本地生活服務(wù)這塊大蛋糕，美團(tuán)(03690)和阿里(09988)如何分而食之？

本文來自微信公眾號“建投海外研究”，作者：陳萌、劉凱。原文標(biāo)題《阿里VS美團(tuán)，本地生活服務(wù)領(lǐng)域的“巷戰(zhàn)”》。

概要

阿里(09988,BABA.US)以電商為競爭優(yōu)勢，本地生活服務(wù)領(lǐng)域短期難以超越美團(tuán)(03690)

（1）商家優(yōu)勢難轉(zhuǎn)化，電商重視線上運(yùn)營，重視異地商品調(diào)配；本地商家區(qū)域性強(qiáng)，重視線下運(yùn)營服務(wù)；（2）用戶認(rèn)知難轉(zhuǎn)化，電商低頻、滿足購物情感需求；美團(tuán)為信息集合地，即時(shí)性強(qiáng)，高頻剛需；（3）戰(zhàn)略地位不對等，阿里電商為核心，失血點(diǎn)多，本地生活優(yōu)先級相比核心電商業(yè)務(wù)低；（4）線下運(yùn)營和地推上，兩家公司存在強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換。（5）發(fā)展邏輯不同，阿里走線上“輕資產(chǎn)、輕運(yùn)營”；本地生活重視線下，美團(tuán)強(qiáng)地推、精細(xì)化布局，“重運(yùn)營”，高頻帶低頻，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者高度復(fù)用。

美團(tuán)外賣的龐大規(guī)模形成壁壘，商戶端、配送端優(yōu)勢明顯

美團(tuán)外賣后發(fā)先至，抓住優(yōu)勢率先穩(wěn)固三邊平衡。下沉市場優(yōu)勢明顯，農(nóng)村包圍城市。餓了么當(dāng)前低線城市市占率身處劣勢，但在會員導(dǎo)流方面有獨(dú)特優(yōu)勢。

美團(tuán)到店業(yè)務(wù)與阿里拉開差距，酒旅業(yè)務(wù)各自揚(yáng)長避短

依托于“百團(tuán)大戰(zhàn)”積累下的商戶、用戶規(guī)模，美團(tuán)到店業(yè)務(wù)與阿里的口碑對比形成絕對優(yōu)勢。美團(tuán)服務(wù)品類更全面、更細(xì)分、更下沉，各服務(wù)領(lǐng)域首選率最高。酒店及旅游業(yè)務(wù)各自揚(yáng)長避短

生鮮業(yè)務(wù)投入大，美團(tuán)入局晚規(guī)模小，阿里資金足擴(kuò)張迅速

美團(tuán)自營的小象生鮮基本停擺，美團(tuán)買菜登場；盒馬靠阿里電商資源支撐擴(kuò)張快，二者在生鮮領(lǐng)域也展開競爭。

美團(tuán)出行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意義為主，阿里資金雄厚支撐市場爭奪

高德打車用戶規(guī)模占優(yōu)，哈羅單車靠阿里資金撐腰。美團(tuán)單車提價(jià)，聚合輕資產(chǎn)模式重在培養(yǎng)用戶出行心智，“醉翁之意不在酒”。

B端業(yè)務(wù)美團(tuán)深入餐飲產(chǎn)業(yè)鏈先發(fā)制人，發(fā)揮數(shù)據(jù)優(yōu)勢；阿里被動防御，整合上游供應(yīng)鏈發(fā)揮資源調(diào)度優(yōu)勢，金融模塊發(fā)揮電商流量優(yōu)勢

結(jié)論：是“巷戰(zhàn)”，也是持久戰(zhàn)

對比美團(tuán)和阿里生態(tài)的本地生活服務(wù)業(yè)務(wù)，可以看到兩個(gè)生態(tài)各有所長。看似針鋒相對，其實(shí)都在利用自己的核心優(yōu)勢揚(yáng)長避短。阿里的核心業(yè)務(wù)為電商，建造起來的優(yōu)勢是龐大的消費(fèi)者流量、B2B異地資源調(diào)度能力以及商戶數(shù)字化運(yùn)營。但由于服務(wù)行業(yè)的本地屬性和對線下的偏重，阿里的電商優(yōu)勢并不能直接轉(zhuǎn)化本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。在美團(tuán)規(guī)模壁壘面前，相比去重資開創(chuàng)第二個(gè)美團(tuán)，阿里“曲線救國”在自己能發(fā)揮優(yōu)勢的領(lǐng)域入手反而能在細(xì)分市場形成頭部。

從空間上來看，本地生活服務(wù)領(lǐng)域的市場非常廣闊，接下來的若干年都是在做大蛋糕的階段。我們預(yù)計(jì)當(dāng)前的市場競爭格局有望長期維持下去。

正文

一、本地生活領(lǐng)域的“王者”——實(shí)現(xiàn)B端、C端全閉環(huán)是美團(tuán)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略

1.1 外賣市場已經(jīng)步入用戶、商家、平臺三方相互依賴階段，頭部規(guī)模效應(yīng)顯著

外賣平臺的發(fā)展可以分為三個(gè)階段：

1）商家增長驅(qū)動用戶增長。外賣平臺建設(shè)初期，商戶增長帶動用戶增長，率先拉攏商戶加盟，培養(yǎng)用戶外賣習(xí)慣。

2）用戶增長驅(qū)動商戶增長。用戶規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模之后，從新入駐商家角度來看潛在客戶規(guī)模擴(kuò)大，線上用戶紅利暴漲，超出同同等獲客成本下實(shí)體店面可達(dá)到的獲客規(guī)模，商戶跟隨用戶流量入駐，外賣用戶增長驅(qū)動商戶增長。

3）用戶、商家、外賣平臺互相依賴，共生共長，共同實(shí)現(xiàn)了三邊動態(tài)平衡。此時(shí)外賣平臺規(guī)模效應(yīng)突顯，尤其是頭部的外賣平臺競爭優(yōu)勢更為顯著。商戶和用戶同時(shí)受益于平臺龐大的規(guī)模和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)，顯現(xiàn)出共生共長的正循環(huán)趨勢，達(dá)到用戶、商戶、平臺三邊動態(tài)平衡。

當(dāng)前外賣正處于第三階段。簡單的通過補(bǔ)貼等手段已經(jīng)很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經(jīng)較高的情況下，頭部外賣平臺競爭優(yōu)勢更為穩(wěn)固。平臺在積累、發(fā)展階段，平臺在構(gòu)建粘性上的壁壘則是規(guī)模效應(yīng)。我們認(rèn)為在本地生活領(lǐng)域來說，平臺越大，單用戶或商家能從平臺獲得的價(jià)值越大。對于單個(gè)用戶來說，更大的規(guī)模意味著：1）更豐富的可選商家或品類，更準(zhǔn)確的用戶評價(jià)，節(jié)約試錯(cuò)成本。如更準(zhǔn)確可靠度UGC和評分，更多商家入駐帶來整體信息更加透明化，如中小餐飲、夫妻店的入駐；2）更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，如更少更穩(wěn)定的配送等待時(shí)長等。對商家來說，更大的規(guī)模意味著：1）更多的訂單；2）更多消費(fèi)者方的信息反饋。大量的UGC節(jié)約了信息獲取成本，從而更有效、快速地進(jìn)行運(yùn)營、策略上的調(diào)整。

1.2商家難轉(zhuǎn)化：電商商家注重線上運(yùn)營，做“商品”的生意；本地生活注重線下即時(shí)運(yùn)營，做“服務(wù)”的生意

商家類型不同。同樣是作為平臺方，美團(tuán)生態(tài)與阿里巴巴電商生態(tài)有本質(zhì)上的不同。阿里生態(tài)構(gòu)建于淘寶、天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復(fù)制生產(chǎn)的標(biāo)品，其質(zhì)量等可以通過各種標(biāo)準(zhǔn)，如材質(zhì)、重量等得以衡量。美團(tuán)生態(tài)則是深挖本地生意，做的是“服務(wù)”的生意，即難以復(fù)制且需求個(gè)性化的非標(biāo)品。包括餐飲，本質(zhì)上提供的是食物加工，也是離開了主廚等關(guān)鍵人物則難以復(fù)制的非標(biāo)品。兩方生態(tài)搭建起的商戶類型不同，電商生態(tài)的商戶經(jīng)驗(yàn)難以服務(wù)本地生活業(yè)態(tài)搭建。

阿里提供異地流量資源，美團(tuán)提供本地服務(wù)信息，商家需求不同。電商生態(tài)提供的服務(wù)是異地資源的調(diào)度分配。全國性開放的平臺意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地商品、滿足所需，本質(zhì)上來說是為商家?guī)砹烁鞯氐目蛻袅髁?。相比?dǎo)流，美團(tuán)的為商家提供的核心服務(wù)是通過平臺展示和UGC調(diào)節(jié)了信息不對稱，讓難以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)類消費(fèi)的信息得以充分曝光，達(dá)到精準(zhǔn)營銷的目的。對于本地生活商家而言，商家提供的服務(wù)、銷售區(qū)域性強(qiáng)，對異地流量資源需求弱，更針對本地范圍內(nèi)的線下的高效經(jīng)營，阿里電商的龐大流量難以服務(wù)于本地生活商家的需求。

