商城，線下圖書供應(yīng)商與書店比如Barnes& Noble 、貝塔斯曼Bertelsmann AsiaInvestments及其他大型專業(yè)書商與媒體。

品類擴(kuò)展

直到1998年，亞馬遜開始擴(kuò)展商城銷售品類，比如音樂CD等。之所以選擇音樂作為第二個(gè)品類切入，原因在于，貝索斯認(rèn)為，它是當(dāng)時(shí)可銷售商品中，可以銷售的種類第二多的商品：”20種最可能售賣的商品，排第一的是圖書，有300萬種。第二的是音樂20萬種“。

隨著線上商城開始售賣越來越多的商品品類，1999年亞馬遜將主要的圖書、音樂與DVD/視頻產(chǎn)品作為第一業(yè)務(wù)。將早期及其他細(xì)分市場，作為第二業(yè)務(wù)。不僅是自有商城商品品類擴(kuò)展，亞馬遜開始引入”戰(zhàn)略合作方“，第三方品牌、商家進(jìn)駐亞馬遜電商。亞馬遜早在1999年就通過對健康、美容、保健、奢侈品、汽車等經(jīng)銷商、零售商戰(zhàn)略合作，擴(kuò)展品類。

從自營商品種類擴(kuò)展，到第三方引入、并購。至此，亞馬遜電商當(dāng)下的商城架構(gòu)基本成型。接下來至今的二十年多年時(shí)間里，都是這個(gè)基本架構(gòu)的豐富、規(guī)?；l(fā)展。

地域擴(kuò)展

在商品品類與架構(gòu)基本形成后，亞馬遜開始了在地域上的”突破“：從北美地區(qū)，到國際化。

2001年，亞馬遜的財(cái)報(bào)將營收從三個(gè)業(yè)務(wù)(起家的圖書、音樂等商品;新擴(kuò)展的電子、廚具等品類;商家在線服務(wù))，往第四個(gè)擴(kuò)展：國際業(yè)務(wù)。這個(gè)國際化業(yè)務(wù)，也是推動次年2002年，亞馬遜首次進(jìn)入世界”500“強(qiáng)企業(yè)的重要動作。

到2004年，國際業(yè)務(wù)的重要性從第四上升至第三，超過了商業(yè)在線服務(wù)的”重要程度“。

細(xì)分電商入駐者

隨著品類、地域擴(kuò)展，多個(gè)第三方賣家入駐，為了能夠精細(xì)化運(yùn)營，亞馬遜將面向賣家的在線電商服務(wù)，細(xì)分為Amazon Marketplace和Merchants @，分別服務(wù)個(gè)人與中小型商家;大型品牌商家。后者對于亞馬遜而言，不僅是商家進(jìn)駐，更是新品類拓展的重要參與者。亞馬遜對于賣家而言，是一個(gè)電商功能平臺，從入駐商家上，可以賺取固定服務(wù)費(fèi)，交易傭金，活動費(fèi)等。

從電商公司到技術(shù)服務(wù)公司的并行擴(kuò)展

電商公司品類、地域都在快速擴(kuò)張，亞馬遜的版圖開始往提高業(yè)務(wù)擴(kuò)張穩(wěn)定性、效率的技術(shù)服務(wù)延伸。這是亞馬遜當(dāng)下AWS 亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的開端。

2006年技術(shù)服務(wù)作為亞馬遜獨(dú)立的業(yè)務(wù)板塊，在亞馬遜的財(cái)報(bào)中出現(xiàn)。2007年，更是清晰定義了AWS業(yè)務(wù)：“提供對技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)的訪問，開發(fā)人員可以使用該技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)幾乎任何類型的業(yè)務(wù)”。并且對于整個(gè)亞馬遜集團(tuán)而言，服務(wù)對象，從2006年及以前的：消費(fèi)者、賣家，擴(kuò)展第三個(gè)主要對象：技術(shù)開發(fā)人員。

