東興證券：從戰(zhàn)略、組織到執(zhí)行，阿里巴巴(09988)如何培養(yǎng)狼性團隊

本文轉自微信公眾號“東興零售”，以下觀點不代表智通財經觀點。

在很多場合下，阿里巴巴(09988)的創(chuàng)始人馬云都要被問到一個問題：阿里巴巴的核心競爭力是什么？而馬云的回答，不是技術，不是產品，也不是服務，而是阿里的價值觀，阿里的價值觀，從本質上來說就是企業(yè)文化?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)由于產品更新迭代速度快、行業(yè)競爭激烈，亟須強大的企業(yè)文化增強員工使命感和忠誠度，所以狼性文化備受互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的推崇。東興證券試著從三個角度解析阿里巴巴狼性的企業(yè)文化。

1.政委體系：能文能武能上能下，確保公司對各個業(yè)務線的絕對領導。政委體系是阿里巴巴特有的一套人力資源管理體系。政委體系的靈感來源于軍隊。政委與業(yè)務經理雙線領導，政委線屬總部垂直管理，而政委與業(yè)務經理之間的關系既有互補，也有監(jiān)督和制衡。政委體系確保企業(yè)文化傳導通暢，打造具備戰(zhàn)斗力和幸福感的團隊。

2.中供鐵軍：最能體現(xiàn)阿里的狼性和執(zhí)行力的銷售團隊。“中國供應商”是B2B電子商務平臺，也是阿里巴巴最早起家和做成規(guī)模的業(yè)務模塊，而“中供鐵軍”則是負責銷售和推廣“中國供應商”的地推團隊。鐵軍有著最嚴格的績效考核，造就了隊伍超強的抗壓性和執(zhí)行力。首先，嚴格的績效考核和目標細化；其次，強大的績效考核造就鐵軍超強的抗壓性和執(zhí)行力；第三，鐵軍的紀律性異常嚴格。鐵軍中的高壓線是誠信，違反鐵的紀律殺無赦。

3.績效考核：兼顧業(yè)績管理和企業(yè)價值觀。阿里巴巴摸索出了一套適合其自身發(fā)展的績效管理制度，同時兼顧業(yè)績管理和企業(yè)價值觀，各占50%。價值觀考核統(tǒng)稱為六脈神劍。業(yè)績考核運用活力曲線，并將員工分為五大類。同時，阿里將員工分為專業(yè)技術職級和管理職級，分別是P序列和M序列。目前大部分員工的職業(yè)路徑都是P序列路線，也就是“技術”路線。P序列與M序列側重點和晉升依據(jù)不同。P序列和M序列的差別在于，P級更多通過專業(yè)貢獻帶來價值，M則通過整合團隊資源拿到結果，P的晉升主要看成長能力，M更多的是看組織需要。

4.投資策略：阿里巴巴是國內互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領軍企業(yè)，同時也擁有“零售巨頭、商業(yè)操作系統(tǒng)王者和金融科技鼻祖”等多個標簽。分析認為，公共衛(wèi)生事件將加速消費者線上消費習慣的培育與商家賣貨向線上轉移的趨勢，阿里作為電商中生態(tài)系統(tǒng)布局作為完善、運營能力和履約能力最強的龍頭將顯著受益，同時阿里巴巴低線城市拓展良好，隨著更多用戶的觸達和需求的二次發(fā)掘，未來用戶數(shù)和GMV將穩(wěn)定增長。該行預測公司2021-2023財年營收分別6567.32億元、8359.92億元和10198.76億元，同比增長率分別為28.84%、27.30%和22.00%，歸母凈利潤（Non-GAAP）分別為1879.88億元、2487.73億元和2932.36億元，同比增長率分別為33.00%、32.33%和17.87%,維持“強烈推薦”評級。