1.3用戶認(rèn)知不同：電商需求低頻,支付寶交易功能性強(qiáng)；美團(tuán)為本地生活服務(wù)信息集合地，即時(shí)性需求強(qiáng)，高頻剛需

阿里和美團(tuán)作為頭部品牌，擁有強(qiáng)烈的用戶認(rèn)知，核心用戶的認(rèn)知難以靠非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化。阿里通過在淘寶、支付寶兩大核心APP中接入生態(tài)內(nèi)各業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)導(dǎo)流，然而淘寶、支付寶兩大APP本身被消費(fèi)者賦予的用戶認(rèn)知強(qiáng)烈，難以為本地生活精準(zhǔn)導(dǎo)流。支付寶功能性強(qiáng)，使用頻次高但時(shí)長短；淘寶擁有時(shí)長紅利，2018年女性每人每天平均上淘寶10次，男性為7次，“逛淘寶”成為新型消費(fèi)者行為，滿足的更多是情感需求；美團(tuán)作為本地服務(wù)信息集合地，消費(fèi)者需求即時(shí)性強(qiáng)，平臺圍繞的是消費(fèi)者日常即時(shí)高頻剛需。三者消費(fèi)場景不同，導(dǎo)致用戶對三者認(rèn)知也不同。

1.4戰(zhàn)略地位不對等：阿里生態(tài)電商為核心，失血點(diǎn)較多

阿里巴巴失血點(diǎn)較多，本地生活服務(wù)事業(yè)群并非阿里生態(tài)的最核心。從等級來看本地生活在生態(tài)中的地位位居電商之后。根據(jù)虎嗅2019年9月數(shù)據(jù)，美團(tuán)整體員工數(shù)超過5萬，阿里巴巴本地生活僅為一個(gè)近2萬人的組織，人力規(guī)模也不及美團(tuán)。阿里生態(tài)業(yè)務(wù)種類繁多，失血點(diǎn)也多，核心電商業(yè)務(wù)上和拼多多、京東的競爭會消耗阿里巴巴大部分的精力；文娛業(yè)務(wù)與騰訊競爭激烈；新零售競爭對手也眾多。雖然在外賣競爭中可以獲得阿里的資金支持，但長遠(yuǎn)來看阿里巴巴難以投入全部精力與美團(tuán)抗衡。

1.5地推團(tuán)隊(duì)強(qiáng)弱轉(zhuǎn)換：美團(tuán)繼承阿里鐵人三項(xiàng)，系統(tǒng)化地推往精細(xì)化升級

幫阿里打下B2B市場的中國供應(yīng)商服務(wù)直銷團(tuán)隊(duì)成立于2000年，這支鐵軍一直以鐵人三項(xiàng)著稱，分別是層層細(xì)化的目標(biāo)、快速執(zhí)行的紀(jì)律以及堅(jiān)持重復(fù)的意志。在B2B業(yè)務(wù)大發(fā)展的時(shí)期，阿里的地推團(tuán)隊(duì)每個(gè)月都會制定目標(biāo)，并將目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)銷售成員，通過層層綁定來提高團(tuán)隊(duì)凝聚力。此外，阿里地推高昂的戰(zhàn)斗力還來自鐵的紀(jì)律，嚴(yán)格的紀(jì)律推動了團(tuán)隊(duì)對內(nèi)和對外的快速執(zhí)行能力。對于地推團(tuán)隊(duì)而言，日復(fù)一日地拜訪客戶，重復(fù)同樣的說辭和系統(tǒng)化的工作還需要堅(jiān)持重復(fù)的鐵人意志。在中國供應(yīng)商服務(wù)推出初期，阿里鐵軍堅(jiān)持用地推掃樓的方式簽下了大批付費(fèi)供應(yīng)商會員，2010年首次突破十萬達(dá)到121,274名付費(fèi)會員，同比增長超80%。

美團(tuán)地推鐵軍繼承了阿里鐵人三項(xiàng)的精神，2011年底阿里第67號員工干嘉偉加盟美團(tuán)擔(dān)任COO，在千團(tuán)大戰(zhàn)關(guān)鍵時(shí)期為美團(tuán)帶來了阿里鐵軍成熟的團(tuán)隊(duì)管理。在干嘉偉加入后，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)發(fā)生了重要的戰(zhàn)略改變，從一開始把流量灌到有限供給做爆單的營銷路徑戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成類似于電商路徑的無限供給戰(zhàn)略。而對于后者而言，通過增加商家拜訪量這一基數(shù)來提升交易成交單量是最有效的途徑。美團(tuán)引進(jìn)了較為完善的過程管理，將起初團(tuán)購業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行分解梳理，通過管理系統(tǒng)提取關(guān)鍵的過程指標(biāo)，通過對過程的管控實(shí)現(xiàn)對結(jié)果的可控，例如地推人員每日走訪顧客數(shù)量指標(biāo)以及走訪成功率指標(biāo)。在進(jìn)行這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之后，美團(tuán)地推效果進(jìn)步顯著，在一年的時(shí)間內(nèi)，市場分額從2011年13.1%逐漸增加到24.1%，成為千團(tuán)大戰(zhàn)的勝者。之后在2014年，團(tuán)購的市場分額更是達(dá)到74.2%。

與阿里鐵軍相比，美團(tuán)地推團(tuán)隊(duì)最大的不同就在于將系統(tǒng)化的銷售工作往精細(xì)化方向升級，而這一升級根本還是在于雙方對商家收費(fèi)模式的差異。相比于阿里對中國供應(yīng)商收取每一年度的會員費(fèi)，美團(tuán)是基于效果付費(fèi)，只有商家有銷售，平臺才能分得利潤，所以對工作的精細(xì)化和效率的要求就越高。對于美團(tuán)而言，如何將客戶分群分級以及如何針對客戶需求提出方案是不同于系統(tǒng)化的一大工作重點(diǎn)。因此，美團(tuán)重視對銷售人員的數(shù)據(jù)化管理，內(nèi)部有一個(gè)基于大數(shù)據(jù)的CRM系統(tǒng)和一個(gè)信息查詢系統(tǒng)，為地推團(tuán)隊(duì)提供良好的支持。

這套CRM信息系統(tǒng)除了可以幫助地推團(tuán)隊(duì)快速了解負(fù)責(zé)區(qū)域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令下發(fā)到城市端，以任務(wù)模式直接推送到地推人員，該人員可以根據(jù)推薦的策略與商家溝通，進(jìn)行價(jià)格干預(yù)，最終幫助美團(tuán)消除線上價(jià)格劣勢、樹立消費(fèi)者視角價(jià)格優(yōu)勢形象。

1.6發(fā)展邏輯對比：美團(tuán)—本地生活領(lǐng)域消費(fèi)者復(fù)用，高頻帶低頻；阿里—電商為核心，構(gòu)建商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施

美團(tuán)發(fā)展邏輯：

 1）用戶端和商家端打造本地生活服務(wù)完整閉環(huán)。美團(tuán)的生態(tài)閉環(huán)有兩個(gè)維度：用戶端和商家端。用戶端圍繞到家、到店、出行、酒旅等完整的本地生活需求；B端圍繞商家的獲客營銷、配送、金融支付、供應(yīng)鏈管理等需求，并幫助商家進(jìn)行數(shù)字化改造。從而分別在C端和B端在本地生活領(lǐng)域都形成完整的閉環(huán)。

2）美團(tuán)生態(tài)的最大特色是實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者高度復(fù)用，高頻剛需業(yè)務(wù)帶動低頻高利業(yè)務(wù)，占領(lǐng)用戶本地生活需求的心智。高中頻業(yè)務(wù)依賴消費(fèi)頻率和回頭客，毛利較低，補(bǔ)貼為重要的提頻方式和獲客方式；而低頻業(yè)務(wù)交易頻率較低，重點(diǎn)在于提高毛利，最大挖掘客戶價(jià)值。所謂消費(fèi)者復(fù)用，就是消費(fèi)者的重復(fù)運(yùn)用。例如外賣在發(fā)展初期，高頻的到店業(yè)務(wù)為尚在低頻的外賣業(yè)務(wù)導(dǎo)流，將外賣業(yè)務(wù)成功從中低頻業(yè)務(wù)作成了高頻業(yè)務(wù)。然后大量的美團(tuán)酒店業(yè)務(wù)的用戶又從外賣用戶轉(zhuǎn)化而來。當(dāng)前超過 80%的新增酒店預(yù)訂交易用戶及約 74%的新增其他生活服務(wù)交易用戶是從餐飲外賣及到店餐飲這兩個(gè)核心品類的交易用戶轉(zhuǎn)化而來。

