復(fù)盤星巴克(SBUX.US)從誕生到全球擴(kuò)張之路：競爭壁壘有多堅(jiān)實(shí)？

本文源自微信公眾號(hào)“華創(chuàng)食飲”，作者：華創(chuàng)商社王薇娜。

復(fù)盤星巴克(SBUX.US)北美區(qū)發(fā)展歷程。品牌力是核心競爭優(yōu)勢，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力是吸引用戶和積累好口碑的基礎(chǔ)。高毛利服務(wù)業(yè)販賣體驗(yàn)，門店既是經(jīng)營場所又是獲客渠道，好的體驗(yàn)增強(qiáng)顧客粘性，提高產(chǎn)品復(fù)購率。供應(yīng)鏈建設(shè)可以保證上游優(yōu)質(zhì)原料供應(yīng)，同時(shí)降低成本費(fèi)用率占比。區(qū)域內(nèi)擴(kuò)張的方式有助于在當(dāng)?shù)亟⑵放普J(rèn)知，輻射周邊。以加盟模式擴(kuò)張具有低投入，低風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢，但同時(shí)加盟商管理不慎將會(huì)影響公司口碑和品牌。長期來看，企業(yè)價(jià)值觀是形成優(yōu)勢品牌的保證。

1971年-1992年，轉(zhuǎn)變定位，進(jìn)入藍(lán)海市場：星巴克原本是區(qū)域性咖啡豆和咖啡器材零售商，1987年被舒爾茨收購之后，開始售賣現(xiàn)制咖啡飲品，刺激了市場對于現(xiàn)磨咖啡飲品的需求。

1992年-2000年，深耕區(qū)域，建立品牌：星巴克通過輸出好的產(chǎn)品+服務(wù)積累好口碑，明星單品刺激需求;同時(shí)以區(qū)域?yàn)楹诵难杆贁U(kuò)張，從一線城市下沉，形成規(guī)模效應(yīng)，建立優(yōu)質(zhì)品牌。

2000年-2008年，舒爾茨離開，盲目擴(kuò)張，忽略核心產(chǎn)品和店內(nèi)體驗(yàn)：這一階段星巴克迅速擴(kuò)張，店內(nèi)服務(wù)水平和經(jīng)營效率有所下降，且忽視了加盟店管理和產(chǎn)品創(chuàng)新，造成同店增長逐年下滑。

2008年-2019年，舒爾茨回歸，戰(zhàn)略調(diào)整，重回巔峰：舒爾茨重塑星巴克價(jià)值觀，放緩擴(kuò)張速度，回歸店內(nèi)核心體驗(yàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新，重視顧客意見，打造會(huì)員體系增強(qiáng)顧客粘性，推進(jìn)數(shù)字化系統(tǒng)，營造線上社群培養(yǎng)忠實(shí)顧客群。

全球擴(kuò)張之路：大陸地區(qū)成為全球戰(zhàn)略重中之重。星巴克1996年開始進(jìn)軍國際市場，先后進(jìn)入亞洲，歐洲，非洲，拉美等地區(qū)。通常采用合資形式進(jìn)入新市場，試水成功再逐步收回股權(quán);星巴克2017年收回中國華東股權(quán)，此后在大陸及港澳地區(qū)全資自營。當(dāng)前大陸及港澳地區(qū)占比星巴克營收超過10%。

大陸地區(qū)作為星巴克繼美洲之后最大的消費(fèi)市場，門店數(shù)量逐年增加，同店增長穩(wěn)定提升，營收增速明顯。星巴克通過在大陸地區(qū)占領(lǐng)精品咖啡價(jià)格頂端，打造休閑消費(fèi)品屬性提高品牌定位，獲得較高溢價(jià);通過快速擴(kuò)張加強(qiáng)品牌認(rèn)知，公司文化和價(jià)值觀的輸出吸引和建立忠實(shí)顧客群。FY18Q3，星巴克中國同店首負(fù)，通過提高菜單價(jià)格、與阿里達(dá)成戰(zhàn)略合作、推新和外送，在一個(gè)季度之內(nèi)使同店轉(zhuǎn)正，顯示出公司對大陸地區(qū)市場的高度重視、品牌力帶來的靈活策略空間和全自營下戰(zhàn)略落地的強(qiáng)執(zhí)行能力。

行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)的成功因素：

我們認(rèn)為對于一家成功的現(xiàn)制飲品企業(yè)來說，能夠刺激需求端的產(chǎn)品+服務(wù)模式是發(fā)展的基礎(chǔ)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化是實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的關(guān)鍵，規(guī)模擴(kuò)張是建立品牌力的必經(jīng)之路。品牌力與公司議價(jià)能力息息相關(guān)。強(qiáng)品牌公司可以獲得租金議價(jià)能力，從而提升盈利能力。從上游到門店的供應(yīng)鏈建設(shè)可以有效的把控產(chǎn)品原料質(zhì)量，降低成本費(fèi)用率。

公司正面價(jià)值觀的輸出和企業(yè)文化滲透有助于產(chǎn)生品牌溢價(jià)，獲得顧客對品牌認(rèn)同感的同時(shí)形成忠實(shí)顧客群。

風(fēng)險(xiǎn)提示：行業(yè)增長不及預(yù)期，競爭加劇導(dǎo)致盈利能力下降，新用戶增長不及預(yù)期，原材料采購價(jià)格波動(dòng)。

前言

在現(xiàn)制飲品系列報(bào)告第一篇《現(xiàn)制飲料模式解讀與星巴克的困境》中，我們指出現(xiàn)制飲料行業(yè)的三大特點(diǎn):(1) 現(xiàn)制飲料是高坪效+高周轉(zhuǎn)+高毛利率的絕好生意，食材成本較低，毛利率通常達(dá)到 60%-80%; (2) 供應(yīng)鏈簡單，制作流程易于標(biāo)準(zhǔn)化，不依賴廚師，依靠自身研發(fā)團(tuán)隊(duì)能有效完成品控和產(chǎn)品迭代; (3) 口味接受度高、有成癮性，能形成強(qiáng)勢品牌通吃大基數(shù)客群。

在系列報(bào)告第二篇《星巴克折戟茶飲，奶茶店能否支撐大市值公司?》中，我們以星巴克收購的茶飲品牌TEAVANA為例，拆解了茶飲生意可能遇到的困境: (1)相比咖啡，茶飲休閑屬性更重，往非中心區(qū)域擴(kuò)張時(shí)存在明顯阻力，中心區(qū)域加密又會(huì)分流; (2) 水果茶、奶茶成癮性較弱，強(qiáng)用戶黏性的形成更具挑戰(zhàn); (3)茶飲機(jī)器化程度低，依賴人力，門店制作更難標(biāo)準(zhǔn)化，水果茶供應(yīng)鏈復(fù)雜，折耗較難控制。

在系列報(bào)告第三篇《咖啡行業(yè)報(bào)告：深度復(fù)盤行業(yè)躍遷歷程，多維度測算中國現(xiàn)磨咖啡發(fā)展空間》中，我們復(fù)盤了咖啡行業(yè)演替歷程，測算了中國現(xiàn)磨咖啡市場發(fā)展空間，我們認(rèn)為: (1)產(chǎn)品形態(tài)變化促進(jìn)咖啡行業(yè)迭代;(2)咖啡行業(yè)空間不能簡單線性外推，好的產(chǎn)品疊加廣泛的終端觸達(dá)可以激發(fā)潛在需求;(3)中國現(xiàn)磨咖啡市場增長潛力巨大，下沉市場滲透率有待提高，未來消費(fèi)粘性提升空間廣闊。

