Costco(COST.US)中國“先天不足”，最大挑戰(zhàn)是電商

本文來自微信公眾號“商業(yè)觀察家”，作者：李華。

Costco(COST.US)的主要利潤來源是其的付費會員收入。付費會員成為其商業(yè)模式的一個重要基點，并圍繞這個基礎來構建商品服務與業(yè)務體系。

因此，Costco進入中國，最大的挑戰(zhàn)也在于此，如何讓中國中產(chǎn)階級成為其的付費會員。

這一塊并不容易，因為中國人跟美國人在消費習慣、居住形態(tài)、生活方式、收入結構、經(jīng)營要素，以及時間成本等層面都有很大差異。

一、商業(yè)客戶

Costco代表的倉儲式會員制業(yè)態(tài)在中國并不新鮮，沃爾瑪旗下的山姆會員商店20多年前就已經(jīng)進入中國。

中國的山姆會員商店與美國山姆會員商店則有很大不同，大家可能想象不到的是，盡管中國的居民購買力要大幅弱于美國，但中國的山姆會員商店相比美國卻是一個更高端的形態(tài)。有更高端的商品選品，以及商品內容、營銷組合。

以至于，在山姆會員商店全球600多家店中，前些年的數(shù)據(jù)是，銷售排名前五的店，有3家來自中國，而當時中國的山姆只有不到30家店。

山姆深圳深國投店則是山姆的“宇宙”第一店，“5億美金俱樂部”，年銷超過30億元人民幣。中國大部分區(qū)域零售商的年銷都比不了山姆的一家店。

這其中的差異是什么？

重要的一個因子是商業(yè)客戶。

就是說，要消費者付費成為會員才能購物，以及讓其購買更高品質的商品（價格相應也高點）。這件事在中國還是需要教育的，消費升級則還是有個過程。

但如果是別人付費幫你辦好卡，充好值作為禮品送給你，那消費就比較容易，沒那么多心理負擔了。

倉儲式會員制業(yè)態(tài)在當下中國其實也是在做一個商務市場。

倉儲式的賣場，層高5米以上，貨架間的寬度因為是精選品類（3500-5000支sku），購物空間是大幅優(yōu)于大賣場（過萬支SKU），加上只有付費會員才能購物，購物客流并不擁擠，其的舒適程度、購物私密性、成系列高品質商品組成的賣場品牌氛圍，以及專享會員的購物體驗，對于商務B端市場，以及禮品市場是很有吸引力的。

所以，送山姆的會員卡、儲值卡給客戶、員工，會比送大賣場的購物卡更體面。被送客戶在這樣的環(huán)境下購物，也會感覺到更舒服、更私密、更有面子，更高品質的商品則能為他們的生活帶來更好的想象與體驗，這些往往能讓他們能留下更美好的購物印象。

而當消費者習慣了更高品質的購物，再讓他們“消費降級”，就是非常難的。所以，做得好的倉儲式會員制業(yè)態(tài)，其付費會員續(xù)卡率都很高。

舉幾個例子。

山姆深圳深國投店大概有近三分之一的會員是商業(yè)客戶。這家店與其他賣場有什么區(qū)別呢？

山姆深圳深國投店有三條蘋果專柜，其他賣場，看到過哪怕一條蘋果專柜嗎？Costco的中國首店也有兩條蘋果專柜。

蘋果（AAPL.US)手機等產(chǎn)品在中國的一個很大市場是禮品市場。

山姆會員商店過去每在中國進入一個新城市，它帶來的最大影響是，把中高端商業(yè)客戶吸走了，這些客戶的毛利回報是很好的?，F(xiàn)在的其他一些賣場，比如大賣場等，基本上對它是沒什么影響和辦法的。

比如，大賣場當下都在轉型食品超市，以前會大量賣大家電、3c數(shù)碼等，現(xiàn)在賣得已經(jīng)不多了。

電商的價格沖擊是一個原因，但問題在于，沒有電商之前，大賣場的家電等因為很多是分銷商在賣（如自己銷售需要構建售后等團隊），多了流通分潤環(huán)節(jié)，相比專業(yè)店如蘇寧、國美（00493）等，在價格成本上也是沒有完全競爭力的。