在美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)為外中，相比餐飲到店，綜合到店業(yè)務(wù)性質(zhì)屬于中頻或低頻消費(fèi)。中頻業(yè)務(wù)可以通過高頻的餐飲業(yè)務(wù)導(dǎo)流帶動消費(fèi)頻率，如教育培訓(xùn)、麗人、休閑娛樂等；而低頻業(yè)務(wù)更依賴營銷廣告樹立品牌力，平臺的優(yōu)勢體現(xiàn)在1）具有高頻業(yè)務(wù)帶來的巨量流量的美團(tuán)可從平臺角度代表客戶和商家博弈，為客戶提供更透明化的服務(wù)和實(shí)惠的價(jià)格，從而轉(zhuǎn)變服務(wù)的質(zhì)量和口碑；2）更多的信息曝光為商家提供的高效營銷服務(wù)和信息反饋。部分低頻產(chǎn)品時(shí)間跨度長，如裝修，服務(wù)質(zhì)量難以迅速反饋，產(chǎn)品難優(yōu)化。平臺可以整合產(chǎn)品優(yōu)化問題，通過大量UGC提供客戶反饋，從而提高供給端運(yùn)營效率，平臺對商戶的價(jià)值也就更大；3）平臺將各行業(yè)的服務(wù)細(xì)分化，實(shí)際上是將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化：通過將服務(wù)拆分，如將麗人分為美容美發(fā)等多個(gè)項(xiàng)目，再將美發(fā)細(xì)分為剪發(fā)、染發(fā)、燙發(fā)等，使得客戶的評價(jià)和體驗(yàn)更有針對性，形成多個(gè)相對更標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分服務(wù)步驟，從而提高平臺的信息效用和價(jià)值。

3）美團(tuán)以餐飲行業(yè)為核心，廣泛布局B端業(yè)務(wù)形成。餐飲商戶運(yùn)營全覆蓋閉環(huán)。商戶的運(yùn)營可大致歸為進(jìn)貨、餐飲運(yùn)營和銷售，美團(tuán)配送和O2O業(yè)務(wù)已涉及銷售環(huán)節(jié)，美團(tuán)進(jìn)軍食材供應(yīng)鏈和餐飲運(yùn)營為商戶運(yùn)營提供一條龍解決方案，同時(shí)嘗試商家金融和招聘服務(wù)，增強(qiáng)商戶粘性。實(shí)現(xiàn)B端、C端全閉環(huán)是美團(tuán)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)顧客本地生活全覆蓋，商戶運(yùn)營全覆蓋后，美團(tuán)本地業(yè)務(wù)的邏輯在于讓B端業(yè)務(wù)和C端業(yè)務(wù)形成閉環(huán)。餐飲商戶運(yùn)營、獲客、銷售，顧客了解店家、消費(fèi)、售后都由美團(tuán)完成。根據(jù)用戶、平臺、商家三方平衡模型，全覆蓋使消費(fèi)者和用戶在美團(tuán)平臺上積累形成良性循環(huán)。

阿里發(fā)展邏輯：

從B端批發(fā)平臺起家，靠C端零售壯大。無論是批發(fā)平臺還是零售平臺，阿里的核心業(yè)務(wù)始終是電商，提供的價(jià)值是異地資源的匯集、用戶商家流量的調(diào)動，讓商品突破地理局限，通過平臺的高效物流運(yùn)轉(zhuǎn)來讓消費(fèi)者獲得性價(jià)比更高的商品、讓商戶接觸到全國各地更多的交易機(jī)會。阿里的使命很明確，“讓天下沒有難做的生意”，是以商家為導(dǎo)向的，生態(tài)拓展圍繞著用戶數(shù)據(jù)和數(shù)字化經(jīng)營，壁壘為數(shù)據(jù)技術(shù)搭建起的用戶畫像和平臺規(guī)模效應(yīng)。但是阿里在電商的龐大流量優(yōu)勢并不能直接轉(zhuǎn)化為本地生活的規(guī)模，本地生活服務(wù)類商家提供的是本地區(qū)域內(nèi)的服務(wù)，更在意的是線下運(yùn)營的總體效率和用戶心智。

二者相比而言，阿里是線上的“帝國”，“輕資產(chǎn)、輕運(yùn)營”；美團(tuán)則在本地生活領(lǐng)域深耕，干的都是苦活、累活，更偏“重運(yùn)營”?！翱嗷?、累活”雖苦，美團(tuán)卻一直深耕細(xì)作，不斷打磨每一個(gè)環(huán)節(jié)，力求將整個(gè)本地生態(tài)運(yùn)營效率最優(yōu)化。

二、業(yè)務(wù)對比

2.1餐飲外賣業(yè)務(wù)：美團(tuán)外賣后發(fā)先至，抓住優(yōu)勢率先穩(wěn)固三邊平衡

2.1.1外賣：美團(tuán)后來居上，下沉市場構(gòu)筑壁壘

2.1.1.1美團(tuán)外賣、餓了么發(fā)展歷程：美團(tuán)后發(fā)先至趕超餓了么市占率

餓了么創(chuàng)立于2008年，從2011年開始融資歷程高歌猛進(jìn)，2015年估值超過30億美元，2018年被阿里巴巴以95億美元估值并購。

美團(tuán)外賣創(chuàng)立于2015年，晚餓了么7年，然而市占率卻后來居上，迅速趕超餓了么。2017年上半年，餓了么、美團(tuán)外賣市場份額占比為41.7%、41%。2017年8月，餓了么并購百度外賣，市占率達(dá)到54%。2018年美團(tuán)外賣市場份額大幅超過餓了么，“631”格局逐步成型，美團(tuán)率先抓住規(guī)模優(yōu)勢。2019Q2,美團(tuán)外賣市占率進(jìn)一步提升至65.1%，競爭格局進(jìn)一步穩(wěn)固。

2.1.1.2美團(tuán)下沉市場優(yōu)勢明顯，農(nóng)村包圍城市

美團(tuán)市場份額優(yōu)勢來自下沉市場，低線城市單平臺用戶更多。一二線城市外賣平臺競爭趨于白熱化，根據(jù)艾媒咨詢，2018年中國外賣平臺在一二線城市訂單量分布幾乎是餓了么和美團(tuán)外賣平分天下：分別占47.4%和51.8%。真正拉開兩者市場占比差距、形成“631”結(jié)構(gòu)的是下沉市場的爭奪。Trustdata移動大數(shù)據(jù)監(jiān)測平臺顯示，三線及以下城市中雙方平臺商戶重合顯著少于一二線城市，證明低線城市更多商戶為單平臺商戶，動搖較少，粘性較強(qiáng)，在低線城市美團(tuán)的先發(fā)優(yōu)勢更加明顯。

在聯(lián)合會員方面，由于88會員以及阿里的強(qiáng)大生態(tài)，餓了么的聯(lián)合會員有明顯優(yōu)勢。聯(lián)合會員是市場的必然趨勢，在這種浪潮中，阿里的強(qiáng)大生態(tài)給餓了么的成長更加周全的保護(hù)。相對比美團(tuán)暫時(shí)較為單薄的聯(lián)合會員選擇，阿里的88VIP聯(lián)合生態(tài)更廣，包括大文娛方面的優(yōu)酷和蝦米；餐飲外賣的餓了么；到店酒旅的淘票票和飛豬。

88VIP通過篩選淘氣值在1000以上的用戶并給予88元年度會員的折扣來迅速鎖定搖擺用戶，并通過聯(lián)合會員的方式拉高用戶在阿里生態(tài)內(nèi)的復(fù)用、和交叉銷售的效率。據(jù)阿里方強(qiáng)調(diào)，過去一年里每100個(gè)88VIP用戶中就有38個(gè)新開通了優(yōu)酷會員、有32個(gè)新開通餓了么會員、有27個(gè)新開通淘票票會員，88VIP對聯(lián)合生態(tài)的會員帶動效率十分高。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消耗殆盡，高質(zhì)量用戶的留存、復(fù)用成為核心盈利持續(xù)性的關(guān)鍵。

從合作品牌商角度來看，88VIP通過巧妙設(shè)置門檻篩選出高質(zhì)量用戶，并通過高效復(fù)用降低了拉新成本。在互聯(lián)網(wǎng)獲客成本越來越高的當(dāng)今，88VIP篩選出一批消費(fèi)能力強(qiáng)、愿意“嘗新”的高質(zhì)量用戶。阿里方表示，88VIP用戶的客單是普通用戶的2倍，購買寬度是普通用戶的6倍，除此之外這些會員的嘗新時(shí)間會比普通用戶早半年以上。服裝品牌上Miss Sixty有40%的成交來自于88VIP會員，新西蘭進(jìn)口牛奶品牌紐仕蘭有6成成交額來自于88VIP會員，且后者為紐仕蘭貢獻(xiàn)了近半的新用戶。88VIP會員客單價(jià)高、購買力強(qiáng)，成功拉新后的高頻復(fù)購會帶來更多利潤。

而這個(gè)巧妙地篩選門檻依靠的是阿里通過電商沉淀了20年的數(shù)字能力，通過雙向考核——對用戶是淘氣值，對商家是挑選88VIP品牌——來實(shí)現(xiàn)對優(yōu)質(zhì)商家和消費(fèi)者的篩選。

2.1.2生鮮行業(yè)蓬勃發(fā)展，入局者卻屢屢碰壁

2.1.2.1生鮮行業(yè)概況

生鮮市場規(guī)模高速增長，前景廣闊。根據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，生鮮電商市場高頻剛需，市場前景巨大；2018年生鮮電商行業(yè)市場規(guī)模已接近2000億元，預(yù)計(jì)2020年將突破3000億元，生鮮市場總體規(guī)模未來可期。