起家業(yè)務(wù)的升級：實(shí)體圖書到電子閱讀

除了網(wǎng)站技術(shù)服務(wù)，亞馬遜推出kindle電子設(shè)備，可以說，這是一個(gè)跨越起家業(yè)務(wù)實(shí)體圖書的第一個(gè)重要硬件產(chǎn)品。亞馬遜在2010前后，線上電子書銷量超過實(shí)體圖書的銷量。這個(gè)快速變化的業(yè)務(wù)趨勢，可以說直接推動亞馬遜在起家的圖書業(yè)務(wù)上，抓緊上游，深入?yún)⑴c。

2011年，亞馬遜的主要服務(wù)對象，從消費(fèi)者、賣家、技術(shù)開發(fā)人員，擴(kuò)展到第四個(gè)：內(nèi)容創(chuàng)作者。

這是為kindle內(nèi)容生態(tài)，以及整個(gè)亞馬遜圖書品類服務(wù)的擴(kuò)展。通過服務(wù)原創(chuàng)作者，達(dá)成合作，亞馬遜拿到了圖書出版上游版權(quán)的直接合作。具體來看，創(chuàng)作者通過亞馬遜的Kindle Direct Publishing，作家與出版商可以完成出版流程，并且獲得70%的版權(quán)費(fèi)，圖書可以在kindle 商城直接售賣。要知道國內(nèi)即便是頂級的作者出版，銷售分成不過百分之十上下，不超過30%，因?yàn)槌霭媪鞒讨羞€有出版社、銷售渠道等等參與銷售分成，以及印刷、物流、排版等等成本。所以說，kindle直接出版的業(yè)務(wù)，通過線上形式，使圖書出版跨過了數(shù)個(gè)傳統(tǒng)線下的成本流程，同時(shí)創(chuàng)作者獲得了線下無法企及的圖書收益分成比例。

后來，亞馬遜服務(wù)的內(nèi)容創(chuàng)作者，還不限于文字創(chuàng)作，還有音樂、電影制片等其他形式的創(chuàng)作者合作。

終端硬件產(chǎn)品：從kindle到多元化

與亞馬遜電商平臺的商品種類擴(kuò)展相似，自2007年推出kindle 圖書閱讀電子設(shè)備后，2014年亞馬遜完成了多種電子設(shè)備與硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)擴(kuò)展：包括Fire平板電腦，F(xiàn)ire TV，Echo和Fire電話。

技術(shù)服務(wù)板塊重要性再次升級

與此同時(shí)，AWS技術(shù)服務(wù)作為獨(dú)立板塊，與北美、國際兩個(gè)按地域劃分的業(yè)務(wù)平行。AWS從服務(wù)對象為技術(shù)開發(fā)人員，到開發(fā)商和企業(yè)的B端主體。服務(wù)范疇有了更清晰的分布：AWS部門為各種規(guī)模的開發(fā)商和企業(yè)提供服務(wù)，包括初創(chuàng)企業(yè)，政府機(jī)構(gòu)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，該部門提供了廣泛的全球計(jì)算，存儲，數(shù)據(jù)庫和其他服務(wù)。

至此亞馬遜四個(gè)主要服務(wù)對象架構(gòu)形成：

亞馬遜持續(xù)在商品品類、地域上深度擴(kuò)展。在技術(shù)服務(wù)上，更是拓展成為又一帶有亞馬遜標(biāo)簽的世界top業(yè)務(wù)：AWS提供的云計(jì)算服務(wù)2019年?duì)I收規(guī)模346億美元，2020年占全球市場份額45%，遠(yuǎn)超其他參與者(谷歌云、微軟Azure、阿里云)。

超越線上，OMO策略

從線下到線上，亞馬遜2015年開始線下書店的開設(shè) Amazon books，2018年亞馬遜的書店已超過70多家。2017年收購線下知名高端食品商店品牌 Whole Foods Market，次年自營無人零售便利店Amazon Go向消費(fèi)者開放。2018年美國知名媒體彭博社還傳出了亞馬遜計(jì)劃四年內(nèi)開設(shè)3000+無人零售店的計(jì)劃。