那么，為什么以前能賣？

因為像家電等大件耐用消費品，有一個價值在于，單值高，能消化儲值卡。

如果僅僅靠蔬菜等民生低單值商品，一些消費者的儲值卡用可能一年都用不完。所以，現(xiàn)在大件耐用消費品賣得少了，也可能是說，商業(yè)客戶也少了。

山姆前幾年是戴森在中國的最大銷售渠道。它還會賣天鵝絨的棉被與專供年份茅臺，新城市新店開業(yè)會與游艇、豪車進行組合營銷。Costco在中國的首店營銷，也納入了大量奢侈品與茅臺元素等。

這都體現(xiàn)了商業(yè)客戶的價值。

當然，除了商業(yè)客戶，倉儲式會員制業(yè)態(tài)未來能不能做成更大市場，還是在于能不能抓住龐大的中產(chǎn)階級。商業(yè)客戶則是起步。

商業(yè)客戶對于自有品牌經(jīng)營也有很大價值，有足夠的商業(yè)客戶能讓自有品牌商品更好做起來。

比如，餐廳、要求相對高的單位食堂等，這樣的B端客戶更專業(yè)，他們的采購行為受品牌影響較小，只要商品好，他們更容易接受零售商的自有品牌商品。而不像當下中國的C端消費者，C端消費者的購物行為受品牌的影響，還是比較大的。

二、計劃性

要開啟更大的付費會員市場，那么，一定是要切入中國廣大的中產(chǎn)階級群體。要教育這個群體為成為會員付費，讓他們能安心購買更高品質的商品，從而引領消費升級。

那么，消費者為什么會愿意成為付費會員？

《商業(yè)觀察家》認為，讓消費者成為付費會員，從購物行為來看，零售商需要打造出計劃性購買場景。

就是說，只有消費者在做生活計劃時，做生活開支規(guī)劃時，她才會算會員的權益，比如，成為你的付費會員能省多少錢，能得到多少價值回報。

如果不是計劃性的，零售商的會員權益，消費者通?？炊疾豢矗灰務撟屗麄兏顿M成為會員。即便是偶爾的沖動性購卡，最終成為了付費會員，未來的續(xù)卡率也可能會面臨挑戰(zhàn)。

那么，要如何打造出計劃性購買場景？

首先，要高頻。

對于消費者日常生活的剛需是要全覆蓋的，包括生鮮、食品、日化、日百都要做強。越高頻，越經(jīng)常性的購買，消費者的價格敏感度就越高，就越會計算會員權益。如果是一兩年才買一次的東西，消費者干嘛要每年都付費成為會員呢？

其次，提供新鮮感。

計劃性購物都會呈現(xiàn)出目的性購買特征，是消費者主動前來選購，倉儲式會員制業(yè)態(tài)選址低租金成本的城郊，是讓消費者開車前來購物，往返交通時間通常都需1-2個小時。