在本篇報(bào)告中，我們將關(guān)注重點(diǎn)落在星巴克，這一成功的現(xiàn)制飲品行業(yè)巨頭，致力于分析以下問題：

(1)復(fù)盤星巴克在北美地區(qū)發(fā)展歷程，從股價(jià)和經(jīng)營層面分階段論述一家現(xiàn)制飲品連鎖企業(yè)發(fā)展中可能遇到的問題和成功要素;

(2)復(fù)盤星巴克國際市場擴(kuò)張中成功和失敗的案例，重點(diǎn)關(guān)注大陸地區(qū)市場如何成為第二增長引擎驅(qū)動(dòng)業(yè)績上升;

星巴克1971年成立于美國西雅圖，最初為咖啡貿(mào)易商，經(jīng)營咖啡豆與咖啡機(jī)售賣業(yè)務(wù);1987年被靈魂人物舒爾茨買斷股權(quán)，接手之后成為提供現(xiàn)磨飲品的連鎖咖啡店。1999年，2000年，2002年分別與漢鼎亞太，臺(tái)灣統(tǒng)一，香港美心成立合資公司進(jìn)入大陸及港澳地區(qū)，而后逐年收回股權(quán)，2017年星巴克以13億美元收購上海統(tǒng)一星巴克剩余50%股份，標(biāo)志著星巴克中國3521家門店全部成為自營店。當(dāng)前市值1012億美元，是除了麥當(dāng)勞(MCD)之外市值最大的餐企。上市以來，股價(jià)復(fù)合回報(bào)率達(dá)到22%。

2019年第四季度，星巴克財(cái)務(wù)表現(xiàn)依舊亮眼，報(bào)告期內(nèi)星巴克全球總營收為67.5億美元，同比增長7%;歸母凈利潤為8.03億美元，同比增長6.2%。北美區(qū)報(bào)告期內(nèi)營收為46.5億美元，占總營收比69%，同比增長9.2%;大陸及港澳地區(qū)報(bào)告期內(nèi)營收為7.63億美元，占比11.31%，同比增長14%。截至2019年第四季度，星巴克全球共有31256家門店，北美區(qū)18067家，大陸及港澳地區(qū)4125家。報(bào)告期內(nèi)全球同店銷售增長5%，美國區(qū)同店銷售增長6%，大陸及港澳地區(qū)同店銷售增長5%。出色財(cái)務(wù)表現(xiàn)的背后是一家成功現(xiàn)制飲品企業(yè)鑄成的堅(jiān)實(shí)競爭壁壘。

復(fù)盤星巴克北美區(qū)發(fā)展歷程

復(fù)盤星巴克在北美區(qū)發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)制飲品企業(yè)來說，核心競爭優(yōu)勢是品牌力;產(chǎn)品創(chuàng)新能力是帶來持續(xù)營收增量和吸引潛在顧客的關(guān)鍵;門店選址先發(fā)優(yōu)勢重要，會(huì)隨著競爭者入局成為稀缺資源;供應(yīng)鏈建設(shè)是形成規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ);標(biāo)準(zhǔn)化流程和機(jī)器設(shè)備的更新是保證產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本費(fèi)用率的關(guān)鍵;品牌認(rèn)同感和忠實(shí)客戶群是長期發(fā)展的保證。星巴克作為全球現(xiàn)制飲品行業(yè)的龍頭之一，刺激了市場對于高品質(zhì)精品咖啡的需求，為精品咖啡行業(yè)樹立了產(chǎn)品品質(zhì)，服務(wù)水平，原料道德采購等標(biāo)準(zhǔn)。

(一)1971年-1992年，從誕生轉(zhuǎn)型到融資上市

星巴克隨著美國精品咖啡概念出現(xiàn)而誕生，早期定位為區(qū)域性精品咖啡豆和咖啡器材零售商，通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)胤e累了好口碑，1982年，星巴克靈魂人物霍華德舒爾茨加入公司，他經(jīng)意式咖啡館啟發(fā)發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)磨咖啡飲料這一潛在市場需求，于是將優(yōu)質(zhì)咖啡口味與休閑屬性相結(jié)合，激發(fā)了市場對于可選休閑消費(fèi)品的需求。

1、1971年-1987年，精品咖啡崛起，星巴克應(yīng)時(shí)而生

精品咖啡概念被引入美國。20世紀(jì)50年代，美國咖啡消費(fèi)市場仍以速溶咖啡為主，基本通過噴霧干燥工藝生產(chǎn)，通過熱空氣干燥濃縮咖啡液得到咖啡粉末，影響咖啡原本香氣，口味平淡苦澀。荷蘭裔美國人皮特本是一名咖啡烘焙商的兒子，從小生活在飲用優(yōu)質(zhì)咖啡的環(huán)境中，來到美國后，難以忍受當(dāng)時(shí)廣泛飲用的劣質(zhì)合成咖啡。1966年他在美國加州開店，出售新鮮烘焙的高品質(zhì)阿拉比卡咖啡豆，他采用深度烘焙方式，烘焙時(shí)間更長，咖啡豆中的水分被蒸發(fā)，味道更濃郁，口感更豐富，與當(dāng)時(shí)市面上寡淡的咖啡口味形成鮮明對比。他除了售賣烘焙好的咖啡豆，還與顧客交流咖啡烘焙和沖泡技術(shù)，逐漸培養(yǎng)了當(dāng)?shù)厝藢房Х鹊恼J(rèn)知。

星巴克誕生，定位為區(qū)域精品咖啡豆零售商，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品積淀品牌和口碑。1971年，Zev Siegl，Jerry Baldwin，Gordon Bowker三位年輕人受皮特咖啡館啟發(fā)，每人出資1350美元，又從銀行貸款5000美元，在西雅圖建立了第一家星巴克門店，主要售賣精品咖啡豆和咖啡器材，咖啡豆進(jìn)貨來源于皮特的咖啡館。星巴克的精品咖啡在當(dāng)?shù)卮笫軞g迎，到1982年已擁有5家門店。

同時(shí)，一位廚具公司的副總裁注意到來自星巴克的大量咖啡機(jī)訂單，經(jīng)過實(shí)地訪問后對星巴克咖啡產(chǎn)生了極大興趣，他就是霍華德舒爾茨。1982年，他加入星巴克零售運(yùn)營和市場推廣部門。1983年，舒爾茨前往意大利，受到意式咖啡館社交氛圍的啟發(fā)，決定在美國發(fā)展相似的精品咖啡館文化。但因星巴克創(chuàng)始人不愿意銷售咖啡飲品，1985年舒爾茨離開星巴克建立了天天咖啡館(Il Giornale) ，開始提供拿鐵等意式濃縮咖啡加奶制成的飲料，口感適宜，大杯容量更符合人們由速溶咖啡過渡而來的飲用習(xí)慣。天天咖啡館受到了當(dāng)時(shí)人們的熱烈追捧，當(dāng)時(shí)三家門店銷售額已達(dá)到了年均50萬美元，這為舒爾茨后期融資奠定了基礎(chǔ)。