線下多品類零售實(shí)體店，可以說與線上商城形成聯(lián)動，不僅覆蓋了更多的用戶消費(fèi)場景，更是使得亞馬遜作為一個(gè)巨大的消費(fèi)者數(shù)據(jù)中心，在未來有更多基于數(shù)據(jù)為消費(fèi)者提供創(chuàng)新服務(wù)的可能性。

探索宇宙星空

2019年亞馬遜員工數(shù)79.8萬(含兼職)，儼然成為一個(gè)企業(yè)小”王國“。這個(gè)”小王國“正在往更廣闊的宇宙星空探索：從2000年開始成立的航火箭公司Blue Origin，在2016年完成了首次火箭發(fā)射，還計(jì)劃2022年發(fā)射首枚衛(wèi)星。

用戶終端體驗(yàn)的優(yōu)化：會員服務(wù)

業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)展，如何保持相對良好的用戶體驗(yàn)，以及保持用戶黏性。2007年，亞馬遜提到：每天在全球范圍內(nèi)提供免費(fèi)送貨服務(wù)。還提供Amazon Prime，這是一項(xiàng)會員計(jì)劃，在美國，英國，德國和日本，會員可以免費(fèi)或享受折扣的快遞服務(wù)。這個(gè)提供優(yōu)惠的會員策略，被亞馬遜視為有效的營銷工具。

二、當(dāng)下基本版圖

營收版圖：起家業(yè)務(wù)在線電商仍是最主要，北美為主戰(zhàn)場

自1995年推出線上商城，至二十多年后的2019年，亞馬遜完成了圖書到一切商品品類，自營到第三方賣家的擴(kuò)展。從實(shí)物電商，到虛擬體驗(yàn)的訂閱付費(fèi)，再往技術(shù)服務(wù)平臺升級。

亞馬遜當(dāng)下的營收，一半來自起家的在線電商銷售，19%來自第三方賣家服務(wù)。6%來自實(shí)體店;7%來自包括Amazon prime等會員訂閱服務(wù)費(fèi)用。12.5%來自AWS技術(shù)服務(wù)。

2019財(cái)年達(dá)到2805億美元這個(gè)龐大營收體量，毛利41%，收益成本59%。這個(gè)數(shù)據(jù)，顯然驗(yàn)證了最早期亞馬遜在小規(guī)模低毛利時(shí)期，就曾聲明的：“平臺需要規(guī)模效應(yīng)后，降低邊際成本，總體毛利率會提升，公司最終會盈利”的認(rèn)知。1997年亞馬遜營收在1.48億美元時(shí)，它的毛利不過是0.288億美元，毛利率在20%左右，當(dāng)年以及后續(xù)很長一段時(shí)間，亞馬遜的財(cái)年表現(xiàn)都處于營收虧損狀態(tài)。但與之對應(yīng)的是，在上市后的第五年，亞馬遜自由現(xiàn)金流就已經(jīng)進(jìn)入正數(shù)狀態(tài)。

整理自：www.kamilfranek.com

在地域上，依然保持以美國的主要收入來源國，2019年財(cái)年?duì)I收1936億美元，占當(dāng)年總營收超過 69%，可以說亞馬遜依然以美國為主戰(zhàn)場，而且在主戰(zhàn)場表現(xiàn)得游刃有余，2019年在美國當(dāng)?shù)仉娚淌袌龇蓊~占比達(dá)47%。

與之相比，是亞馬遜在海外，比如在包括中國在內(nèi)的世界其他國家及地區(qū)營收，當(dāng)年為311億美元，占比不過11%。

當(dāng)下細(xì)分領(lǐng)域的增長：新業(yè)務(wù)增速最明顯

在亞馬遜的營收結(jié)構(gòu)中，提供技術(shù)服務(wù)的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)AWS營收增長達(dá)37%，訂閱服務(wù)增長36%。高于起家的在線電商業(yè)務(wù)(自營)以及第三方賣家服務(wù)的收入增長。