那么，這種新鮮感就需要適配消費者的購買頻次，是一周來一次，還是一周來兩三次。

沒有購物頻次，就沒有粘性，會員續(xù)卡率會很低。

購物太頻繁，零售商商品更新壓力大，消費者每次買的東西則不多，只是為一兩天的需求來購物。

那么，買得不多，消費者每次購物又要在交通時間上花費1-2個小時，不太方便，購物頻次就很難持續(xù)。

所以，要為計劃性購物場景打造出適配的新鮮感，來控制購物頻次。要在覆蓋消費者日常生活需求下，進行有節(jié)奏的內容持續(xù)更新。

新鮮感還有兩個層面的價值。

一方面，要滿足家庭周末休閑購物需求。

倉儲式會員制業(yè)態(tài)，消費者單次購物花費時間更長，一般是利用周末休息時間來購物。

所以，占用消費者周末時間，你得提供理由。新鮮感就是家庭周末休閑購物的一個理由，是驅動家庭消費者前來的理由，也是引領消費升級的一個理由。

如果是一層不變的商品內容，家庭消費者逛久了，購物可能就變成任務了，而不是驚喜、休閑與愉悅。那他們干嘛要浪費難得的周末休息時間。

周末這個場景，倉儲式會員制業(yè)態(tài)一定要抓住。因為周六日跟周中相比，消費者購物時會更希望吃點好的，在這個時點購物，相對更容易購買高品質商品。

另一方面，新鮮感也意味著差異化，需要獨特的商品、品牌來支撐新鮮感。

而只有形成獨有的商品體系，零售商的品牌價值、消費忠誠度才能更好凸顯。獨特商品與品牌是消費者之所以目的性前來購買的理由之一。

中國現(xiàn)在的很多賣場一個問題則在于，消費者的忠誠度不高，到你這購物很多時候只是因為你剛好就在家門口，而不是因為忠誠。

目前來看，按Costco的模型，自有品牌商品往往都會占到賣場SKU的近30%。其中國首店的經(jīng)營，也能實現(xiàn)成系列的美式進口風，為消費者帶來新鮮感。

Costco面臨的挑戰(zhàn)是，后續(xù)的更新運營，以及與山姆會員商店形成差異化。

最后，計劃性購買場景與付費會員經(jīng)營，要有“原則與紀律”。

《商業(yè)觀察家》過去有次采訪山姆會員商店中國區(qū)CEO文安德，文安德講到其剛履新時，沃爾瑪全球CEO董明倫問他，做會員制業(yè)態(tài)最重要的是什么？

董明倫的答案是：原則、紀律。

《商業(yè)觀察家》對這句話的理解是，原則和紀律其實就是標準化，從品質、價格、到服務等的標準化執(zhí)行。

需要給消費者穩(wěn)定預期，以讓消費者安心購買。信任才能更好建立，會員的續(xù)費才能持續(xù)。

會員制業(yè)態(tài)其實做得是“存量”客群，“新晉”的中產(chǎn)階級并不缺吃穿，有得是購買吃穿用的渠道。所以，需要樹立一個更高的標準，來抓住“存量”客群。這個標準是可預期、可視、可確保執(zhí)行的。

因此，習慣玩“套路”的人群可能做不好會員制業(yè)態(tài)，因為消費者最終都會看穿。

看倉儲式會員制業(yè)態(tài)，在對商品品質驗收把控、供應商的選擇、臨期商品處理、食品安全等等方面，其實都是當下零售業(yè)態(tài)的最高水準之一。盈利模式也不是傳統(tǒng)的進場費等模型了，而是自控、自營、自選，強管控的會員付費盈利模型。

它們在零供合作等方面所表現(xiàn)出來的契約精神，也是最有口碑的。

三、服務

服務是有附加值的，也是建立消費粘性和差異化的重要手段。

服務的價值很高，“變現(xiàn)”方式則多樣，很多零售商的服務并不直接對服務內容收費。像Costco的服務“變現(xiàn)”也主要是通過會員付費購買會籍來“變現(xiàn)”。

比如，Costco在美國經(jīng)營的換輪胎、免費做動平衡的服務，“無條件”退換貨等服務，既是計劃性消費的一部分，可以讓消費者定期前來。也是會員價值的一部分。

在中國，根據(jù)山姆之前的經(jīng)營，也提供包括洗牙等免費服務的會員權益。

此塊內容，Costco在中國將要面臨的挑戰(zhàn)是什么呢？

就是Costco在美國的很多服務內容，在中國可能沒有辦法完全復制過來。

比如，關鍵性的根據(jù)車構建的周邊服務場景很難復制。倉儲式會員制業(yè)態(tài)需要消費者開車前往，與車相關的服務場景是非常重要的，汽車保有量也是判斷一個市場成熟度的重要指標。但Costco在美國，甚至中國臺灣做得很好的類似加油站業(yè)務、汽車經(jīng)銷業(yè)務，及服務等等，是很難完全復制到中國大陸的。

而如果提供不了像美國那樣，可以圍繞會員制經(jīng)營所打造的完善服務場景，那么，其在中國針對中產(chǎn)階級的會員經(jīng)營就可能會有更大挑戰(zhàn)。

因為商品的零售通常都是低毛利業(yè)務，如果商品售賣的毛利很高，那競爭者就會非常多。即便是自有品牌商品，你趟出來的“路”，也會導致大量“仿制”的同類型更低價商品大量出現(xiàn)。

