傳奇的杰克·韋爾奇，也擋不住百年巨頭通用電氣（GM.US）下滑的宿命

本文來(lái)自36氪。

3月2日，“全球第一CEO”杰克·韋爾奇去世。

我們?nèi)缃窕赝?000年前后，很容易想到互聯(lián)網(wǎng)梟雄爭(zhēng)相崛起，谷歌(GOOG.US)、亞馬遜(AMZN.US)、Facebook(FB.US)、阿里巴巴(09988)、騰訊(00700)橫空出世；想到微軟(MSFT.US)和蘋(píng)果(AAPL.US)這對(duì)冤家對(duì)頭，在兩個(gè)天才領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)下，比爾·蓋茨的微軟如日中天，喬布斯的蘋(píng)果也在重新崛起；又或者，想到科技泡沫，一大批科技巨頭的市值斷崖式下跌。

而彼時(shí)的舞臺(tái)中央，還站著一個(gè)不應(yīng)該被忽視的巨人——通用電氣（GE.US）CEO杰克·韋爾奇。

20年間，他讓通用電氣的市值提升30倍以上，從130億美元上升至4800億美元，成為僅次于微軟的第二大科技巨頭。他已經(jīng)成為通用電氣一個(gè)標(biāo)志性符號(hào)，如今提起這家公司，大家首先想到的，往往不是大名鼎鼎的創(chuàng)始人愛(ài)迪生，而是這位傳奇CEO。

大刀闊斧地改革

1981年4月，在通用電氣工作20年后，年僅45歲的韋爾奇成為公司史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO，可謂春風(fēng)得意。

但此時(shí)，成立于1892年的通用電氣已經(jīng)“89歲高齡”，像個(gè)老頭子一樣步履蹣跚，機(jī)構(gòu)臃腫，擁有40.4萬(wàn)名員工，還有2.5萬(wàn)名管理者，其中130多名管理人員擁有副總裁或更高頭銜，從韋爾奇到工廠中間隔著12個(gè)層級(jí)。

他在自傳中曾舉例：公司旗下一家飛機(jī)引擎制造工廠里，竟安排了4個(gè)層級(jí)的管理者監(jiān)督鍋爐操作；還有一次，簽一份文件時(shí)，他發(fā)現(xiàn)前面已經(jīng)有16個(gè)人簽了名，他是最后一個(gè)需要簽字的，韋爾奇想：“我多簽上一個(gè)自己的名字究竟有什么價(jià)值？”

韋爾奇對(duì)這種官僚作風(fēng)的痛恨由來(lái)已久。

1960年，他剛加入通用電氣時(shí)，接到一項(xiàng)任務(wù)，建造一個(gè)制造PPO（一種化工材料）的示范場(chǎng)地和工廠，韋爾奇費(fèi)盡心血，一年后建起了工廠，得到很高的評(píng)價(jià)，但是公司只按照標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。這讓他非常失望，因?yàn)闊o(wú)論表現(xiàn)好壞，所有人都得到了同樣的加薪。

他厭恨這家公司僵化的體制，準(zhǔn)備辭職轉(zhuǎn)投他處。據(jù)韋爾奇自傳描述，部門(mén)負(fù)責(zé)人魯本·古托夫聽(tīng)到后非常震驚，足足花了四個(gè)小時(shí)勸說(shuō)韋爾奇留下，并答應(yīng)給他加更多的工資（后來(lái)多漲了2000美元）。

此時(shí)的韋爾奇，只是一枚小卒子，是公司上層的手中刀，20年后，他終于成為執(zhí)刀人。一上任，他就開(kāi)始進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

他首先給這個(gè)巨人“瘦身”。為了提高行政效率，他將公司的層級(jí)壓縮了一半：“在大多數(shù)情況下，從生產(chǎn)車(chē)間到CEO之間只隔了6個(gè)管理層級(jí)?！表f爾奇在自傳中還說(shuō)，“今天（2001年）GE的規(guī)模比當(dāng)時(shí)擴(kuò)大了6倍，但我們只增加了大約25%的副總裁。我們的經(jīng)理人員數(shù)量比當(dāng)時(shí)還有所減少，現(xiàn)在他們平均每人直接負(fù)責(zé)15項(xiàng)工作，而不是原來(lái)的7項(xiàng)?！?/p>