這個(gè)角度，可以看到亞馬遜在保持主體業(yè)務(wù)體量的同時(shí)，在新興業(yè)務(wù)上的有效探索與持續(xù)發(fā)力。

整理自：www.kamilfranek.com

三、值得關(guān)注的認(rèn)知與策略

為什么亞馬遜可以從圖書到其他商品的升級?亞馬遜這家從賣書起家，至今做成萬億美金市值的龐大體量公司，它自然有很多值得參考的地方。這里分享幾點(diǎn)我們重要的三個(gè)認(rèn)知與策略。

以消費(fèi)者為中心

與當(dāng)下電商與消費(fèi)品做各種新概念、強(qiáng)調(diào)各種流量不同。亞馬遜自成立起至今，尤其以它的創(chuàng)始人言辭中，無一不離“為消費(fèi)者提供最好服務(wù)”。

早在1999年接受媒體采訪時(shí)，被記者問到：“亞馬遜有數(shù)百萬平米的庫存工廠、數(shù)千的線下員工，看起來不是純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司 (備注：當(dāng)時(shí)市場上對互聯(lián)網(wǎng)概念股非常熱捧)”。貝索斯回應(yīng)說：“(是不是互聯(lián)網(wǎng)公司)這對我來說不重要。重要的是給客戶最好的服務(wù)?！?/p>

這是貝索斯在多次公開場合“宣講理念”時(shí)提到的，因?yàn)樗J(rèn)為，如果無法為客戶提供合適的產(chǎn)品時(shí)，亞馬遜就會“失敗、消失”。

在初創(chuàng)平臺時(shí)，如何把圖書賣給消費(fèi)者，貝索斯認(rèn)為“我們不把圖書賣給不閱讀的人”。早期與其說是轉(zhuǎn)化用戶，線上電商，只是一個(gè)更便捷的圖書交付平臺，讓原本就是線下消費(fèi)者的用戶更方便獲得圖書商品。

事實(shí)上，這不僅是亞馬遜一直在強(qiáng)調(diào)的策略，回歸到當(dāng)下，做教育產(chǎn)品、做消費(fèi)產(chǎn)品，它也是最樸素的理念。(共勉)

合適的人才

如此多品類、領(lǐng)域的商業(yè)化擴(kuò)展。亞馬遜是如何做到的，它的最大優(yōu)勢是什么?貝索斯認(rèn)為是：人才。

早期被質(zhì)疑：“某種程度上，你們公司毫無經(jīng)驗(yàn)，幾乎一夜之間成為最大的企業(yè)?“ “你們只有計(jì)算機(jī)經(jīng)驗(yàn)，對圖書銷售一無所知”的時(shí)候，

貝索斯的回應(yīng)(1999年)中，亞馬遜最優(yōu)的策略，是找到最合適的人才?！爱?dāng)我們四年前開始銷售圖書，我們確實(shí)對圖書銷售一無所知。但是我們真的關(guān)心客戶，現(xiàn)在我們對書記非常了解。當(dāng)我們開始銷售音樂CD商品時(shí)，人們會質(zhì)疑同樣的情況。但是我們聘用了最合適的人才?！?/p>

這個(gè)通過“合適人才”完成業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邏輯，事實(shí)上，在中國，新銳巨頭公司字節(jié)跳動一直在實(shí)踐：在今年上半年，字節(jié)跳動就發(fā)出招聘萬人體量的教育業(yè)務(wù)人才，來推動字節(jié)跳動的教育業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)界頭部公司的各崗位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)投負(fù)責(zé)人不乏收購獵頭等邀約。

供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈廣義上包括產(chǎn)品上游獲得、倉儲、庫存管理、物流交付等等環(huán)節(jié)。此處我們主要提到前兩個(gè)環(huán)節(jié)。中下游的交付是更具體的運(yùn)營流程暫不展開。

上游商品來源

與阿里巴巴的平臺策略不同，阿里早期作為B2B平臺，擁有很多商家信息資源。后來上線B2C 淘寶電商平臺，平臺主要由第三方賣家售賣產(chǎn)品。

亞馬遜一開始是自營商品，通過采購商獲得目標(biāo)商品，并在電商平臺銷售。后來，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，亞馬遜開展第三方賣家戰(zhàn)略合作、以及更輕的合作業(yè)務(wù)，逐漸形成自營與第三方進(jìn)駐的兩條零售業(yè)務(wù)線。

那么，在早期，作為資源不多的初創(chuàng)公司，亞馬遜是如何完成供應(yīng)鏈上游商品獲得?