2、1987年-1992年，轉(zhuǎn)變定位，進(jìn)入藍(lán)海市場

舒爾茨收購星巴克，以連鎖咖啡館模式向其他城市擴(kuò)張。1987年，天天咖啡館已有5家門店，舒爾茨融資380萬美元收購了星巴克已有的六家門店，將所有店合并至星巴克旗下，并開始向芝加哥等首府城市擴(kuò)張，1987年底星巴克門店總數(shù)達(dá)到17家。合并后的星巴克沿用天天咖啡館的產(chǎn)品，出售咖啡飲品和精品咖啡豆。

高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品刺激需求端，驅(qū)動(dòng)營收增長。星巴克推出拿鐵，卡布奇諾，馥芮白等咖啡單品，改變了原來苦澀的咖啡口感，將深度烘焙的咖啡豆配合糖和奶制成口感豐富濃郁的咖啡飲品，激發(fā)市場對于精品咖啡的需求。咖啡飲品本身成癮性強(qiáng)，附加提神效果后容易轉(zhuǎn)變?yōu)閯傂?，形成高顧客粘性。且制作流程相對簡易而固定，容易?biāo)準(zhǔn)化，可復(fù)制性強(qiáng)，加之所需原料簡單，使得精品咖啡大范圍推廣成為可能，門店便于以連鎖咖啡館形式進(jìn)行擴(kuò)張，且成本在大規(guī)模制作時(shí)更加可控。

立足店內(nèi)體驗(yàn)，營造第三空間，休閑屬性提升產(chǎn)品價(jià)值。20世紀(jì)90年代，美國生產(chǎn)力富足，嬰兒潮一代正值盛年，人均可支配收入逐年增加，相比1980年人均可支配收入的21542美元，2000年人均可支配收入為33568美元，增加了56%。收入增加激發(fā)了人們對于品質(zhì)生活的需求和繁忙工作之余的休閑需求。星巴克的第三空間通過匯集高檔門店裝修，輕松舒緩的音樂，柔和的燈光，高品質(zhì)的咖啡滿足了人們社交或獨(dú)處的需要。同時(shí)，獨(dú)特的店內(nèi)設(shè)計(jì)也提升咖啡體驗(yàn)，星巴克采取半開放式吧臺(tái)，顧客可以在品嘗手沖咖啡的同時(shí)與咖啡師交流，無形中提升了咖啡價(jià)值。

1990年，星巴克核心管理層形成并穩(wěn)定，管理層能力互補(bǔ)，經(jīng)驗(yàn)豐富。霍華德舒爾茨，奧林史密斯，霍華德比哈爾組成了星巴克的核心管理團(tuán)隊(duì)?；羧A德舒爾茨在加入星巴克之前是一家瑞典廚具公司的副總裁，擁有豐富的市場營銷和銷售經(jīng)驗(yàn);奧林史密斯曾任華盛頓州預(yù)算總監(jiān)，擁有深厚財(cái)務(wù)背景;霍華德比哈爾提出“以人為本”的理念，員工是伙伴而不是人工成本，顧客是服務(wù)對象而不是盈利來源，這些理念成為星巴克公司文化和員工管理的基礎(chǔ)。

員工激勵(lì)機(jī)制到位，業(yè)績與個(gè)人收入掛鉤。星巴克是全美最早給全體員工提供醫(yī)療保險(xiǎn)的公司之一，1988年，星巴克開始向所有全職和兼職員工提供完備的醫(yī)療健康保險(xiǎn)。1991年，星巴克推出咖啡豆激勵(lì)計(jì)劃，成為美國第一家向包括兼職員工在內(nèi)的全體員工提供股份計(jì)劃的私有制企業(yè)，包括每周兼職工作20小時(shí)以上的員工，都有機(jī)會(huì)持有星巴克的咖啡豆股票(Bean Stock)，并享受一系列的薪酬福利項(xiàng)目。

星巴克營收增長迅速，業(yè)績表現(xiàn)不俗。1989-1992年，星巴克總營收從0.192億美元增長到1.032億美元，CAGR 為75%。凈利潤從-0.012億美元增長到0.045億美元，CAGR 為256%。營收的增加來源于店鋪數(shù)量的增加和高同店增長。店鋪數(shù)量和同店銷售的同比高增長來源于高品質(zhì)產(chǎn)品和獨(dú)特的店內(nèi)體驗(yàn)。1990年，1991年，1992年的同店增長分別為21%，17%和19%。1992年底星巴克全部門店數(shù)量達(dá)到了165家。

(二)1992年- 2000年，深耕區(qū)域，建立品牌

1、經(jīng)營業(yè)績與估值共同驅(qū)動(dòng)市值及股價(jià)高增長：

1992年，星巴克上市。1992年至2000年，星巴克市值由1.44億美元上升至83.27億美元，CAGR為66%，股價(jià)由0.37美元上升至4.74美元，CAGR為37%。同期，EPS和P/E的CAGR分別為42%和10%，雙擊明顯，業(yè)績主導(dǎo)估值提升。在星巴克發(fā)展初期，股價(jià)受業(yè)績增長和高估值共同驅(qū)動(dòng)上升，獨(dú)特的第三空間+現(xiàn)磨高品質(zhì)咖啡飲品模式被看好，預(yù)期未來增速高，潛力大，發(fā)展空間廣闊。

(注：2013年星巴克由于向卡夫賠款27.6億美元，凈利潤下降)

2、經(jīng)營層面：深耕區(qū)域，規(guī)模效應(yīng)形成強(qiáng)大品牌力，構(gòu)筑核心競爭壁壘

這一時(shí)期星巴克堅(jiān)持深耕區(qū)域，從美國中西部逐漸擴(kuò)張到東海岸城市，迅速增加進(jìn)駐城市的門店數(shù)量，形成規(guī)模效應(yīng)，提高品牌認(rèn)知，逐漸形成品牌后，公司議價(jià)能力增強(qiáng)，從而形成低租金模式;體驗(yàn)式營銷和公司正面友好文化的輸出降低了廣告支出，提升顧客認(rèn)可度，逐漸形成忠實(shí)顧客群體;產(chǎn)品創(chuàng)新能力成為了驅(qū)動(dòng)公司營收穩(wěn)定增長的原動(dòng)力。

同店增長+快速開店驅(qū)動(dòng)營收增長。1992-2000年，星巴克營收從1.03億美元增長到21.69億美元，CAGR為46%，凈利潤從0.045億美元增長到0.95億美元，CAGR 為46%。1992年融資上市之后，星巴克店鋪總數(shù)從165家增加至2000年的3501家，CAGR為47%。星巴克在北美地區(qū)店鋪數(shù)量增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同期競爭者Seattle's Best Coffee和Diedrich Coffee，前者2003年被星巴克以72百萬美元收購，2003年時(shí)，星巴克在北美地區(qū)共有5630家門店，Diedrich Coffee 有417家門店，Seattle's Best Coffee僅有129家門店。

強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和獨(dú)特服務(wù)模式使得同店增長與店鋪數(shù)量同比高增長。1990年-1994年，星巴克同店增長分別為21%，17%，19%，19%。1994年隨著星巴克向東海岸擴(kuò)張，同店增長出現(xiàn)下滑，但隨著新店模型穩(wěn)定和經(jīng)營模式的成熟，同店增長穩(wěn)定保持在6%左右。