在5年的時(shí)間里，大約四分之一的員工離開(kāi)了GE，總數(shù)達(dá)118,000人（包括GE出售業(yè)務(wù)的37000名雇員）。這種強(qiáng)硬的作風(fēng)，讓他落下個(gè)“中子彈杰克”的名號(hào)。

1982年年中的時(shí)候，《新聞周刊》成了第一個(gè)公開(kāi)使用“中子彈杰克”這個(gè)綽號(hào)的出版物，暗諷韋爾奇是個(gè)“一邊解雇員工一邊蓋賓館大樓的家伙”。

日后他在自傳中，也為此舉做了辯解：在麻煩到來(lái)之后再對(duì)陷入困境的公司進(jìn)行整頓，其代價(jià)極其高昂，甚至也更加痛苦。“我們的前輩留給了我們一個(gè)財(cái)務(wù)狀況良好的公司，因此我們能夠以更慷慨更人性的方式對(duì)待那些必須離開(kāi)的人，盡管他們中的大多數(shù)人在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有感覺(jué)到這一點(diǎn)。對(duì)我們的雇員，我們盡早通知并給付了優(yōu)厚的離職金，而且我們的良好信譽(yù)對(duì)他們找到新的工作有很大的幫助?！?/p>

韋爾奇不僅整頓了企業(yè)風(fēng)氣，還重塑了GE的業(yè)務(wù)架構(gòu)。1983年，他為了給妻子卡羅琳解釋公司的遠(yuǎn)景，在餐巾紙上畫(huà)了三個(gè)圈：核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。比如，他把照明、大型家用電器、引擎、渦輪、運(yùn)輸以及建筑設(shè)備放到了核心業(yè)務(wù)圈里，這是GE的傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)。技術(shù)圈包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療航天、航天技術(shù)等，服務(wù)包括金融、電視廣播、信息服務(wù)等。

他說(shuō)：“所有沒(méi)包括在這三個(gè)圈里的業(yè)務(wù)，我們都要整頓、出售或者關(guān)閉?！敝醒肟照{(diào)、家用電器、電視機(jī)、音響設(shè)備以及半導(dǎo)體等一大堆業(yè)務(wù)，都難逃厄運(yùn)。值得一提的是，GE的家電業(yè)務(wù)賣(mài)給了海爾。

整頓的效果立竿見(jiàn)影，一年后，雖然GE營(yíng)收只增長(zhǎng)了1%，利潤(rùn)卻增長(zhǎng)了11%。在他領(lǐng)導(dǎo)下，傳統(tǒng)制造業(yè)的比重不斷下降，服務(wù)業(yè)不斷上升，其中金融業(yè)務(wù)一度貢獻(xiàn)了高達(dá)50%的利潤(rùn)。

為了讓旗下的業(yè)務(wù)保持競(jìng)爭(zhēng)力，韋爾奇提出了“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略。他將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位，裁剪合并為13個(gè)事業(yè)部，讓他們自負(fù)盈虧，并設(shè)立了硬性目標(biāo)：能做到全世界前兩名的業(yè)務(wù)才會(huì)留下，不然就會(huì)砍掉。

1990年，他拍板將電視機(jī)業(yè)務(wù)賣(mài)給湯姆遜，交換對(duì)方的醫(yī)療事業(yè)部。當(dāng)時(shí)電視機(jī)業(yè)務(wù)有廣闊的市場(chǎng)，但沒(méi)有做到前兩名，而醫(yī)療業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間巨大，日后GE果真成為醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的霸主。

在員工的管理上，韋爾奇非常重視優(yōu)秀人才的選拔和激勵(lì)。他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)，最好的員工應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。

為要讓這個(gè)“體型”龐大的巨頭高效運(yùn)轉(zhuǎn)，1996年，他引入了摩托羅拉首創(chuàng)的六西格瑪管理法，并將其發(fā)揚(yáng)光大。這套法則強(qiáng)調(diào)高目標(biāo)和流程管理，從而提升產(chǎn)品質(zhì)量。如果一個(gè)企業(yè)想達(dá)到六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，那么它的出錯(cuò)率不能超過(guò)百萬(wàn)分之3.4，這是極為出色的水平。