所以，服務能起到抬利作用，是建立消費粘性與差異化門檻的很重要基礎。

在會員制業(yè)態(tài)的經(jīng)營表現(xiàn)上，就是愿意付費成為會員的人群增大，以及續(xù)卡率很高。

舉個簡單例子，亞馬遜在美國的prime會員為什么能做起來，很重要的一個支撐就是配送服務免費。在美國的高人力成本市場環(huán)境下，這比較容易凸顯出會員價值。

四、電商

以Costco為代表的倉儲式會員制業(yè)態(tài)，在中國面臨的最大挑戰(zhàn)會是什么？或者說，最大的競爭壓力來自那？

《商業(yè)觀察家》對這個問題想了很久，我們的結論是電商。

傳統(tǒng)實體零售，無論大賣場，還是社區(qū)小店，其實都很難根本性影響到Costco。但電商則會在以下四個層面造成影響。

1、周末“替代”。

盒馬在上海市場的經(jīng)營，有一個明顯價值是，其對于門店周邊人群的周末休閑時間的“替代”是比較明顯的。

就是說，以前家庭消費者會更多去大賣場過周末，逛一逛買東西。

現(xiàn)在盒馬這種形態(tài)出來后，基于數(shù)字化所實現(xiàn)的商品更快速更新、基于餐飲帶來的體驗提升，能為消費者帶來更多的新鮮感，以及體驗功能。對周末消費場景的替代是比較明顯的。

他們基于數(shù)字化發(fā)展帶來的商品換新準確率，也大有匹配，甚至超越會員制業(yè)態(tài)的趨勢。（會員制業(yè)態(tài)也是基于會員數(shù)據(jù)運營）

而由于盒馬的門店在市區(qū)，因此，消費者如果在市區(qū)內就能一站式購齊、感受到“新鮮”，并有良好的購物體驗。那么，倉儲式會員制業(yè)態(tài)需要人們駕車花費1-2個小時去郊外購物，就會面臨挑戰(zhàn)。

目前來看，像盒馬這樣的形態(tài)，未來會往社區(qū)生活中心走，近期將開數(shù)字化的社區(qū)購物中心，類似電商的“周末替代”還是在不斷迭代的。

2、購物行為。

Costco代表的倉儲式會員制業(yè)態(tài)，做的是大包裝商品、計劃性購買，選址是在低租金成本的城市郊外，所以，是依靠做大單品采購量、降低運營成本來為會員提供性價比。

但中國的電商呢，現(xiàn)在經(jīng)營的是小包裝商品，通過1小時達到家業(yè)務，努力培育得是消費者更方便、更隨意的購物方式。是反著來的。

這種策略有沒有效果呢？

《商業(yè)觀察家》早前對一些山姆會員商店的用戶有過訪問，有一些用戶聲稱，自從家邊上開出了提供1小時達到家服務的中高端電商門店后，他們去山姆的頻次是下降的。部分甚至稱是大幅下降的。

而如果消費頻次降低，就會威脅到會員續(xù)費。所以，能看得出，電商對于倉儲式會員制業(yè)態(tài)是有分流作用的。

在中國，電商也以迭代聞名，如果他們在“原則、紀律”等層面的表現(xiàn)，有所進取，這種影響也可能會越來越大。

看山姆在中國的經(jīng)營，也會發(fā)現(xiàn)，它們在線上業(yè)務一塊，進行了大幅投資，并尋求快速進步。

3、商業(yè)客戶。

電商對B端商業(yè)客戶市場的侵蝕很大。這種侵蝕從麥德龍中國的過往經(jīng)營，能很明顯看到。

現(xiàn)在，京東（JD.US）企業(yè)購已經(jīng)握有中國B端市場份額的第一。各大電商平臺也都在往這個方向投入。

4、服務替代。

中國電商的強大，會發(fā)現(xiàn)在海外發(fā)達市場，許多由實體門店承擔的服務內容，在中國則都被電商替代了。

從過去的水電燃氣通訊等生活繳費，到現(xiàn)在的汽車保養(yǎng)、金融支付、旅行酒店、文化娛樂、修理、二手交易、上門O2O服務等，甚至是未來的體檢、健康等服務。

電商無處不在。越高頻、越剛需、越具粘性的服務內容，都被電商占據(jù)了。

所以，要如何找到像在美國那樣的服務空間？如果沒有具有競爭力的服務內容，會員價值是打折扣的。