店鋪數(shù)量增加以區(qū)域?yàn)楹诵?，從各州首府城市向周邊城市擴(kuò)散，從一線城市下沉到二三線城市。1994年以前主要覆蓋美國中西部地區(qū)的大城市，1994年之后通過收購波士頓The Coffee Connection公司開始向東海岸擴(kuò)張。區(qū)域內(nèi)密集開店的策略增加顧客觸及面，提高區(qū)域影響力，形成品牌，同時(shí)大城市品牌和口碑的形成對周邊城市產(chǎn)生輻射作用，加速下沉。多渠道發(fā)展加盟店，拓展流量入口。星巴克最初主要在機(jī)場，酒店，大學(xué)和醫(yī)院等人流量巨大的地點(diǎn)發(fā)展加盟店。1999年開始，星巴克與卡夫食品公司達(dá)成加盟協(xié)議，開始在超市和其他商店內(nèi)銷售咖啡豆，由卡夫負(fù)責(zé)運(yùn)輸，宣傳和銷售。加盟收入包括加盟費(fèi)，特許權(quán)使用費(fèi)，咖啡豆再銷售所得。加盟店要遵守和直營店相同的操作規(guī)則，所有在加盟店內(nèi)工作的員工都需要接受星巴克統(tǒng)一培訓(xùn)。加盟店的多種場景增加了星巴克的品牌曝光度和顧客觸及面。

規(guī)模效應(yīng)凸顯，供應(yīng)端議價(jià)能力提升，成本費(fèi)用率降低。大規(guī)模原料采購需求形成規(guī)模優(yōu)勢，提升上游原材料采購端議價(jià)能力。同時(shí)，星巴克通過采用固定價(jià)格采購合同穩(wěn)定采購價(jià)格，避免短期咖啡豆交易價(jià)格波動(dòng)帶來的成本端風(fēng)險(xiǎn)。開店模式的穩(wěn)定，店鋪管理流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化降低了管理費(fèi)用占比。1990年，星巴克原材料成本占比和管理費(fèi)用占比分為43.14% 和11.65%，2000年下降到37.92%和5.08%。星巴克原材料成本主要包括咖啡豆，牛奶等制作咖啡飲品所需的原料支出以及原料的配送運(yùn)輸費(fèi)用。店鋪營運(yùn)費(fèi)用主要包括店內(nèi)人力成本支出，設(shè)備投入，店內(nèi)營銷廣告費(fèi)用，新產(chǎn)品推廣費(fèi)等。

品牌效應(yīng)形成，強(qiáng)租金議價(jià)能力成為盈利原動(dòng)力。星巴克通過深耕區(qū)域快速增加門店數(shù)量，輸出高質(zhì)量產(chǎn)品和正面公司文化形成品牌。優(yōu)質(zhì)品牌定位和良好企業(yè)形象使得星巴克的入駐對社區(qū)周邊商業(yè)發(fā)展有拉動(dòng)作用，因而可以獲得較低租金。1990年，星巴克租金占直營店?duì)I收比為6.78%, 1995年下降為4.87%，表明公司在北美地區(qū)品牌效應(yīng)逐漸形成，低租金模式提高公司盈利水平。1996年星巴克開始開拓國際市場，因而租金占比回升。相比同時(shí)期其他連鎖咖啡品牌，星巴克租金占比具有明顯優(yōu)勢，例如1998年到2000年，Peet’s Coffee 的租金占比分別高于星巴克0.18%，1.28%和1.53%。

以區(qū)域?yàn)楹诵慕⒑姹汉团渌凸S，把控供應(yīng)鏈運(yùn)輸體系。星巴克保持店鋪數(shù)量高增速的同時(shí)分區(qū)域建立烘焙工廠和倉庫，負(fù)責(zé)咖啡豆烘焙，制造打包，倉儲(chǔ)以及配送，覆蓋周邊城市門店，有效降低運(yùn)輸配送成本，同時(shí)保證店內(nèi)新鮮咖啡豆供應(yīng)。

3、產(chǎn)品服務(wù)端升級(jí)提升顧客體驗(yàn)，形成品牌認(rèn)知和忠實(shí)顧客群

高品質(zhì)原料保證產(chǎn)品口味。咖啡豆是咖啡飲品的靈魂，星巴克最初就很注重咖啡豆口味的研發(fā)。1975年，星巴克邀請西雅圖有名的咖啡大師Dave Olsen研發(fā)了口味濃郁的Espresso Roast (濃縮烘焙咖啡豆)，成為后來拿鐵等咖啡飲品的基底，并使用至今。后來，星巴克陸續(xù)采用全世界不同產(chǎn)地的高品質(zhì)咖啡豆，最大程度豐富咖啡口感，使精品咖啡以產(chǎn)地為特色形成品牌。

產(chǎn)品口味創(chuàng)新激發(fā)需求，形成明星單品。1995年夏天，星巴克開始在店內(nèi)提供星冰樂，這一創(chuàng)新性混合咖啡飲品吸引了不習(xí)慣醇厚咖啡口感的顧客，激發(fā)了市場對咖啡奶昔類冷飲的需求，為公司創(chuàng)造熱度。星冰樂銷量占據(jù)了當(dāng)年夏季產(chǎn)品總銷量的11%，成為公司最受歡迎的產(chǎn)品之一，公司股價(jià)受營收驅(qū)動(dòng)在1995年夏季明顯提升。星巴克隨后不斷創(chuàng)新星冰樂口味，將其打造為明星單品，成為穩(wěn)定營收增長引擎。

體驗(yàn)式營銷增強(qiáng)顧客粘性，樹立好口碑。相比于麥當(dāng)勞等快餐企業(yè)，星巴克廣告支出占比一直保持在穩(wěn)定的低水平，主要得益于店內(nèi)體驗(yàn)的升級(jí)和公司正面文化的穩(wěn)定輸出。且麥當(dāng)勞肯德基等快餐企業(yè)終端多，加盟店多，因此需要對加盟商提高露出和提供品牌支持，同時(shí)快餐行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品迭代速度快，因此需要不斷推出新品并增加廣告宣傳以獲取顧客。相比之下，星巴克門店既是經(jīng)營場所也是公司營銷和獲客渠道。好的服務(wù)是提高產(chǎn)品復(fù)購率的關(guān)鍵。星巴克重視店員和顧客的交流，營造輕松而又平等友好的社交氛圍，逐漸形成穩(wěn)定忠實(shí)顧客群體。同時(shí)，企業(yè)高曝光率的門店選址，引人注目而風(fēng)格統(tǒng)一的店鋪裝修，標(biāo)志性的公司logo設(shè)計(jì)，以及衍生的周邊如星巴克杯子，文化衫等，這些無形中為星巴克降低了營銷成本，增加曝光度和關(guān)注度，增強(qiáng)顧客粘性。

(三)2000年-2008年，舒爾茨離開，盲目擴(kuò)張，忽略核心產(chǎn)品和店內(nèi)體驗(yàn)

當(dāng)一家連鎖現(xiàn)制飲品企業(yè)發(fā)展時(shí)，遇到的內(nèi)部問題可能有追求高速擴(kuò)張而忽視產(chǎn)品質(zhì)量和店內(nèi)體驗(yàn)，加盟店的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平無法保證與直營店一致。新門店數(shù)量的高速增加給已成熟老店帶來營收和分流壓力。公司核心價(jià)值觀以及管理戰(zhàn)略發(fā)生變化，不符合公司已有品牌認(rèn)知。2000年星巴克靈魂人物舒爾茨不再擔(dān)任星巴克CEO，原首席營運(yùn)長奧林史密斯成為CEO。星巴克在增加已進(jìn)入城市門店數(shù)量的同時(shí)不斷開辟新區(qū)域，直營店和加盟店快速增加的同時(shí)忽視了店內(nèi)體驗(yàn)和服務(wù)水平。2008年，公司凈利潤同比下降53%，全球同店銷售首次為負(fù)。