中國生鮮電商用戶消費(fèi)頻次高：超6成生鮮網(wǎng)購用戶每周購買一次。從消費(fèi)端來看，中國消費(fèi)者網(wǎng)購生鮮習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，每周購買一次的生鮮網(wǎng)購用戶占比達(dá)63.8%，其中每周購買2-3次的用戶占比為28.6%。從購買具體的生鮮品類上看，每周購買1次以上蔬菜的用戶占比達(dá)72%，高于生鮮整體平均水平63.8%，蔬菜購買頻次高于生鮮整體頻次。

入局者紛紛出局。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。近兩年已有十多家生鮮電商破產(chǎn)倒下。生鮮電商行業(yè)始終是表面風(fēng)光。

2.1.2.2小象基本停擺，盒馬不斷填坑，生鮮超市能否走通？

2019年上半年，生鮮玩家陷入集體焦慮。小象關(guān)停大多數(shù)門店，僅保留北京2家門店。而2019年4月份，盒馬首次關(guān)停了蘇州一家線下門店，開店速度也明顯放緩。盒馬在2018年一路狂奔，到2019年開店速度明顯下降，5月更是首次關(guān)店。在這之前2018年幾乎保持著每4天開一家店的速度。盒馬只能在上海盈利，并不能很好地復(fù)制。

2.1.2.3美團(tuán)能否通過買菜業(yè)務(wù)入局生鮮？阿里能否通過生鮮切入本地生活？

盒馬大型生鮮超市模式下沉難，多種業(yè)態(tài)調(diào)整布局。在盒馬上海金橋店的模型中，盒馬展現(xiàn)了一個(gè)非常好的經(jīng)營狀態(tài)。盒馬金橋店依靠一二線城市的客流量充足，客單價(jià)高才足以覆蓋高昂的運(yùn)營成本，模式下沉難。推出盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2和盒馬mini，就是靠“分層運(yùn)營體系”差異化布局各地生鮮市場。

盒馬菜市重點(diǎn)布局社區(qū)場景，顧名思義就是菜市場業(yè)態(tài)，主打更接地氣的散稱蔬菜，且不帶有餐飲區(qū)。這是基于家庭消費(fèi)最高頻剛需的客觀需求，做品類深度的生意。

盒馬小站相當(dāng)于“前置倉”，主要開在盒馬鮮生無法布局的區(qū)域，只提供外送服務(wù)。這是基于流通鏈路的延長，做市場覆蓋度的業(yè)務(wù)延展。

盒馬 F2 定位辦公樓商圈，有點(diǎn)像便利店業(yè)態(tài)。鑒于OFFICE商圈場景的最大需求，依然是餐飲即食，盒馬F2更像一個(gè)速食餐廳。即一種人群的所有生意，并優(yōu)先落地人群需求最大化。

盒馬mini業(yè)態(tài)最像盒馬鮮生，是名副其實(shí)的縮小版盒馬鮮生。在品類高度類似的同時(shí)，盒馬mini的店型小很多，面積在500平米左右，2000個(gè)SKU，主要開在城鄉(xiāng)結(jié)合部或者物業(yè)條件較緊張的城市核心地帶。從這一定位來看，盒馬mini與盒馬鮮生大店的互補(bǔ)作用十分明顯。

通過加入各種業(yè)態(tài)以及對各個(gè)門店的調(diào)整，不僅使盒馬客服大型商超擴(kuò)張慢的問題，在各城市區(qū)域提升門店密度，同時(shí)盒馬鮮生力圖實(shí)現(xiàn)對各種社區(qū)場景、社區(qū)條件和人群消費(fèi)特征都能找到合適的業(yè)態(tài)適應(yīng)，作出相應(yīng)的品類調(diào)整，這也將是盒馬的核心零售能力與競爭力。

小象生鮮基本停擺，美團(tuán)買菜登場。美團(tuán)依托買菜轉(zhuǎn)換為前置倉+自提模式。2019年11月20日，美團(tuán)買菜宣布正式上線深圳，繼上海、北京、武漢之后，美團(tuán)買菜又下一城，其中北京站點(diǎn)數(shù)量為47家。

對比盒馬，美團(tuán)買菜的優(yōu)勢：

1）已有用戶規(guī)模、數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)低獲客成本和精準(zhǔn)菜譜推薦。美團(tuán)的MAU壓倒性高于其他App，由于美團(tuán)APP導(dǎo)流入買菜界面參考5-10%，則美團(tuán)買菜的MAU依然屬于市場頭部。用戶基數(shù)的優(yōu)勢，使得美團(tuán)買菜有較強(qiáng)的獲客能力。同時(shí)，美團(tuán)無論是通過總體喜愛程度推薦菜品，還是通過用戶在本地生活到店業(yè)務(wù)中的交易精準(zhǔn)推薦，都有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。

2）貨源、配送體系完善：依托前期積累。一方面，蔬菜屬于高頻剛需，可以依托同樣高頻的外賣培養(yǎng)起來的龐大且完善的騎手網(wǎng)絡(luò)。另一方面，美團(tuán)買菜和小象生鮮公享供應(yīng)鏈系統(tǒng)，貨源供給較為成熟。

3）聚焦日常生鮮需求，避開高端品類競爭，豐富度、本地化占優(yōu)。美團(tuán)買菜完全聚焦用戶的一日三餐，打造線上菜市場。相較于盒馬鮮生的中高端海鮮定位，以及每日優(yōu)鮮的精選品類策略，美團(tuán)買菜的價(jià)格和產(chǎn)品豐富度都具備明顯的優(yōu)勢。深圳站將進(jìn)一步提升商品豐富度，并上線區(qū)域化食材，如洪山菜薹、長白山鮮人參等。結(jié)合區(qū)域特征，推出特色食材，實(shí)際上體現(xiàn)了一家生鮮企業(yè)的供應(yīng)鏈能力，這也是生鮮電商的核心競爭力。

短期內(nèi)我們認(rèn)為盒馬與餓了么融合的聯(lián)合效應(yīng)需要一段時(shí)間才能顯現(xiàn)。同時(shí)本地生活領(lǐng)域的用戶數(shù)據(jù)積累也非一朝一夕。但是盒馬在一二線等城市的中高端路線已經(jīng)跑通并且不斷的推陳出新做下沉，發(fā)展優(yōu)勢日益明顯。目前美團(tuán)買菜模式才剛剛開始布局，在生鮮領(lǐng)域的布局依然任重而道遠(yuǎn)。

2.2到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)：美團(tuán)占優(yōu)，阿里跟進(jìn)

2.2.1大眾點(diǎn)評vs口碑：大眾點(diǎn)評規(guī)模優(yōu)勢明顯

得益于早期“百團(tuán)大戰(zhàn)”時(shí)積累下來的規(guī)模，美團(tuán)的到店業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯。根據(jù)極光大數(shù)據(jù)，2018年8月美團(tuán)、大眾點(diǎn)評和口碑MAU分別為24200.0、6372.4和567.7萬人，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評活躍用戶數(shù)遠(yuǎn)大于口碑，使用率也遠(yuǎn)高于口碑。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評APP在2017年到2018年期間日新增用戶數(shù)達(dá)百萬級，口碑僅達(dá)萬級，新增用戶趨勢來看美團(tuán)和大眾點(diǎn)評也占巨大優(yōu)勢。在對APP的使用評價(jià)上，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評APP各項(xiàng)均高于口碑。

2.2.1.2到店綜合：細(xì)分品類多，利于非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)轉(zhuǎn)化

了核心的餐飲到店以外，美團(tuán)在到店業(yè)務(wù)上抓住其他非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)品類，不斷拓展新的高GTV高毛利欄目，如美團(tuán)醫(yī)美、親子教育、婚紗攝影、家居裝修等。利用高頻的餐飲帶動低頻服務(wù)品類的增長。

在高頻帶低頻的效率上，規(guī)模優(yōu)勢即為絕對優(yōu)勢。更大的規(guī)?？梢詫?shí)現(xiàn)更多的品類和更細(xì)分的服務(wù)，從而在服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化上比競爭者更進(jìn)一步；大規(guī)模的用戶意味著平臺的用戶復(fù)用效率更高、用戶信息回饋更豐富，從而在與商家的博弈中更有話語權(quán)，為用戶爭取更多利益和價(jià)值。

從美團(tuán)APP和口碑APP可以對比，美團(tuán)涉足的到店業(yè)務(wù)種類更多，且頻道內(nèi)細(xì)分領(lǐng)域也比口碑更多。更多的業(yè)務(wù)種類和細(xì)分領(lǐng)域是以大量、多種的商戶入駐為基礎(chǔ)的。美團(tuán)的高頻的外賣業(yè)務(wù)帶來的針對本地生活服務(wù)的用戶流量對低頻業(yè)務(wù)同樣具有強(qiáng)大的吸引力。