集中依賴某個(gè)第三方供應(yīng)商：亞馬遜早期從兩個(gè)主要供應(yīng)商采購大部分圖書產(chǎn)品。供應(yīng)商包括，Ingram 和Baker&Taylor，Inc.(“ B&T”)。Ingram 是亞馬遜最大的供應(yīng)商，1996年、1997年分別占商城供應(yīng)的58%和59%。

相對集中的供應(yīng)商，也意味著在某家供應(yīng)商采購了大量商品，它有一個(gè)對消費(fèi)者而言較大的利好：平臺有較大的議價(jià)能力、較多的折扣。因此在線上售賣的圖書，定價(jià)不乏享有20%~40%折扣，某種意義上，是很好的促銷策略。

隨著商品品類的擴(kuò)展，以及平臺進(jìn)駐商家的增加，亞馬遜平臺開始擴(kuò)展到不同的供應(yīng)商。在1998年，Ingram供應(yīng)商的供應(yīng)占比為40%，同比下降32%。

至1999年，所有采購中的大約30%來自三大供應(yīng)商，Ingram Book Group，Baker&Taylor，Inc.和Valley Media，Inc.。對單一圖書供應(yīng)商Ingram Book Grou的依賴度大幅下降。

事實(shí)上，如果與平臺型教育公司對比，比如留學(xué)信息平臺(主要依靠學(xué)校返傭盈利)，最初與某家或?yàn)閿?shù)不多的院校合作，也可以支撐起不錯(cuò)的盈利來源，此前我們分享過的加拿大留學(xué)信息平臺Applyboard業(yè)務(wù)模型亦然。

主要商品與長尾

亞馬遜的圖書商品，主要是暢銷的20萬種圖書。排列20萬之后的長尾圖書，亞馬遜按照不同的策略經(jīng)營，比如在讀者搜索后提出需求后，到更廣泛的分銷商渠道獲得，更長尾、絕版的圖書，與合作的專門做圖書搜素業(yè)務(wù)的公司合作，加大找到圖書的幾率。在后來除圖書外的商品上，亞馬遜延續(xù)了圖書的供應(yīng)策略。

倉儲策略

亞馬遜成功的很大一部分在于專業(yè)的倉儲策略，這個(gè)策略確保從世界各地輕松訪問產(chǎn)品。亞馬遜所有的倉庫，戰(zhàn)略性地放置在大都市和人口中心附近，并且在其中分散庫存以確保供應(yīng)能夠滿足需求。甚至在較小的區(qū)域都設(shè)有微型倉庫，以確保無論購買什么產(chǎn)品都可以快速發(fā)送和交付訂單。

將倉庫放到城市中心，它的劣勢在于地租成本之高。然而亞馬遜采用了這個(gè)策略，以幫助電商平臺為消費(fèi)者提供更高效、快捷響應(yīng)的物流服務(wù)。在教培領(lǐng)域，對線下實(shí)體學(xué)校，或者教育消費(fèi)產(chǎn)品的線下場景，是否也有一些參考作用?

最后

撰寫全球頂尖的投資者查理?芒格思維方式的書籍，《查理?芒格的智慧：投資的格柵理論》一書就提到，“ 用不同學(xué)科的思維模式，思考同一個(gè)投資問題，如果能得出相同的結(jié)論，這樣的投資決策更正確?！?/p>

在這里，我們提到的圖書、電商行業(yè)，對包括教培等多個(gè)行業(yè)的效用，也是相似的：交叉思考，多維度驗(yàn)證，試圖得出一些模糊正確的認(rèn)知支持。尤其是當(dāng)下，百億美金教培科技公司、其他行業(yè)的公司正在增加，如何往上再走一步?能否從亞馬遜這類超級公司中獲得一些啟發(fā)?

（編輯：張金亮）