1、市值變動(dòng)由估值驅(qū)動(dòng)，營收增速隨規(guī)模擴(kuò)張放緩

2000年至2008年，星巴克市值由83.27億美元下降至69.58億美元，降幅為16%，股價(jià)由4.74美元下降至4.06美元，降幅為14%。2000年-2008年，EPS值上升176%，P/E值下降89%。這一階段公司市值和股價(jià)變動(dòng)主要受估值下降影響。

(注：2013年星巴克由于向卡夫賠款27.6億美元，凈利潤下降)

營收及凈利變動(dòng)主要受規(guī)模擴(kuò)張影響。2000年-2004年，受益于門店數(shù)量增加，公司繼續(xù)保持營收和凈利潤同比高增速。2005年-2008年，營收和凈利潤同比增速放緩，規(guī)模擴(kuò)張帶來的壓力顯現(xiàn)。2000年星巴克營收為21.69億美元，2008年?duì)I收為103.83億美元，CAGR為22%。2000年星巴克凈利潤為0.95億美元，2008年凈利潤為3.16億美元，CAGR為16%。

2、經(jīng)營層面：2000年-2004年，規(guī)模效應(yīng)紅利持續(xù)，保持營利高增速;上游供應(yīng)鏈建設(shè)保證產(chǎn)品質(zhì)量

加盟模式實(shí)現(xiàn)以低費(fèi)用率迅速擴(kuò)張。和直營模式相比，公司對加盟店投入少，風(fēng)險(xiǎn)低，可以實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。2000年-2008年，星巴克加盟店數(shù)量在北美地區(qū)和國際市場同時(shí)快速上升。2000年星巴克共有882家加盟店，其中北美區(qū)占比60%，2008年加盟店總數(shù)增長到7463家，北美區(qū)占比65%，2000年至2008年加盟店占總門店數(shù)比例從25%上升到了45%。

星巴克采取多業(yè)態(tài)巨頭加盟模式，利用優(yōu)質(zhì)加盟商提高品牌力。星巴克加盟商選擇多為在當(dāng)?shù)鼐哂休^大規(guī)模，經(jīng)營模式成熟，資金充足，口碑好的企業(yè)。以美國區(qū)為例，星巴克加盟商包括美國零售連鎖企業(yè)塔吉特，雜貨連鎖店艾伯森，梅西百貨公司，迪士尼公司等，加盟商頗具規(guī)模，客流量充足，門店位置優(yōu)越。

加盟模式在快速擴(kuò)大公司規(guī)模的同時(shí)也存在著潛在問題，能否和直營店達(dá)到相同標(biāo)準(zhǔn)將影響公司品牌和形象。包括能否提供相同店內(nèi)體驗(yàn)，能否保證產(chǎn)品品質(zhì)一致。對于加盟商，星巴克規(guī)定店內(nèi)設(shè)計(jì)，裝修風(fēng)格，廣告宣傳，飲品菜單等，提供和直營店相同的員工培訓(xùn)流程，店內(nèi)員工由加盟商獨(dú)立管理。星巴克提供全部店內(nèi)在售產(chǎn)品和所用咖啡豆，加盟店需要遵循星巴克的店鋪操作準(zhǔn)則。星巴克加盟店收入來源包括加盟費(fèi)，特許權(quán)使用費(fèi)，廣告費(fèi)，星巴克產(chǎn)品在店內(nèi)再銷售所得。

打通從咖啡豆種植園到門店供應(yīng)鏈，從成本端保證產(chǎn)品品質(zhì)和穩(wěn)定供應(yīng)。

1) 通過固定價(jià)格采購合同穩(wěn)定原料采購價(jià)，避免短期咖啡豆價(jià)格波動(dòng)影響。咖啡豆作為國際交易商品之一，價(jià)格波動(dòng)較大，企業(yè)對原料采購價(jià)格的控制直接影響盈利水平。1996年，星巴克開始采用固定價(jià)格合同采購咖啡豆，提前確定咖啡豆交易數(shù)量和價(jià)格，降低原料價(jià)格變動(dòng)影響，減少風(fēng)險(xiǎn)。例如，2009年-2011年咖啡豆價(jià)格波動(dòng)并未影響星巴克盈利水平。2009年咖啡豆均價(jià)為1.26每磅，2011年咖啡豆均價(jià)為2.53每磅，CAGR為42%。星巴克2009年?duì)I業(yè)利潤為5.62億美元，2011年?duì)I業(yè)利潤為17.29億美元，CAGR為75%。

2) 星巴克在全球建立咖啡種植者支持中心，鎖定上游優(yōu)質(zhì)咖啡豆資源。星巴克為當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)戶提供咖啡種植，加工等知識(shí)培訓(xùn)和技術(shù)支持，運(yùn)用專業(yè)技術(shù)幫助當(dāng)?shù)乜мr(nóng)選擇合理種植地，改善咖啡質(zhì)量和產(chǎn)量，在保護(hù)環(huán)境的同時(shí)種植高品質(zhì)咖啡豆。2004年，星巴克在哥斯達(dá)黎加圣何塞建立第一個(gè)咖啡種植者支持中心。目前星巴克在全球共有9個(gè)咖啡種植者支持中心。

3) 星巴克2001年開始建立C.A.F.E.條例(咖啡和種植者公平條例)，龍頭企業(yè)為行業(yè)輸出標(biāo)準(zhǔn)：C.A.F.E是一套評價(jià)和考核咖啡豆供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，提倡咖啡豆種植的可持續(xù)發(fā)展和公平交易，在保護(hù)環(huán)境和改善農(nóng)民生活的同時(shí)生產(chǎn)高品質(zhì)咖啡。C.A.F.E.條例從產(chǎn)品質(zhì)量，經(jīng)濟(jì)責(zé)任，社會(huì)責(zé)任和環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)力四個(gè)方面給供應(yīng)商打分，將供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商，首選供應(yīng)商和認(rèn)證供應(yīng)商，星巴克只接受通過認(rèn)證的農(nóng)場提供的咖啡豆。這是咖啡行業(yè)第一套全面可持續(xù)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，對行業(yè)上游咖啡豆采購的規(guī)范化和透明化影響巨大。星巴克保證了高品質(zhì)可持續(xù)的咖啡豆供應(yīng)，并以先發(fā)優(yōu)勢與上游咖農(nóng)合作。

3、經(jīng)營層面：2004年-2008年，迅速擴(kuò)張弊端開始顯現(xiàn)，營收增速下降

快速開店的同時(shí)忽視店內(nèi)體驗(yàn)，店鋪數(shù)量增加時(shí)同店銷售下滑。2004年以前的營利高增速來源于店鋪數(shù)量和同店銷售的同比高增長，但隨著門店數(shù)量的增加，新店對老店形成分流壓力，2004年開始同店銷售逐年下降，2004年公司同店銷售為10%，2008年下降到-3%。同時(shí)，星巴克2000年左右開始在店內(nèi)使用包裝好的預(yù)磨咖啡粉制作咖啡飲品，這使咖啡的新鮮口感大打折扣。2005年開始在店內(nèi)提供可以加熱的早餐三明治，雖然銷量可觀但是卻降低了原本的運(yùn)營效率，增加了顧客等待飲料的時(shí)間。