據(jù)韋爾奇介紹，在工業(yè)領(lǐng)域，操作的正確率通常在97%左右，也就是三西格瑪和四西格瑪之間的水平。舉個(gè)例子說(shuō)，就是每周手術(shù)失誤5,000次，每小時(shí)遺失郵件2萬(wàn)份，每年開(kāi)錯(cuò)藥方成千上萬(wàn)份，顯然這個(gè)成績(jī)并不樂(lè)觀。

韋爾奇派人進(jìn)行了成本效益分析，如果GE的運(yùn)作為三、四西格瑪，那么上升到六西格瑪時(shí)所節(jié)省的開(kāi)支為70億至100億美元之間，這相當(dāng)于該公司銷(xiāo)售收入的10%到15%。

于是，他要求所有管理者對(duì)這套法則身體力行，并納入年終獎(jiǎng)的考核：年終獎(jiǎng)60%取決于盈利，40%取決于六西格瑪實(shí)施結(jié)果。兩年之后，GE的營(yíng)收、利潤(rùn)和每股收益全部實(shí)現(xiàn)10%以上的增長(zhǎng)。

功成身退，GE滑坡

2001年9月，韋爾奇功成身退。

執(zhí)掌GE的二十年間，他讓公司市值從130億美元上升到4800億美元，從全球第十躍升至第二，僅次于微軟，并一度登上榜首。營(yíng)收從250億美元上升到1400億美元，利潤(rùn)由15億美元上升到127億美元，公司旗下十二個(gè)事業(yè)部中，有九個(gè)單算都是《財(cái)富》500強(qiáng)。這讓他收獲了“全球第一CEO”的美譽(yù)。

在他卸任后，美國(guó)《商業(yè)周刊》預(yù)言：“韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國(guó)經(jīng)濟(jì)的代名詞?！边@個(gè)論斷在今日回看，堪稱(chēng)打臉。此時(shí)的通用電氣，身處花團(tuán)錦簇的盛夏之末，亦是秋風(fēng)漸起的前夕。

韋爾奇把權(quán)杖交給了下一任CEO杰弗里·伊梅爾特。萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，后者在當(dāng)了16年CEO之后，通用電氣市值跌到了千億美元以下。

這成為了韋爾奇最大的敗筆。

畢竟以管理技能成為眾多企業(yè)家偶像的韋爾奇恰恰認(rèn)為，企業(yè)當(dāng)家人的首要任務(wù)就是找到合適的接班人。在這項(xiàng)最重要的任務(wù)上，這個(gè)全球第一CEO會(huì)給自己打幾分呢？

不可否認(rèn)，伊梅爾特運(yùn)氣不太好。上任時(shí)，科技泡沫已經(jīng)在破裂，美國(guó)科技股普遍大跌，上任五天，又趕上了911事件，重創(chuàng)了美國(guó)股市，2008年又碰上了金融危機(jī)，GE金融業(yè)務(wù)險(xiǎn)些倒閉。

環(huán)境雖然不同，但必須承認(rèn)的一點(diǎn)是，伊梅爾特缺少韋爾奇那樣的遠(yuǎn)見(jiàn)和魄力。

韋爾奇的前任雷吉·瓊斯是通用電氣第七任總裁，對(duì)內(nèi)引入了“超事業(yè)部制”，對(duì)外開(kāi)拓了國(guó)際市場(chǎng)，他還是美國(guó)四任總統(tǒng)包括尼克松、福特、卡特和里根的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)。但他擔(dān)任CEO的后期，公司變得機(jī)構(gòu)臃腫，人員冗余。韋爾奇上任后，說(shuō)：“我的前任（瓊斯）是一個(gè)傳奇人物，然而我卻要改變他要做的事情?！敝螅囊幌盗懈母锞蜋M空出世了。