當(dāng)前口碑在到店綜合這一賽道存在兩大不足，一是沒做好下沉，二是品類豐富度和商家數(shù)還是太低。

2.2.2美團(tuán)酒旅vs飛豬：從各自優(yōu)勢領(lǐng)域出發(fā)，細(xì)分賽道各自領(lǐng)先

美團(tuán)2013年開始布局酒旅，2018年超過攜程間夜量成為業(yè)界第一酒店預(yù)訂平臺，2019年上半年包攬?jiān)诰€酒店預(yù)訂訂單的半數(shù)以上。不同于定位異地旅行服務(wù)的飛豬和攜程，美團(tuán)依附于平臺已建立的本地生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從本地即時(shí)性酒店、旅行需求入手，鐘點(diǎn)房、低星酒店占比高，待規(guī)模擴(kuò)大后再從低星酒店滲透高星酒店。

美團(tuán)主要布局酒店、旅游門票等業(yè)務(wù)，異地交通市占率低，而飛豬則相反，異地交通業(yè)務(wù)市占率較高，酒旅規(guī)模不如美團(tuán)。交通業(yè)務(wù)和酒旅區(qū)別在于標(biāo)品和非標(biāo)品。交通業(yè)務(wù)屬于標(biāo)品，火車票、機(jī)票易同質(zhì)同價(jià)，毛利低銷量大，靠平臺流量帶動銷售；酒旅業(yè)務(wù)屬于非標(biāo)品，酒店入住體驗(yàn)因店而異，信息不透明度高。類似于淘寶、天貓等貨品交易為主的電商平臺，飛豬背靠阿里巴巴龐大用戶規(guī)模，偏向流量帶動的標(biāo)品銷售；而美團(tuán)酒旅則承接平臺固有成熟模式，布局非標(biāo)品的高毛利信息服務(wù)類業(yè)務(wù)，為用戶和商家提供價(jià)值服務(wù)，伴隨的是用戶和商家粘性的提升。

利用原有優(yōu)勢，美團(tuán)向酒旅業(yè)務(wù)導(dǎo)流本地服務(wù)用戶，阿里向飛豬交通導(dǎo)流電商用戶。2017 年酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)中，80% 的新增用戶來源于即時(shí)配送及到店餐飲交易用戶。同時(shí)，美團(tuán)酒店此前曾公布過一個(gè)用戶行為數(shù)據(jù)分析，32% 的用戶喜歡酒店和美食關(guān)聯(lián)的消費(fèi)，17% 的用戶喜歡酒店和休閑娛樂關(guān)聯(lián)的消費(fèi)。

美團(tuán)酒旅業(yè)務(wù)從本地化生活需求角度出發(fā)，定位上與攜程形成了差異化競爭。例如，美團(tuán)從醫(yī)院、學(xué)校旁的即時(shí)性入住需求布局，鐘點(diǎn)房、低星酒店占比較高，為酒店提升本地客人的入住生意。同時(shí)提供本地酒店入住需求相關(guān)的一站式整合解決方案，例如酒店+婚宴，酒店+會議門票等。另一方面，貫徹本地化生活服務(wù)也提高了交叉銷售的用戶轉(zhuǎn)化效率。

隨著美團(tuán)酒旅用戶規(guī)模的發(fā)展和用戶年齡、購買力的成長，美團(tuán)與攜程抗衡的競爭力度也提高，開始向上滲透攜程主打的高星酒店。由于美團(tuán)酒旅的用戶年齡較年輕，隨著用戶年齡增長、消費(fèi)能力提升，對高星酒店選擇的可能性也提高。同時(shí)和飛豬相比，美團(tuán)的投訴解決方面在投訴量和解決率上都有優(yōu)勢，服務(wù)質(zhì)量高，符合年輕用戶需求。

2.3出行業(yè)務(wù)是本地生活的關(guān)鍵一環(huán)

2.3.1出行業(yè)務(wù)市場現(xiàn)狀

互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模增速穩(wěn)定。中國互聯(lián)網(wǎng)出行市場包括網(wǎng)約車（快車、專車）、出租車（APP端）、順風(fēng)車、租車（APP端租車、分時(shí)租賃）以及共享單車市場，根據(jù)易觀數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)未來整體市場增速在未來五年內(nèi)保持在25%以上，其中網(wǎng)約車業(yè)務(wù)因?yàn)檎急茸罡咄瑫r(shí)發(fā)展迅速，成為了市場增長的最重要動力。

政府監(jiān)管越來越嚴(yán)格。由于網(wǎng)約車屬于新興業(yè)態(tài)，尚且存在很多法律法規(guī)的空白，政府必然會加大監(jiān)管，是行業(yè)規(guī)范化。2016年7月28日下午，《關(guān)于深化改革推進(jìn)出租汽車行業(yè)健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》、《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車經(jīng)營管理暫行辦法》揭開面紗，網(wǎng)約車新政將于11月1日起實(shí)施。截至2016年底，全國42座城市班部網(wǎng)約車管理實(shí)施細(xì)則。2017年8月，國家頒布《關(guān)于促進(jìn)小微客車租賃健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》，明確鼓勵分時(shí)租賃新業(yè)態(tài)發(fā)展。

服務(wù)成為競爭核心。網(wǎng)約車市場和共享單車市場在經(jīng)過激烈洗牌過后，補(bǔ)貼戰(zhàn)的逐漸平息，服務(wù)質(zhì)量成為新的競爭核心，同時(shí)精確刻畫用戶畫像，提供更為多樣的個(gè)性化服務(wù)成為新的發(fā)展方向。

2.3.2美團(tuán)打車在到店途中出行，高德打車在出行途中到店

美團(tuán)布局出行業(yè)務(wù)形成本地生活從家到店消費(fèi)的完整閉環(huán)。戰(zhàn)略上為用戶節(jié)約出行時(shí)間從而提升用戶從平臺獲得的價(jià)值。至此，美團(tuán)也基本完成了搭建覆蓋消費(fèi)者生命周期價(jià)值的一站式平臺。美團(tuán)用戶可以通過出行，實(shí)現(xiàn)從家到店消費(fèi)的無縫銜接。

高德是阿里生態(tài)的水電煤，從導(dǎo)航工具轉(zhuǎn)型出行平臺。在高德地圖APP的最近一次更新后，產(chǎn)品的Slogan換成了“行，用高德”，定位也從地圖導(dǎo)航工具改為了“國民出行平臺”。高德之于阿里，不僅僅是一個(gè)2C的移動出行平臺，更是與螞蟻金服、菜鳥、阿里云、等業(yè)務(wù)密切相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施型業(yè)務(wù)，是阿里的“水、電、煤”.至此，美團(tuán)打車和高德打車不期而遇，也同樣最終選擇了聚合模式。

據(jù)報(bào)道，截至2019年7月，高德地圖日單量70萬單，美團(tuán)目前規(guī)模為40-50萬單，其中在上海和南京兩個(gè)城市的自營約30多萬單，聚合模式不到4萬單，和自營差距較大。滴滴國內(nèi)網(wǎng)約車日單量在2400萬單左右。入駐的打車平臺中，曹操日單在40萬單左右，首汽是60-70萬單，若延續(xù)發(fā)揮高效導(dǎo)流模式，美團(tuán)聚合平臺日單量仍有很大上升空間。

美團(tuán)打車自營虧損嚴(yán)重，“聚合”模式提升了盈利能力，同時(shí)也在逐步培養(yǎng)用戶用美團(tuán)打車的心智。2017年美團(tuán)上線打車業(yè)務(wù)，網(wǎng)約車司機(jī)成本快速攀升，組織司機(jī)供應(yīng)/提供用戶補(bǔ)貼/增加營銷支出等加劇了美團(tuán)打車業(yè)務(wù)的投入，新業(yè)務(wù)虧損也相應(yīng)擴(kuò)大。2018年美團(tuán)新業(yè)務(wù)中，網(wǎng)約車司機(jī)成本44億元在總的新業(yè)務(wù)銷售成本155億元中占比約為29%，網(wǎng)約車燒錢擴(kuò)張戰(zhàn)略讓美團(tuán)新業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重。2019年起，公司對打車的投入更加謹(jǐn)慎，且通過推出聚合模式來降低公司直接的運(yùn)營成本。因此預(yù)計(jì)今年公司在打車業(yè)務(wù)的虧損有望大幅減少。

高德地圖望見用戶規(guī)模天花板，轉(zhuǎn)型勢在必行。聚合模式不在賺錢，保持用戶活躍度更為重要。2018年十月，高德日活突破一億大關(guān)，成為國內(nèi)首個(gè)DAU破億的出行平臺。但同時(shí)在體量如此龐大的情況下，僅靠導(dǎo)航業(yè)務(wù)服務(wù)車主拓展用戶比較困難，開拓出行業(yè)務(wù)成為必然。同時(shí)出行是重要的基礎(chǔ)設(shè)施，非常符合阿里“旨在構(gòu)建未來的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的愿景。

出行+美團(tuán) VS 高德+到店。美團(tuán)在本地生活中出行，高德在出行途中到店。二者各有所長，美團(tuán)到店服務(wù)質(zhì)量高，高德出行業(yè)務(wù)專業(yè)強(qiáng)。美團(tuán)已接入第三方出行服務(wù)商車輛。通過聚合平臺，美團(tuán)用戶可以在餐飲商家頁面直接叫車。即使高德也背靠同樣強(qiáng)大的地圖交通信息和計(jì)算能力，用戶逃離美團(tuán)轉(zhuǎn)換高德打車的可能性也大幅下降。從家到店的無縫銜接，增強(qiáng)了用戶粘性，真正實(shí)現(xiàn)了吃住行的一站式超級平臺的愿景。但是與此同時(shí)，高德的出行業(yè)務(wù)在專業(yè)性上超過美團(tuán)，同時(shí)也接入了飛豬、口碑等本地生活入口。