店鋪增加導(dǎo)致門店經(jīng)營效率下降，各項(xiàng)成本和費(fèi)用占比上升。由于星巴克分區(qū)域建立烘焙工廠和配送倉庫，區(qū)域內(nèi)門店密度上升會(huì)對物流配送體系造成壓力，配送和運(yùn)輸?shù)任锪髻M(fèi)用上升影響利潤率。星巴克財(cái)報(bào)披露的銷貨成本包括原材料成本(含配送和運(yùn)輸費(fèi))和店鋪?zhàn)饨稹?001年星巴克北美區(qū)銷貨成本占比為40.93%，2008年這一比率上升到42.75%。2001年，星巴克北美區(qū)店鋪營運(yùn)費(fèi)用占比為32.85%，2008年上升為39%，由于門店數(shù)量的增加，人工培訓(xùn)成本和店內(nèi)設(shè)備投入上升。

專注于拓展已有產(chǎn)品線，產(chǎn)品創(chuàng)新能力下降。星巴克2004年到2008年拓展了原有的星冰樂產(chǎn)品線，增加了多種星冰樂口味，但是卻少有推出新咖啡飲料，新產(chǎn)品以茶飲為主。原有明星單品熱度逐漸下降，且由于可復(fù)制性高，容易被其他品牌類似飲品替代。2005年-2008年，Dunkin’ Donuts，漢堡王和麥當(dāng)勞陸續(xù)推出多種口味冰咖啡飲料，沖擊了星巴克原有的市場份額。

(四)2008年-2019年，舒爾茨回歸，戰(zhàn)略調(diào)整，重回巔峰

1、經(jīng)營業(yè)績好轉(zhuǎn)和穩(wěn)定高估值共同驅(qū)動(dòng)市值上升，多次股票回購計(jì)劃拉升股價(jià)

2008年，舒爾茨回歸星巴克擔(dān)任CEO，提出回歸核心咖啡業(yè)務(wù)，提高店內(nèi)體驗(yàn)。他提出星巴克新使命：激發(fā)孕育人文精神，提倡每人，每杯，每個(gè)社區(qū)。2009年起，股價(jià)和市值逐漸回升。2008年市值和股價(jià)分別為69.58億美元和4.06美元，2019年9月30日市值和股價(jià)分別為1,058.39億美元和88.42美元，市值增幅達(dá)到1421%，CAGR為28%，股價(jià)增幅為2080%，CAGR為32%。這一階段股價(jià)由經(jīng)營業(yè)績和估值共同驅(qū)動(dòng)上漲。2008年-2019年，公司EPS和P/E 的CAGR分別為34%和7%。2008年至今公司多次股票回購計(jì)劃也拉升了股價(jià)，2008年至2019年，累計(jì)回購股票數(shù)量為4.32億，合計(jì)金額約為259億美元。

(注：2013年星巴克由于向卡夫賠款27.6億美元，凈利潤下降)

2、經(jīng)營層面：舒爾茨重塑星巴克價(jià)值觀，回歸店內(nèi)核心業(yè)務(wù)

精簡店鋪數(shù)量，減少大量直營店鋪，放緩加盟店擴(kuò)張速度。2009年公司在北美區(qū)關(guān)閉430家直營店，占北美區(qū)直營店總數(shù)5.4%。門店數(shù)量增速放緩帶來同店增長明顯提升。2009年全球市場和北美區(qū)同店增長為-6%，2010年上升為7%。這一時(shí)期，加盟店數(shù)量增長緩慢，2008-2012年間北美區(qū)僅增加166家加盟店。

積極產(chǎn)品創(chuàng)新，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新種類餐食。2008年星巴克推出派克市場烘焙咖啡豆，屬于中度烘焙咖啡，酸度和醇度中和，口味均衡豐富而不至太濃烈，更符合大眾的口味需求。2009年，星巴克推出Starbucks VIA? Ready Brew速溶咖啡系列。2008年，星巴克開始在店內(nèi)提供麥片粥等健康早餐系列。

設(shè)備更新提高門店運(yùn)營效率，升級(jí)店內(nèi)咖啡機(jī)。2008年星巴克收購五星級(jí)咖啡機(jī)公司Coffee Equipment Company，開始采用Clover?系列單杯沖泡咖啡機(jī)，使用創(chuàng)新的真空壓榨技術(shù)沖煮咖啡，自動(dòng)控制沖泡時(shí)間和溫度，提升咖啡口感。同時(shí)星巴克將原來使用的咖啡機(jī)更換為全自動(dòng)意式濃縮咖啡機(jī)Mastrena，自動(dòng)控制咖啡萃取時(shí)間和溫度，節(jié)省制作時(shí)間，保證咖啡飲品口感的一致。2008年公司門店運(yùn)營費(fèi)用占比為36%，2018年下降為29%。

企業(yè)價(jià)值觀是公司長久發(fā)展的基礎(chǔ)，顧客對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)可更容易產(chǎn)生品牌溢價(jià)。星巴克以人文精神為起點(diǎn)輸出企業(yè)價(jià)值觀，堅(jiān)持打造最優(yōu)的顧客體驗(yàn)和高品質(zhì)咖啡。舒爾茨回歸后，倡導(dǎo)重塑店內(nèi)體驗(yàn)。2008年星巴克關(guān)閉全美7100家門店對店員進(jìn)行3小時(shí)咖啡知識(shí)和服務(wù)水平培訓(xùn)。2018年5月又再次關(guān)店半天進(jìn)行反種族歧視培訓(xùn)。舒爾茨還堅(jiān)持在星巴克店內(nèi)回歸使用現(xiàn)磨咖啡豆制作咖啡，并且每30分鐘更換一次(原來為每90-120分鐘)，提升了咖啡飲品口感。

更加重視顧客反饋，線上社群培養(yǎng)忠誠用戶群，用戶創(chuàng)意收集提高企業(yè)創(chuàng)新能力。星巴克2008年建立了My Starbucks Idea網(wǎng)站，收集顧客從產(chǎn)品口味，店內(nèi)體驗(yàn)，會(huì)員卡，店內(nèi)設(shè)計(jì)，到企業(yè)社會(huì)公益等多個(gè)方面的想法, 用戶可以在線和其他用戶互動(dòng)，給他人想法投票，高投票想法會(huì)被公司采納，成功變現(xiàn)的產(chǎn)品包括抹茶可可碎片星冰樂，南瓜絲絨拿鐵等明星單品。

會(huì)員體系增加用戶粘性，培養(yǎng)消費(fèi)習(xí)慣，提高產(chǎn)品復(fù)購率。星巴克2008年推出My Starbucks Rewards 項(xiàng)目，會(huì)員通過消費(fèi)積分晉升等級(jí)，等級(jí)提升可以獲得更多獎(jiǎng)勵(lì)，從而刺激消費(fèi)需求。2018年，單個(gè)會(huì)員年平均消費(fèi)額為349美元，單個(gè)非會(huì)員年平均消費(fèi)額為123美元。星巴克會(huì)員營收占比逐年上升，2013年會(huì)員營收占比僅為23%，2019年上升至42%。2019年美國活躍會(huì)員用戶數(shù)量達(dá)到17.6百萬人，占用戶總數(shù)19%。