韋爾奇在任內(nèi)，進(jìn)行了大量的收購(gòu)和出售，他出售了350項(xiàng)業(yè)務(wù)，收購(gòu)了900項(xiàng)業(yè)務(wù)，總共花費(fèi)1500億美元。伊梅爾特接班之后，也照虎畫(huà)貓，任內(nèi)進(jìn)行了380起收購(gòu)，出售約370項(xiàng)資產(chǎn)，卻只落得東施效顰的下場(chǎng)。幾經(jīng)周折，他讓通用電氣重新折回了能源、制造等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而韋爾奇青睞的金融業(yè)務(wù)則被變賣(mài)，公司的市值不斷走低。

接班人的失敗，也讓很多人開(kāi)始質(zhì)疑，韋爾奇創(chuàng)造的傳奇，是不是也埋下了什么隱患。郎咸平甚至提出一個(gè)激進(jìn)的觀點(diǎn)：韋爾奇制造了GE泡沫。言下之意，韋爾奇享受了泡沫破裂前的高光時(shí)刻，而伊梅爾特替他背了黑鍋。

這種觀點(diǎn)未免有苛責(zé)之嫌。但跟比爾·蓋茨、喬布斯相比，杰克·韋爾奇的退位留下的是遺憾。微軟在納德拉的手中重新起舞，庫(kù)克讓蘋(píng)果的市值達(dá)到萬(wàn)億美元，而韋爾奇的接班人，則讓通用電氣退出了最頂級(jí)巨頭的行列。

退休以后，年邁的韋爾奇親眼看著通用電氣走上下坡路，20年間頹勢(shì)難挽。而在上一個(gè)20年，韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣，成為全球公司學(xué)習(xí)的榜樣，他的鐵血作風(fēng)讓人大跌眼鏡，遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和累累戰(zhàn)果卻讓人嘖嘖稱(chēng)奇。

不過(guò)，一家企業(yè)能做到百年長(zhǎng)青，已是了不起的奇跡。通用電氣已經(jīng)活了128年了，這種企業(yè)最寶貴的財(cái)富就是能及時(shí)調(diào)整企業(yè)軌跡的出色經(jīng)理人，讓已經(jīng)奔跑了很久的老機(jī)器煥發(fā)新的活力。

90年代執(zhí)掌IBM的郭士納也是如此。他們兩位幾乎是上世紀(jì)末美國(guó)最成功、最知名的職業(yè)經(jīng)理人，他們都成功地讓大象起舞。一旦這臺(tái)老機(jī)器轉(zhuǎn)交給不那么成功的經(jīng)理人，就會(huì)變得蒼老、遲鈍，從頂級(jí)巨頭中暫時(shí)或永久掉隊(duì)，好在雄厚的家底，讓這臺(tái)老機(jī)器能有更長(zhǎng)的時(shí)間等待一流的操盤(pán)手。

和新生的巨頭相比，這種老巨頭有個(gè)天然的劣勢(shì)。由于原有的盤(pán)子太大，沒(méi)有哪個(gè)經(jīng)理人會(huì)全盤(pán)拋棄，像晚生后輩（比如蘋(píng)果、微軟、亞馬遜、阿里）那樣，踩著新時(shí)代最大的風(fēng)口前進(jìn)，獲得最多的收益和最大的影響力。因此，上個(gè)時(shí)代的歌利亞，往往會(huì)被新時(shí)代的大衛(wèi)擊倒。

執(zhí)掌這種企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，也無(wú)緣從零打造這艘大船。他們駕駛著一艘已經(jīng)在瀚海中央的大船，只能給這艘大船修修補(bǔ)補(bǔ)，讓這艘大船航行得更久、更遠(yuǎn)。他們只能讓上個(gè)時(shí)代的巨頭重獲新生，而不是締造下一個(gè)時(shí)代的創(chuàng)新領(lǐng)袖，這也是韋爾奇、郭士納們與比爾·蓋茨、喬布斯的區(qū)別。

這個(gè)時(shí)代的巨頭，未來(lái)也會(huì)變成上個(gè)時(shí)代的巨頭。想要永遠(yuǎn)站在舞臺(tái)中央，沒(méi)那么容易。

參考資料：《杰克·韋爾奇自傳》