可以看出雙方的優(yōu)劣勢都十分明顯，美團(tuán)在本地生活商家服務(wù)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于高德接入的口碑或者飛豬。在高德給出的周邊美食中，可以團(tuán)購的商戶數(shù)量并不多。但是高德在出行方面給到消費(fèi)者的不僅僅是打車，同時(shí)包括步行，地鐵公交，駕車等，使出行過程組合更加豐富。此時(shí)，對于消費(fèi)者而言，對兩個(gè)平臺的初始認(rèn)知就很重要了，當(dāng)消費(fèi)者的目的是移動出行，很容易在第一時(shí)間打開高德地圖，當(dāng)消費(fèi)者的目的是搜尋美食，就很容易打開美團(tuán)。因此在接下來的競爭中，或許美團(tuán)打車和高德打車的競爭重點(diǎn)在于提高打車業(yè)務(wù)體驗(yàn)的同時(shí)，提高用戶本地生活業(yè)務(wù)的流暢度，更好地將出行和日常到店消費(fèi)交叉融合，為整體生態(tài)提供更大貢獻(xiàn)。

2.4 To B后端業(yè)務(wù)：美團(tuán)深挖本地生活資源，阿里以電商邏輯切入

餐飲上半場將用戶端數(shù)字化，下半場賦能商家運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)本地生活數(shù)字化的完整閉環(huán)。商家端的數(shù)字化。我們主要關(guān)注美團(tuán)和阿里在餐飲SaaS和食材供應(yīng)鏈賽道的布局。餓了么+口碑和美團(tuán)+大眾點(diǎn)評的戰(zhàn)爭已經(jīng)逐漸明了，開展2B業(yè)務(wù)將是新的轉(zhuǎn)機(jī)，美團(tuán)和阿里的2B業(yè)務(wù)邏輯是什么？

對于美團(tuán)而言，本地生活資源即已有合作商戶和獨(dú)享海量C端數(shù)據(jù)是賦能商戶的最大優(yōu)勢，其戰(zhàn)略圖景也在于把餐飲SaaS普及并和美團(tuán)平臺形成聯(lián)動，進(jìn)一步推高美團(tuán)在本地生活的優(yōu)勢。餓了么口碑陣營在商家和消費(fèi)者積累處于劣勢，阿里依靠電商邏輯尋找機(jī)會。其中食材供應(yīng)鏈本質(zhì)是B2B生意，餓了么有菜是阿里電商邏輯的體現(xiàn)。

2.4.1云計(jì)算產(chǎn)品：不同賽道各自領(lǐng)先，聚焦自身核心優(yōu)勢

2.4.1.1餐飲SaaS賽道：美團(tuán)邏輯更自然，阿里被動防御

餐飲管理以收銀為入口，在最近二十年里收銀系統(tǒng)經(jīng)歷四次更迭。在第一階段，收銀系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息化，用電子記賬取代手工。在第二階段互聯(lián)網(wǎng)普及使收銀機(jī)之間實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)店鋪收銀和總部系統(tǒng)之間的信息流通。第三階段云服務(wù)開始應(yīng)用于收銀機(jī)，這一階段出現(xiàn)客如云、二維火、嘩啦啦等SaaS餐廳管理云服務(wù)提供商，通過綁定收銀機(jī)為餐廳提供增值服務(wù)。在現(xiàn)階段，美團(tuán)點(diǎn)評和多數(shù)SaaS云服務(wù)提供商推出了“生態(tài)化”收銀機(jī)，實(shí)現(xiàn)外賣、到店、營銷、供應(yīng)鏈等綜合性SaaS云服務(wù)提供，線上線下全渠道數(shù)據(jù)打通，真正實(shí)現(xiàn)了餐廳實(shí)時(shí)在線。美團(tuán)點(diǎn)評、餓了么口碑推出新模式，一方面賦能合作商戶經(jīng)營的方式，另一方面也提高商戶對自家生態(tài)粘性從而加強(qiáng)平臺核心競爭力。

2016年，美團(tuán)推出智能收銀系統(tǒng)美團(tuán)收銀。商戶購買美團(tuán)收銀機(jī)實(shí)際上也是買了一整套餐飲服務(wù)管理系統(tǒng)。后來美團(tuán)收銀經(jīng)歷了一系列升級迭代，發(fā)展出餐飲、零售  、茶飲等多款收銀服務(wù)產(chǎn)品，同時(shí)也涉及獨(dú)立的支付產(chǎn)品。

作為提供本地生活服務(wù)的平臺，在前期爭取合作商戶時(shí)，美團(tuán)通過戰(zhàn)略投資收銀軟件開發(fā)、營銷服務(wù)、會員管理服務(wù)提供商等已經(jīng)開始布局餐飲SaaS，覆蓋商用無線Wi-Fi、移動支付、營銷服務(wù)、線上線下聯(lián)通技術(shù)、餐飲信息化服務(wù)等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。在餐飲服務(wù)多個(gè)領(lǐng)域的布局為之后美團(tuán)收購餐飲服務(wù)系統(tǒng)提供商，并推出自己的產(chǎn)品埋下伏筆。

和美團(tuán)親自線下拉客不同，阿里通過合并餓了么和口碑進(jìn)入本地生活領(lǐng)域，在餐飲SaaS沒有提早布局，目前和二維火、客如云等在餐飲SaaS市場已有較強(qiáng)影響力的服務(wù)商達(dá)成合作進(jìn)行被動防御。二維火和客如云是餐飲SaaS中的佼佼者，其中二維火更是餐飲SaaS中進(jìn)入較早的一家服務(wù)商。從優(yōu)質(zhì)客戶分布來看，海底撈、娃哈哈、上島咖啡、面包新語、松桂坊等都是客如云的合作商戶，綠茶餐廳、德克士、外婆家、必勝客、東來順、小龍坎、米芝蓮等連鎖品牌是二維火的合作商戶。

在業(yè)務(wù)模式上，頭部餐飲SaaS基本上都是以交易為核心，提供硬件和配套系統(tǒng)，涵蓋前臺收銀、排隊(duì)取號、訂單管理、評價(jià)管理、全渠道會員、營銷方案等功能。二維火、客如云與美團(tuán)收銀的業(yè)務(wù)重合度高。

對比頭部SaaS提供的服務(wù)種類，我們發(fā)現(xiàn)餐飲收銀同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。SaaS服務(wù)的初衷是什么？更懂商家，提供更優(yōu)質(zhì)的技術(shù)服務(wù)。美團(tuán)定義自身戰(zhàn)略“餐飲+平臺”，通過團(tuán)購和外賣沉淀的B端C端數(shù)據(jù)集成大生態(tài)更具優(yōu)勢。餐飲SaaS并不是一個(gè)門檻很高的生意，有上千家初創(chuàng)公司涌入這個(gè)領(lǐng)域卻推出相似的產(chǎn)品。雖然各個(gè)初創(chuàng)企業(yè)切入點(diǎn)不同，有的從點(diǎn)餐切入，有的專攻智能POS收銀系統(tǒng)，有的連接線上線下，但最終往往都是類似的綜合服務(wù)。這意味著各個(gè)服務(wù)商B端的數(shù)據(jù)沉淀是類似的，但是店鋪選址、營銷、CRM等功能需要C端數(shù)據(jù)支撐。

美團(tuán)C端更全面的數(shù)據(jù)讓商家更懂消費(fèi)者，這是美團(tuán)餐飲領(lǐng)域最大優(yōu)勢。如飛鵝、掌單、餐道等細(xì)分領(lǐng)域的提供商無法獨(dú)立發(fā)展業(yè)務(wù)，會挑選帶來最廣客戶群體的平臺加入其中。美團(tuán)點(diǎn)評是在餐飲上半場積累了最多的商戶和顧客資源，因此在做大做強(qiáng)生態(tài)方面具有先發(fā)優(yōu)勢。專精細(xì)分技術(shù)服務(wù)可提高美團(tuán)RMS的壁壘，獲得更多穩(wěn)定經(jīng)營的餐飲大戶。更多的合作商家意味著更多盈利，形成良性循環(huán)，發(fā)現(xiàn)更好的SaaS提供商并進(jìn)一步提高壁壘。，

美團(tuán)建立SaaS生態(tài)是本地生活領(lǐng)域優(yōu)勢的延伸，美團(tuán)餐飲開放平臺顯示已有逾600家技術(shù)服務(wù)商加入美團(tuán)點(diǎn)評餐飲開放平臺。

2.4.1.2阿里云定位企業(yè)服務(wù)，強(qiáng)優(yōu)勢難轉(zhuǎn)化到本地生活中小型商家

阿里巴巴依靠多年的電商業(yè)務(wù)積累的數(shù)據(jù)規(guī)模和數(shù)據(jù)處理技術(shù)，發(fā)展云計(jì)算業(yè)務(wù)且領(lǐng)先全國，付費(fèi)云計(jì)算客戶數(shù)已超過100萬，在200多個(gè)國家和地區(qū)直接或間接服務(wù)超230萬客戶。市場份額僅次于亞馬遜和微軟，排名世界第三，在中國IaaS業(yè)務(wù)競爭格局瞬息萬變的情況下維持穩(wěn)定的市占率第一。