觀點

1. 政委體系（HRBP）：能文能武能上能下，確保公司對各個業(yè)務線的絕對領導

阿里巴巴一直希望在長期保持自己的競爭力，延續(xù)自己的使命、愿景和價值觀。隨著公司層級增多和業(yè)務區(qū)域規(guī)模擴大，如何引導員工關注長期發(fā)展目標以及傳承阿里價值觀和文化就成了必須要解決和面對的問題。受到我國軍隊的政委制度啟發(fā)，阿里打造企業(yè)政委體系來保證團隊長遠發(fā)展、引導道德文化方向和培養(yǎng)干部。設立政委體系的靈感來源于軍隊。政委體系是阿里巴巴特有的一套人力資源管理體系。根據(jù)《阿里巴巴政委體系》書中描述，馬云于2004年正式在集團內部推行政委制度，B2B部門的HR派駐至業(yè)務部門當政委。政委體系的靈感來源于當年熱播的電視劇《亮劍》和《歷史的天空》，紅軍和八路軍的“政委”與軍事長官雙線管轄軍隊，政委能夠很好地與軍事主官配合，既有監(jiān)督權，又有軍事建議權，既能“打勝仗”，又能“不變色”。政委體系的建立很好地幫助初創(chuàng)期的阿里在高速發(fā)展中戰(zhàn)斗力不降，同時也聚合了人才，也穩(wěn)定了軍心。阿里的政委體系按照組織架構分為不同的層級，區(qū)域方面，最基層為“小政委”（分布在城市區(qū)域，小政委與一線業(yè)務經理搭檔），“小政委”的上一層是“大政委”（與大區(qū)經理搭檔）。事業(yè)部方面，最小的政委設在了部門級，小部門之間會共享一個政委，總監(jiān)以上配一個大政委。

阿里運用政委體系保證高速擴張中戰(zhàn)力不降。第一，政委與業(yè)務經理雙線領導，政委線屬總部垂直管理。阿里的政委分散在各個業(yè)務線，是業(yè)務團隊的“二把手”，也是團隊的人力資源管理者和價值觀管理者，與業(yè)務經理一同進行組織管理、員工發(fā)展以及人才培養(yǎng)的工作。此外，阿里政委線屬總部垂直管理，不向業(yè)務線匯報；第二，政委與業(yè)務經理之間的關系既有互補，也有監(jiān)督和制衡。一方面，業(yè)務經理通常為業(yè)績導向型，注重短期利益和目標的實現(xiàn)。而政委關注長期目標、價值觀和文化建設以及干部的培養(yǎng)，與業(yè)務經理形成一對相反的作用力。另一方面，阿里巴巴的“政委”大多數(shù)都是具有豐富的一線實戰(zhàn)經驗、精通業(yè)務的人，政委可以對業(yè)務經理的決策起到引導、監(jiān)督和制衡的作用，彌補業(yè)務經理管理經驗的不足，幫助經理多角度思考決策的問題。政委體系幫助阿里在發(fā)展過程中最大限度地避免了決策盲區(qū)；第三，確保企業(yè)文化傳導通暢，打造具備戰(zhàn)斗力和幸福感的團隊，政委很重要的一項任務就是確保組織價值觀、愿景、使命的落地。其中既要保證企業(yè)文化和價值觀的傳承，又要建立員工之間、員工與經理之間的溝通渠道。同時，政委還需要打造一個有戰(zhàn)斗力同時又能健康發(fā)展的團隊。比如通過激勵團隊士氣、調動內部資源來解決員工的后顧之憂，提供后勤保障和陪伴員工成長，讓其具備戰(zhàn)斗力，又能增加幸福感。