對餐飲企業(yè)來說，好的產(chǎn)品以人為媒介輸出，因此對人的管理至關(guān)重要。在星巴克內(nèi)部，每一個(gè)員工都被稱為“伙伴”，無論全職還是兼職，都可以享受一系列薪酬福利項(xiàng)目，包括股票激勵(lì)計(jì)劃，住房津貼，醫(yī)療保險(xiǎn)，甚至對父母和家人的福利計(jì)劃。福利計(jì)劃提高了員工的企業(yè)認(rèn)同感和工作積極性。

好的員工管理和激勵(lì)機(jī)制是提升顧客體驗(yàn)的基礎(chǔ)。星巴克對不同層級(jí)員工建立了完善的人才培養(yǎng)計(jì)劃,分別為星級(jí)咖啡師培訓(xùn)計(jì)劃—>值班主管培訓(xùn)計(jì)劃—>門店經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃—>地區(qū)經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃，內(nèi)部職業(yè)晉升路線清晰。以圍裙顏色不同區(qū)分咖啡師水平，綠圍裙：星級(jí)咖啡師—>黑圍裙：咖啡大師—>棕圍裙：咖啡公使，獨(dú)特的進(jìn)階機(jī)制激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)咖啡知識(shí)和改善咖啡制作水平。

星巴克倡導(dǎo)社會(huì)可持續(xù)性發(fā)展，是行業(yè)中第一個(gè)使用可回收材料制作紙質(zhì)飲料杯的公司;2011年在美國開設(shè)第一個(gè)社區(qū)店，作為星巴克支持青年和欠發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展計(jì)劃的一部分，每一個(gè)社區(qū)店都雇傭女性或者弱勢群體作為員工;星巴克還鼓勵(lì)員工通過社區(qū)服務(wù)回饋社會(huì)。對于咖啡豆，星巴克堅(jiān)持99% 的咖啡豆都以合乎道德的方式采購，通過投資咖啡社區(qū)，與咖農(nóng)分享咖啡種植技術(shù)和開創(chuàng)咖啡種植新方法，使咖啡成為世界上第一個(gè)可持續(xù)發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品。

星巴克每年通過股票回購和股利回饋股東。2019年，星巴克向股東回饋了120億美元(股票回購和分紅合計(jì))，2018年，星巴克向股東回饋了89億美元，2017年向股東回饋了35億美元，高額分紅穩(wěn)定了投資者信心，形成穩(wěn)定的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從2014年至今，貝萊德集團(tuán)和先鋒集團(tuán)穩(wěn)定持有星巴克10%以上股票，且持股比例逐年增加。

舒爾茨改革成效顯著，星巴克經(jīng)營業(yè)績開始有明顯提升，并保持持續(xù)增長態(tài)勢。2008年到2019年，公司營收由103.83億美元上升到265.09億美元，CAGR為9%，凈利潤由3.16億美元增長到35.99億美元，CARG為25%。

(注：2013年星巴克由于向卡夫賠款27.6億美元，凈利潤下降)

全球擴(kuò)張之路：大陸地區(qū)成為全球戰(zhàn)略重中之重

(一)國際化進(jìn)程：

1996年，日本第一家星巴克開業(yè)標(biāo)志著星巴克開始了國際擴(kuò)張之路。隨后年份，星巴克逐漸進(jìn)入亞洲市場其他國家，歐洲，非洲，拉美等地區(qū)。2000年以前，星巴克主要在亞洲市場擴(kuò)張，進(jìn)入中國，新加坡，菲律賓，馬來西亞，泰國，韓國，以及英國，澳大利亞等國家。2000年之后，星巴克逐漸進(jìn)入德國，法國，西班牙等歐洲國家。2009年之后，星巴克國際市場營收占比開始穩(wěn)定在相對高水平，是因?yàn)槭鏍柎牡幕貧w，他將國際擴(kuò)張聚焦在發(fā)展?jié)摿薮?，市場空間廣闊的國家，如印度和中國，并且退出經(jīng)營不善，持續(xù)虧損的市場。2008年，星巴克關(guān)閉了澳大利亞64家直營店，2010年，星巴克關(guān)閉了英國65家直營店。

(二)大陸市場 – 第二引擎驅(qū)動(dòng)增長

1999年，星巴克在北京國貿(mào)開設(shè)了大陸及港澳地區(qū)第一家門店。星巴克在大陸及港澳地區(qū)以先聯(lián)營再逐步收回合資公司股權(quán)的方式經(jīng)營，選擇了解當(dāng)?shù)厥袌?，?jīng)營規(guī)模大且經(jīng)營模式成熟的企業(yè)合資并授予代理權(quán)。在華北地區(qū)與漢鼎亞太合資成立北京美大星巴克咖啡有限公司，并授予北京美大星巴克華北區(qū)代理權(quán);在華東地區(qū)與臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)合資成立上海統(tǒng)一星巴克并授予江浙滬代理權(quán);與香港美心公司合資成立美心星巴克并授予其南方地區(qū)和港澳地區(qū)代理權(quán)。2003年星巴克開始逐步收回股權(quán)，轉(zhuǎn)為直營模式經(jīng)營，加強(qiáng)控制。2003年，星巴克提高了在上海合資公司中的股份占比，從原來的5%增加到50%;2005年收購美心星巴克股份至51%;2006年星巴克將華北區(qū)股份占比提高到90%，華北地區(qū)門店轉(zhuǎn)為直營;2011年收購美心集團(tuán)持有的剩余30%股份，獲得廣東，四川，重慶，湖北等城市100%所有權(quán);2017年公司收回上海統(tǒng)一星巴克剩余50%股權(quán)，獲得華東區(qū)100%控制權(quán)。

2019年第四季度，公司大陸及港澳地區(qū)財(cái)務(wù)表現(xiàn)亮眼，當(dāng)期營收為7.63億美元，同比增長14%，占公司當(dāng)期總營收11.31%。截至2019年第四季度，大陸及港澳地區(qū)店鋪總數(shù)達(dá)到4125家，占星巴克門店總數(shù)的13.2%。2019財(cái)年，大陸及港澳地區(qū)同店銷售增長4%。

復(fù)盤星巴克中國的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)好的產(chǎn)品和好的服務(wù)仍然是現(xiàn)制飲品企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ);產(chǎn)品和服務(wù)等供應(yīng)端的創(chuàng)新會(huì)激發(fā)市場潛在需求;可選消費(fèi)品的休閑屬性加成可以提高顧客購買意愿;打通產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈和制作流程標(biāo)準(zhǔn)化可以降低成本費(fèi)用率和提高營運(yùn)效率;規(guī)模效應(yīng)的加成有利于形成好的品牌和口碑，由于現(xiàn)制飲品產(chǎn)品本身可復(fù)制性強(qiáng)，行業(yè)可進(jìn)入壁壘低，因此品牌力將成為公司最終護(hù)城河。

星巴克進(jìn)入大陸地區(qū)市場初期，市場空間廣闊，消費(fèi)習(xí)慣有待培養(yǎng)。1999年之前，大陸地區(qū)咖啡消費(fèi)市場仍以速溶咖啡為主，價(jià)格便宜口感平庸，現(xiàn)磨咖啡加第三空間的形態(tài)雖已在一些餐咖中出現(xiàn)，但并未形成強(qiáng)勢品牌和連鎖企業(yè)。消費(fèi)者對精品咖啡認(rèn)知較低，消費(fèi)習(xí)慣尚未形成。但國內(nèi)一二線城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，消費(fèi)紅利巨大，消費(fèi)升級(jí)趨勢顯現(xiàn)，人們對于休閑消費(fèi)品的需求隨著可支配收入增加和工作時(shí)長增加而提升，精品咖啡市場在此階段仍為藍(lán)海市場。