阿里云客戶涵蓋政府、金融、零售、互聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)領(lǐng)域。然而均以大型機(jī)構(gòu)或者企業(yè)為主，幫助廠商數(shù)字化升級，實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)高效的生產(chǎn)銷售或運(yùn)營服務(wù)。阿里云的數(shù)據(jù)處理技術(shù)優(yōu)勢可以滲透到本地生活領(lǐng)域，然而對于餐飲等中小型商戶的本地服務(wù)業(yè)態(tài)本身的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)搭建等問題難以解決，同時(shí)本地生活商戶積累規(guī)模不及美團(tuán)，餐飲SaaS難以吸收阿里云的優(yōu)勢，需利用餓了么及新零售帶來的本地生活生態(tài)積累經(jīng)驗(yàn)。

2.4.2食材供應(yīng)B2B，美團(tuán)的閉環(huán)邏輯和阿里的電商邏輯

美團(tuán)快驢和餓了么有菜作為食材B2B市場后入局者，前有美菜和宋小菜作為參考，自營模式和平臺模式對應(yīng)不同的發(fā)展邏輯。美團(tuán)立足本地生活，更偏向自營模式深耕供應(yīng)鏈，不僅要形成2B業(yè)務(wù)的閉環(huán)，也要在供應(yīng)鏈上走得扎實(shí)；阿里本地生活資源不占優(yōu)勢，沒有充足動力深耕供應(yīng)鏈，平臺模式搭建產(chǎn)銷間的B2B平臺發(fā)揮阿里電商優(yōu)勢。

2.4.2.1食材供應(yīng)鏈的萬億市場

食材供應(yīng)市場達(dá)萬億規(guī)模，商戶食材成本高的痛點(diǎn)有待解決。餐飲的食材供應(yīng)從源頭產(chǎn)地最終到餐廳，要經(jīng)過多級批發(fā)商，中間環(huán)節(jié)層層加價(jià)是餐飲行業(yè)的痛點(diǎn)。美團(tuán)研究院問卷調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國餐飲商戶的經(jīng)營痛點(diǎn)之首就來自原材料價(jià)格上漲。而食材供應(yīng)市場的規(guī)模非常可觀。2018年我國餐飲市場收入規(guī)模達(dá)到4.2萬億。據(jù)行業(yè)內(nèi)人士透露，在整個(gè)餐飲市場中，食材供應(yīng)占到行業(yè)整體收入的25-30%，如此計(jì)算食材供應(yīng)是一個(gè)萬億級別的市場，且預(yù)計(jì)未來隨著餐飲消費(fèi)增長將繼續(xù)擴(kuò)大。

食材供應(yīng)B2B的核心邏輯是將數(shù)千家中小型餐廳的采購需求集中起來，形成規(guī)模效應(yīng)。傳統(tǒng)的餐飲食材供應(yīng)鏈從農(nóng)戶賣給產(chǎn)地采購商開始，要由渠道商統(tǒng)一集中交由食材加工商，再進(jìn)行分揀下放給城市批發(fā)商，輸向城市經(jīng)銷商，再運(yùn)往各個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的餐飲商戶。經(jīng)手多層經(jīng)銷商，各自獨(dú)立的物流和倉儲體系使得成本在這個(gè)過程中不斷抬升，造成原材料成本居高不下。

2.4.2.2快驢進(jìn)貨和餓了么有菜

美團(tuán)推出快驢進(jìn)貨意在深耕to B業(yè)務(wù)，餓了么有菜搭建平臺延續(xù)阿里電商思維，快驢和有菜從物流和反向供應(yīng)鏈突破。食材供應(yīng)B2B興起于2014年，行業(yè)歷經(jīng)多年的整合最終留下了美菜、宋小菜等B2B平臺。從進(jìn)入行業(yè)較早的美菜和宋小菜的經(jīng)營模式來看，餐飲食材B2B有兩大重點(diǎn)突破，一是以美菜為典型的倉儲物流自建直連產(chǎn)地和終端模式，二是以宋小菜為代表的的反向供應(yīng)鏈平臺模式，由下游訂單數(shù)據(jù)反向調(diào)整上游供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷平衡。快驢進(jìn)貨走的是美菜的運(yùn)營模式，模式偏重；餓了么有菜學(xué)習(xí)宋小菜搭建平臺，是阿里電商邏輯的延伸。

作為后入局者，快驢和有菜模仿美菜、宋小菜兩種發(fā)展模式，反映的是美團(tuán)和阿里不同的發(fā)展邏輯。美團(tuán)進(jìn)入食材供應(yīng)鏈?zhǔn)腔诒镜厣铑I(lǐng)域的優(yōu)勢，鞏固商戶資源，想讓商家得到滿意的服務(wù)就必須對供應(yīng)鏈有足夠強(qiáng)的把控；阿里發(fā)展食材供應(yīng)鏈更多從B2B電商切入的契機(jī)考慮。

自營模式難以實(shí)現(xiàn)盈利，美團(tuán)進(jìn)軍供應(yīng)鏈?zhǔn)浅鲇诟冒芽豻o B服務(wù)的邏輯。快驢進(jìn)貨暫時(shí)沒有美菜的全面自營物流倉儲，是通過和第三方合作實(shí)現(xiàn)的，但長期來看建立自營體系美團(tuán)快驢有如下優(yōu)勢：

1）基于美團(tuán)點(diǎn)評沉淀的用戶評價(jià)、商戶外賣團(tuán)購信息智能化預(yù)測不同區(qū)域、不同品類商戶對食材進(jìn)貨的需求，從而降低物流倉儲成本；

2）與源頭供應(yīng)商達(dá)成深度合作，助力食材源頭實(shí)現(xiàn)高程度的標(biāo)準(zhǔn)化，樹立品牌乃至制定行業(yè)規(guī)則；

3）自有物流意味著通過實(shí)時(shí)調(diào)度系統(tǒng)對司機(jī)和貨物實(shí)現(xiàn)追蹤，實(shí)現(xiàn)信息化查詢讓商戶進(jìn)貨“心里有數(shù)”。

但采購、分揀、倉儲、物流等各環(huán)節(jié)的建設(shè)成本高、難度大，對于企業(yè)的資金和運(yùn)營能力都提出了較大的挑戰(zhàn)。短期來看美團(tuán)作為上市公司有盈利壓力不會復(fù)制美菜自營模式，但美團(tuán)的to B業(yè)務(wù)邏輯意味著快驢進(jìn)貨長期將向全自營模式靠攏。

餓了么有菜做平臺模式，是阿里揚(yáng)長避短的表現(xiàn)。無論是從餓了么口碑的市場份額，還是對餐飲行業(yè)的了解，都無法與美團(tuán)比肩。阿里做不了特定商戶的服務(wù)，不僅是阿里對餐飲商戶不夠了解，還有兩點(diǎn)考慮：第一，大中型商戶的食材定制個(gè)性化程度高，而小型商戶客單價(jià)低，單從盈利角度做特定商戶的服務(wù)性價(jià)比很低；第二，餐飲商戶的信息不夠多，每個(gè)商戶需要成百上千的SKU，提供如此數(shù)目的SKU對阿里在餐飲服務(wù)方面的能力是一個(gè)挑戰(zhàn)，最后很可能每種單品的供應(yīng)鏈都做不深。

而B2B電商是阿里擅長的，如目前已推出的零售通，為零售店提供便捷的貨源采購服務(wù)，賣家們可在零售通上“自主”在線選購商品、下單支付、管理訂單并查看物流。

我們認(rèn)為，餓了么有菜的邏輯和零售通都是B2B的商業(yè)模式，區(qū)別僅在與SKU。阿里在B2B領(lǐng)域至少有如下優(yōu)勢：

1）平臺搭建：網(wǎng)站建設(shè)、招商和商家管理；

2）物流支持：菜鳥物流跨城調(diào)度，蜂鳥配送實(shí)現(xiàn)同城送達(dá)；

3）倉配體系：通過電商和新零售廣泛布局區(qū)域倉、前置倉，可復(fù)制的倉配經(jīng)驗(yàn)；

4）其他電商能力的支持：生鮮SKU標(biāo)簽豐富，云計(jì)算能力將品種、品類、產(chǎn)地、等級合理劃分并按照商戶需求推送，支付能力降低供銷兩端交易成本。

這種模式和宋小菜代表的平臺模式非常相似，只在中間搭建平臺讓生產(chǎn)者和餐飲商戶進(jìn)行交易。阿里只需在平臺上對成百上千的SKU進(jìn)行品種、品類、等級、價(jià)格、產(chǎn)地、交付時(shí)間的分類，讓餐飲商家自己選擇需要的食材。通過搭建平臺提供供應(yīng)鏈服務(wù)，是阿里發(fā)掘電商基因加強(qiáng)本地生活戰(zhàn)場商家粘性的辦法，同時(shí)省去了中間渠道流通，也可通過收取交易費(fèi)變現(xiàn)。