2. 中供鐵軍：最能體現(xiàn)阿里的狼性和執(zhí)行力的銷售團隊

“中供鐵軍”最能體現(xiàn)阿里狼性，眾多互聯(lián)網(wǎng)風云人物出自“中供鐵軍”。在阿里巴巴，有一支最為狼性的隊伍被稱為“中供鐵軍”。“中國供應商”是B2B電子商務平臺，也是阿里巴巴最早起家和做成規(guī)模的業(yè)務模塊，而“中供鐵軍”則是負責銷售和推廣“中國供應商”的地推團隊，通過走訪各個中小民營企業(yè)直接銷售阿里的產品。2000年，阿里正式推出中國供應商服務，成立不到10人的直銷團隊，并且設立永康、杭州兩個聯(lián)絡點，在互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達的年代，客戶不信任其產品，阿里銷售人員憑借吃苦精神和毅力創(chuàng)造了一筆又一筆的訂單，到2005年底，阿里“中供鐵軍”為阿里巴巴創(chuàng)造了2/3的收入，數(shù)額高達幾十個億。它是企業(yè)的根基，幫助阿里度過最艱難的時期，帶來了巨大的盈利，因此得名“阿里鐵軍”。它絕對貫徹阿里的價值觀和六脈神劍，有著最嚴厲的獎懲制度和超強執(zhí)行力，被馬云稱為中國電商“黃埔軍?！?。互聯(lián)網(wǎng)江湖中的眾多顯赫人物，如程維（滴滴打車創(chuàng)始人兼CEO）、干嘉偉（前美團網(wǎng)COO）、呂廣渝（前大眾點評COO）、陳國環(huán)（前趕集網(wǎng)COO）皆出自這支“鐵軍”。

鐵軍有著最嚴格的績效考核，造就了隊伍超強的抗壓性和執(zhí)行力。首先，嚴格的績效考核和目標細化。每個月月底制定下月計劃，月度目標細化到團隊和個人，最終月度目標完成與否會掛鉤團隊榮譽，這既有利于團隊月度目標的完成又有利于團隊凝聚力的提升；其次，狼性的績效考核造就鐵軍超強的抗壓性和執(zhí)行力。為了確保目標的完成，每早啟動會、每晚總結會時刻提醒著員工距離目標還有多遠，同時短信和郵件也會時刻發(fā)送戰(zhàn)報。為了完成KPI，銷售人員每天都需要長時間工作，保證當天客戶的數(shù)量和質量，這也造就了這支隊伍超強的抗壓性和執(zhí)行力；第三，鐵軍的紀律性異常嚴格。鐵軍的一個特點是會經常進行區(qū)域調動。為了學習和沉淀更多經驗，管理人員經常會在全國范圍內調動，平均每半年就會調動一次位置。當調動的要求發(fā)布后，管理人員會迅速調整到新的地區(qū)和團隊適應磨合，經過多次鍛煉和提升可以學習到新的管理經驗和方法。鐵軍團隊也因為這個制度一直保持活力和超強的執(zhí)行力。

鐵軍中的高壓線是誠信，違反鐵的紀律殺無赦。一旦有人做出違反誠信的事情，就會被勸退或開除。2011年阿里巴巴爆出誠信門事件，在2009年和2010年這兩年間有超過2000家中國供應商客戶涉嫌欺詐，中供鐵軍中的一些員工過分追求高業(yè)績和高收入，與供應商內外勾結，涉及的100余名員工均被降級或辭退處理。此事件后，阿里巴巴重建誠信，防微杜漸，將其作為不能觸碰的高壓線。

3. 績效考核：業(yè)績管理和企業(yè)價值觀同等重要阿里績效考核兼具業(yè)績管理和企業(yè)價值觀

阿里巴巴摸索出了一套適合其自身發(fā)展的績效管理制度，同時兼顧業(yè)績管理和企業(yè)價值觀，各占50%。阿里巴巴績效管理制度的特點是把價值觀介入績效考核體系，阿里巴巴希望吸引到與阿里價值觀一致的人。價值觀考核統(tǒng)稱為六脈神劍。阿里的六個價值觀對于其經營業(yè)務、招攬人才、考核員工以及決定員工報酬扮演著重要的角色，其考核內容的六方面通常被稱為“六脈神劍”，包括：客戶第一——客戶是衣食父母、團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事、擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新、誠信——誠實正直，言行坦蕩、激情——樂觀向上，永不放棄以及敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精。這六個考核方面將價值觀和業(yè)績相結合，進行績效考評。