高定價(jià)+高品質(zhì)產(chǎn)品打造高端品牌定位。星巴克在進(jìn)入大陸地區(qū)市場初期堅(jiān)持高定價(jià)+高品質(zhì)產(chǎn)品，平均單杯咖啡價(jià)格約為24元，主要面向商務(wù)人士和白領(lǐng)，門店選址多為高檔寫字樓或者大型購物商場，星巴克還是大陸地區(qū)最早免費(fèi)提供無線網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)之一，這更契合了白領(lǐng)的社交或商務(wù)洽談需求。

第三空間定位刺激消費(fèi)需求，休閑消費(fèi)品屬性提升購買意愿。2009年，大陸地區(qū)咖啡消費(fèi)堂食比例為76%，表明消費(fèi)需求很大部分來源于第三空間需求。星巴克門店數(shù)量多，覆蓋面廣，中心城區(qū)范圍內(nèi)分布密集，可得性高，且店內(nèi)環(huán)境舒適，咖啡的休閑屬性加成提升了產(chǎn)品的議價(jià)能力和顧客購買意愿。

店鋪分布區(qū)域集中度高，由一二線城市下沉。星巴克首先入駐北京，上海，香港等一線城市的高端商場和商務(wù)寫字樓，門店數(shù)量以區(qū)域?yàn)楹诵难杆僭鲩L，形成規(guī)模，打造品牌。一線城市品牌和口碑的形成可以輻射二三線城市，利于品牌后期下沉和擴(kuò)張。門店數(shù)量從2012年左右開始迅速增加，表明公司加大戰(zhàn)略投入，2012年大陸及港澳地區(qū)有700家門店，2019年達(dá)到了4125家，CAGR為29%。

打通從種植園到門店供應(yīng)鏈，保證優(yōu)質(zhì)原料來源的同時(shí)提高品牌在本地市場影響力。星巴克從2010年開始在云南建設(shè)上游咖啡豆種植園，從咖啡種植者支持中心到第一家使用云南原產(chǎn)地咖啡豆門店，星巴克改善云南咖啡種植條件的同時(shí)也鎖定了優(yōu)質(zhì)咖農(nóng)資源，且有效降低了供應(yīng)鏈成本。2018年開始使用云南出產(chǎn)的咖啡豆，標(biāo)志著星巴克打通了從上游咖啡種植園到門店供應(yīng)鏈。

積極探索新零售轉(zhuǎn)型，組合出拳扭轉(zhuǎn)同店。由于瑞幸咖啡，連咖啡等新零售咖啡公司的沖擊，2018年Q3大陸及港澳地區(qū)同店增長首次為負(fù)，亞太區(qū)營業(yè)利潤率為19%，同比下降7.6%。星巴克開始探索大陸地區(qū)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，積極適應(yīng)新零售趨勢，主動(dòng)出擊做出改變應(yīng)對本地市場競爭：

1)服務(wù)形態(tài)變化拓展消費(fèi)場景，線上線下融合推動(dòng)同店增長。2018年8月星巴克開始與阿里巴巴達(dá)成新零售全面戰(zhàn)略合作，線上線下打通會(huì)員體系。與餓了么合作設(shè)立專星送，與盒馬鮮生線下合作，設(shè)立“外送星廚”，外賣服務(wù)使星巴克的觸及終端由門店延伸到家;官方旗艦店通過售賣咖啡豆和相關(guān)周邊(杯子等)直達(dá)消費(fèi)者，天貓平臺(tái)約6億移動(dòng)月度活躍用戶為星巴克擴(kuò)展現(xiàn)有會(huì)員體系創(chuàng)造空間;與淘寶支付寶打通會(huì)員權(quán)益體系，進(jìn)一步增加了會(huì)員粘性，大大擴(kuò)展星巴克會(huì)員用戶群，突破了傳統(tǒng)零售形態(tài)用戶數(shù)據(jù)單一零散分布，無法形成公司有利資產(chǎn)的弊端。2018年11月，星巴克在大陸地區(qū)市場將部分飲品價(jià)格上調(diào)1元，提高了客單價(jià)。2018年第四季度，大陸及港澳地區(qū)同店增長為1%，環(huán)比增長3%。第四季度報(bào)告期內(nèi)CAP區(qū)營收同比增長41%，營業(yè)利潤同比增長15%。

2) 會(huì)員體系完善帶來用戶消費(fèi)增量。2019年5月星巴克在大陸地區(qū)推出“啡快”完善會(huì)員體系下的點(diǎn)單和支付方式，優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)，縮短排隊(duì)等待時(shí)間。2019年第三季度大陸及港澳地區(qū)同店增長為6%，相比第二季度上升3%，主要由交易量增加貢獻(xiàn)，手機(jī)點(diǎn)單到店取的形式吸引更多用戶注冊成為會(huì)員，會(huì)員消費(fèi)意愿增加，用戶粘性提升。同時(shí)“啡快”節(jié)省了店內(nèi)人工點(diǎn)單時(shí)間，電子訂單直接在點(diǎn)單系統(tǒng)里顯示，提升店鋪營運(yùn)效率。

(三)其他國際市場失敗案例，以巴西和越南為例

2006年星巴克以直營店模式進(jìn)入巴西市場，2008年公司宣布將向SouthRock公司出售112家公司直營店，將巴西市場的經(jīng)營模式由直營店轉(zhuǎn)化為特許加盟模式。2013年，星巴克進(jìn)入越南市場，但經(jīng)營狀況并不樂觀，門店擴(kuò)張速度緩慢，我們復(fù)盤他們的發(fā)展歷程之后認(rèn)為失敗原因有以下幾點(diǎn)：

當(dāng)?shù)厥袌鲎鳛榭Х仍a(chǎn)地，咖啡豆品質(zhì)高售價(jià)低，巴西和越南分別為世界第一和第二大咖啡生產(chǎn)國，具有大量優(yōu)質(zhì)咖啡豆資源，供應(yīng)鏈上游成本優(yōu)勢明顯。

人們飲用咖啡歷史悠久，本土咖啡館數(shù)量多覆蓋廣，且咖啡性價(jià)比高。以巴西為例，咖啡屬于日常消費(fèi)品，飲用歷史悠久，融入當(dāng)?shù)厣罘绞?，?dāng)?shù)厝藢Х戎R(shí)足夠了解，消費(fèi)習(xí)慣成熟。且本土已出現(xiàn)性價(jià)比高，口碑好，認(rèn)可度高且廣泛分布的咖啡館。星巴克以較高的定價(jià)和相對競爭力不高的產(chǎn)品進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?，且巴西人?xí)慣于在咖啡館看球賽，這與星巴克第三空間定位不符，需求端刺激效應(yīng)薄弱。公司無法在塑造好的產(chǎn)品+服務(wù)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

風(fēng)險(xiǎn)提示

行業(yè)增長不及預(yù)期，競爭加劇導(dǎo)致盈利能力下降，新用戶增長不及預(yù)期，原材料采購價(jià)格波動(dòng)。

(編輯：宇碩)