但這種模式的復(fù)制也存在一定風(fēng)險(xiǎn)：平臺模式B2B能滿足餐飲商戶哪部分需求？餐飲商戶為什么要選擇阿里B2B平臺？

我們認(rèn)為，平臺模式提供的SKU零散化進(jìn)貨需求確實(shí)存在，物流、倉儲和SKU分類將取代為中小商戶提供少品類SKU的供應(yīng)商，這是阿里利用電商邏輯切入食材供應(yīng)鏈的機(jī)會。餓了么有菜雖然作為后進(jìn)入者，利用阿里零售業(yè)務(wù)積累的線上線下能力或?qū)⒅渫卣故袌觯ㄟ^線下推廣和物流倉儲能力吸納更多生產(chǎn)者和餐飲商戶進(jìn)入交易平臺。

2.4.3阿里金融全面占優(yōu)，美團(tuán)小貸蓄勢待發(fā)

美團(tuán)點(diǎn)評獲多塊金融牌照，開展金融業(yè)務(wù)硬性條件基本成熟。美團(tuán)在原有核心業(yè)務(wù)外，增加了很多新業(yè)務(wù)，“不設(shè)邊界”的美團(tuán)已經(jīng)涉足金融領(lǐng)域?；邶嫶蟮挠脩趔w量，活躍的訂單交易，具有天然開展互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢。在2015-2018年間，美團(tuán)點(diǎn)評先后獲得商業(yè)保理、支付牌照、小額貸款牌照、民營銀行牌照、保險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)牌照。美團(tuán)開展金融業(yè)務(wù)的硬性條件已經(jīng)比較成熟。

美團(tuán)點(diǎn)評對應(yīng)獲得的相關(guān)牌照，先后開拓了基于各類資格的業(yè)務(wù)。形成了包括支付、貸款、網(wǎng)銀、理財(cái)、信用卡等業(yè)務(wù)體系。其中小貸業(yè)務(wù)開展較為順利，主要分為個(gè)人消費(fèi)貸和商家生意貸兩種。

從我國的實(shí)踐看,小微企業(yè)貢獻(xiàn)了全國60%以上的GDP,和50%以上的稅收。但是傳統(tǒng)銀行不愿意借給小微餐飲商家，考慮到小微企業(yè)貸款的資金成本、貸款的管理成本、信用風(fēng)險(xiǎn)成本、執(zhí)行成本、機(jī)會成本等費(fèi)用成本。小微企業(yè)的貸款幾乎無利可圖。但是一般互聯(lián)網(wǎng)金融利率高，風(fēng)險(xiǎn)大。小微餐飲商家貸款舉步維艱。美團(tuán)餐飲借貸的優(yōu)勢：擁有比較精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)。美團(tuán)點(diǎn)評通過多年的本地生活業(yè)務(wù)，海量的商家信息，可以用非常低的征信成本去了解一個(gè)商家的還貸能力，可以對不同經(jīng)營狀況的商家定價(jià)不同利率的貸款標(biāo)準(zhǔn)。美團(tuán)招股書數(shù)據(jù)顯示，截至2018年4月30日，美團(tuán)點(diǎn)評主要發(fā)力的信貸業(yè)務(wù)為20.92億元，其中商家端約14億元，用戶端約7億元。

螞蟻金服從支付平臺轉(zhuǎn)身成為互聯(lián)網(wǎng)金融巨頭。通過成立子公司申請或控股的方式獲取牌照，目前已擁有14張金融牌照。阿里巴巴基于電商業(yè)務(wù)，以消費(fèi)場景為基礎(chǔ)，通過支付寶將消費(fèi)數(shù)據(jù)與場景連接，進(jìn)而構(gòu)建商家和消費(fèi)者信用體系，以開展針對小微企業(yè)和個(gè)人用戶的金融業(yè)務(wù)。同時(shí)，阿里巴巴的助力也成為了螞蟻金服的獨(dú)特優(yōu)勢。

螞蟻金服幾乎實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋。螞蟻金服正式成立后，除了支付寶的相關(guān)業(yè)務(wù)，阿里小貸為主要業(yè)務(wù)的阿里金融也被合并其中。目前螞蟻金服旗下自有和作為發(fā)起股東的業(yè)務(wù)包括：支付寶、余額寶、網(wǎng)商銀行、螞蟻花唄、芝麻信用、螞蟻借唄、螞蟻財(cái)富、招財(cái)寶、網(wǎng)商貸、螞蟻達(dá)客、螞蟻金融云等板塊。這些業(yè)務(wù)板塊分別涉及支付、基金、理財(cái)、保險(xiǎn)、銀行、消費(fèi)金融、小額貸款、現(xiàn)金貸、征信、股權(quán)眾籌等金融基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域。

金融業(yè)務(wù)阿里幾乎全面占優(yōu)。從2010年開始,螞蟻金服旗下阿里小額貸款公司，為阿里系多個(gè)平臺上的商戶提供小額信用貸款, 以幫助平臺商戶周轉(zhuǎn)資金。2015年6月，螞蟻金服將此類業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向旗下網(wǎng)商銀行的純線上信用貸款“網(wǎng)商貸”，主要客群淘寶天貓等線上商戶以及口碑服務(wù)等線下，根據(jù)網(wǎng)商銀行官網(wǎng)數(shù)據(jù)披露，2018年網(wǎng)上銀行印綬達(dá)到62.84億元，發(fā)放貸款及墊款余額476.9億元。截至2018年6月網(wǎng)商銀行已累計(jì)為1042萬家小微企業(yè)提供貸款，為個(gè)人經(jīng)營者提供近1.88萬億貸款。

三、結(jié)論：是“巷戰(zhàn)”，也是持久戰(zhàn)

依次對比美團(tuán)和阿里生態(tài)的本地生活業(yè)務(wù)，可以看到兩個(gè)生態(tài)各有所長。看似針鋒相對，其實(shí)利用自己的核心優(yōu)勢揚(yáng)長避短。從美團(tuán)點(diǎn)評的生態(tài)來看，生態(tài)的核心為餐飲配送以及到店，壁壘的基礎(chǔ)為用戶、商戶規(guī)模以及配送能力，相對應(yīng)的核心業(yè)務(wù)——外賣業(yè)務(wù)、到店業(yè)務(wù)美團(tuán)都掌握了市場大部分份額，美團(tuán)生態(tài)在本地生活領(lǐng)域規(guī)模優(yōu)勢十分穩(wěn)固。其他業(yè)務(wù)中，避開無法發(fā)揮本地生活服務(wù)領(lǐng)域優(yōu)勢的異地交通而布局酒店業(yè)務(wù)，且從本地即時(shí)性入住下手，從餐飲、到店精準(zhǔn)導(dǎo)流，實(shí)現(xiàn)用戶的高效復(fù)用；to B業(yè)務(wù)布局早，利用已有的餐飲用戶數(shù)據(jù)和強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)先發(fā)制人，提高商戶對平臺的粘性。

從阿里生態(tài)來看，阿里的核心業(yè)務(wù)為電商，建造起來的優(yōu)勢是龐大的消費(fèi)者流量、2B端異地資源調(diào)度能力以及商戶數(shù)字化運(yùn)營。而由于本地生活服務(wù)的區(qū)域性和對線下運(yùn)營的依賴，阿里的電商優(yōu)勢并不能惠及本地生活領(lǐng)域的競爭，可以說是從電商“白手起家”入局本地生活。阿里生態(tài)帶來的優(yōu)勢主要源于線上化運(yùn)營快速復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)以及龐大的資金支持，這使得阿里可以在新興領(lǐng)域快速入局并先發(fā)制人。阿里借助餓了么搭建起僅次于美團(tuán)的本地配送系統(tǒng)，從而在非餐配送和新興的生鮮零售領(lǐng)域奪得一席；在需要巨量前期投入的領(lǐng)域，如生鮮自營——盒馬鮮生，以及哈羅單車，阿里依仗資金優(yōu)勢能夠在行業(yè)競爭激烈時(shí)脫穎而出；能發(fā)揮阿里電商優(yōu)勢的是那些“本地化”特質(zhì)不明顯的領(lǐng)域，如旅行業(yè)務(wù)中的異地交通票務(wù)和to B業(yè)務(wù)中的食材供應(yīng)鏈以及金融業(yè)務(wù)。

可以看到，阿里雖然和美團(tuán)業(yè)務(wù)處處針對，但本質(zhì)上來講電商業(yè)務(wù)帶來的的優(yōu)勢并沒有高效地延續(xù)到本地生活領(lǐng)域的開拓，也沒有對美團(tuán)的在本地生活領(lǐng)域的地位造成致命的威脅。在美團(tuán)規(guī)模壁壘面前，相比去重資開創(chuàng)第二個(gè)美團(tuán)，阿里“曲線救國”從自己能發(fā)揮優(yōu)勢的領(lǐng)域下手反而能在細(xì)分市場形成頭部。

從空間上來看，本地生活服務(wù)領(lǐng)域的市場非常廣闊，接下來的若干年都是在做大蛋糕的階段。我們預(yù)計(jì)當(dāng)前的市場競爭格局有望長期維持下去。

(編輯：李國堅(jiān))