業(yè)績考核運用活力曲線，HR將員工分為五大類。首先，阿里巴巴用了“活力曲線”法則考察業(yè)績。原先采用“2-7-1”制度，后改為“3-6-1”制度。即在10個員工中，評選3個為最好，6個為一般，剩下1個必為最差，阿里希望以這種正態(tài)分布的結果激勵員工達到業(yè)績目標，發(fā)揮創(chuàng)造性。阿里巴巴績效考核規(guī)則是季度考核和年度總分，其中價值觀考核為通關制，如果價值觀考核不及格則視為績效考核不及格，不能參加公司P序列晉級考試。阿里會通過季度考核和年度總分計算員工的平均分以及價值觀改進的趨勢。阿里的業(yè)績由公司領導確認的大目標為對比。在大多數(shù)情況下，完成目標的60%是基本達標，完成80%是符合預期，100%完成則是超出期望。預期分配到部門后，會分解成月目標和周目標，周會反饋未完成當前目標的，需要產出補救計劃。其次，HR將員工分為五種。業(yè)績優(yōu)秀，但價值觀不符為WILDDOG，沒有業(yè)績的老好人為RABBIT，有業(yè)績也有團隊精神，也常被形容為獵狗的為STAR，業(yè)績一般達標，價值觀基本相符為BULLRING，以及業(yè)績和價值觀都不達標的是DOG。阿里希望留下認同公司企業(yè)價值觀、富有團隊精神，同時具有出色業(yè)績的員工，建立一支與阿里價值觀相同且不斷提升生產力的員工隊伍，推動企業(yè)發(fā)展。

P序列與M序列并存。首先，目前大部分員工的職業(yè)發(fā)展路徑都是P序列路線。阿里員工分為專業(yè)技術職級和管理職級，分別是P序列和M序列。專業(yè)技術職級從P4到P14，管理職位由M1至M10。彼時阿里巴巴從B2B起家，伴隨著大量的銷售人員同時誕生的是強大且領先的管理體系，即M序列。但隨著公司的發(fā)展和技術的重要性不斷提高，M序列已經很少再對中下層員工開放，目前大部分員工的職業(yè)路徑都是P序列路線，也就是“技術”路線。這里的技術是泛技術、專業(yè)能力等，所以銷售人員、產品人員、運營人員和市場人員也可以是P序列；其次，P序列與M序列側重點和晉升依據(jù)不同。阿里的職稱大部分都歸納在P序列,即“title+工種”，對應P級還有一套管理層的機制，比如P7產品經理=產品專家。P序列和M序列的差別在于，P級更多通過專業(yè)貢獻帶來價值，M則通過整合團隊資源拿到結果，P的晉升主要看成長能力，M更多的是看組織需要。

投資建議

阿里巴巴是國內互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的領軍企業(yè)，同時也擁有“零售巨頭、商業(yè)操作系統(tǒng)王者和金融科技鼻祖”等多個標簽。該行認為，公共衛(wèi)生事件將加速消費者線上消費習慣的培育與商家賣貨向線上轉移的趨勢，阿里作為電商中生態(tài)系統(tǒng)布局作為完善、運營能力和履約能力最強的龍頭將顯著受益，同時阿里巴巴低線城市拓展良好，隨著更多用戶的觸達和需求的二次發(fā)掘，未來用戶數(shù)和GMV將穩(wěn)定增長。該行預測公司2021-2023財年營收分別6567.32億元、8359.92億元和10198.76億元，同比增長率分別為28.84%、27.30%和22.00%，歸母凈利潤（Non-GAAP）分別為1879.88億元、2487.73億元和2932.36億元，同比增長率分別為33.00%、32.33%和17.87%,維持“強烈推薦”評級。

風險提示

宏觀經濟下滑；行業(yè)政策出現(xiàn)重大變化；電商行業(yè)競爭加??；新零售業(yè)務開拓受阻。

（編輯：趙芝鈺）