騰訊(00700)系VS阿里(BABA.US)系：從戰(zhàn)略、組織到執(zhí)行，究竟有何異同？

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“互聯(lián)網(wǎng)與娛樂怪盜團(tuán)”，作者：怪盜團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)裴培。

基本結(jié)論

騰訊VS阿里，兩個(gè)世界的碰撞：騰訊（00700）是“佛系文化”，阿里（BABA.US）則是“狼性文化”；騰訊的管理是“聯(lián)邦自治”，阿里則是“中央集權(quán)”；騰訊對(duì)外是“保守溝通”，阿里則是“強(qiáng)勢(shì)溝通”。鴻溝一般的差別，究竟孰優(yōu)孰劣？其實(shí)，這都是核心業(yè)務(wù)和歷史路徑的自然結(jié)果。以社交和游戲起家的騰訊，更注重多元化和自由度；以電商起家的阿里，則將組織和執(zhí)行力放在第一位。物競(jìng)天擇，雙方都適應(yīng)了自己的核心領(lǐng)地，但是在領(lǐng)地之外就不一定了。

騰訊的產(chǎn)品，阿里的運(yùn)營(yíng)：任何互聯(lián)網(wǎng)公司都面臨著“流量、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)”的鐵三角關(guān)系，必須每項(xiàng)都及格、至少一項(xiàng)做到優(yōu)秀。騰訊在產(chǎn)品上做到了極致，籠罩著“產(chǎn)品經(jīng)理”文化——以用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，尋找最大公約數(shù)，在矛盾中實(shí)現(xiàn)平衡。阿里則在運(yùn)營(yíng)上做到了極致，運(yùn)營(yíng)的魔鬼都在細(xì)節(jié)，因此產(chǎn)生了效率導(dǎo)向、執(zhí)行力為王、B端C端兼顧的文化。所以，騰訊在泛文娛方面游刃有余，卻在B端業(yè)務(wù)困難重重，而阿里正好相反。

騰訊的聯(lián)營(yíng)合營(yíng)，阿里的全面并購(gòu)：2016年以來(lái)，兩巨頭都在對(duì)外投資方面一擲千金，但是方式有微妙差別。騰訊更重視對(duì)聯(lián)營(yíng)/合營(yíng)公司的投資，并且不斷將財(cái)務(wù)投資轉(zhuǎn)化為聯(lián)營(yíng)投資，但是很少進(jìn)行并購(gòu)；阿里則更重視全面并購(gòu)，甚至將許多重要聯(lián)營(yíng)公司并表了。其實(shí)，關(guān)鍵“自由度”和“執(zhí)行力”之爭(zhēng)：騰訊傾向于保持被投公司的獨(dú)立性、鼓勵(lì)“賽馬機(jī)制”；阿里則傾向于將對(duì)方全面納入自己的體系，以強(qiáng)大的執(zhí)行力取勝。

投資建議

騰訊控股的戰(zhàn)略方向有三個(gè)：第一是發(fā)展2B業(yè)務(wù)，其中金融支付已經(jīng)頗具規(guī)模，但是云計(jì)算、企業(yè)服務(wù)還差很遠(yuǎn)；第二是將微信小程序發(fā)展為囊括游戲、媒體、電商、O2O的生態(tài)系統(tǒng)；第三是海外擴(kuò)張。我們相信，騰訊正走在正確的道路上?！岸嘣斌w制決定了它不可能整體掉隊(duì)。

阿里巴巴正處于轉(zhuǎn)型期：新零售的大業(yè)才進(jìn)行到一半，創(chuàng)新和海外業(yè)務(wù)多在虧損，需要核心電商的輸血，但是電商的貨幣化率不可能無(wú)限提高。所以，2019年阿里將聚焦于新業(yè)務(wù)的扭虧、減虧，并繼續(xù)以并購(gòu)促進(jìn)創(chuàng)新。雖然社交電商、去中心化電商對(duì)阿里有沖擊，但是影響是可控的。

騰訊音樂(TME.US)已經(jīng)取得了絕對(duì)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)將成為“騰訊系”偶像網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的變現(xiàn)出口，但是短期內(nèi)要承擔(dān)內(nèi)容成本上升的代價(jià)。閱文集團(tuán)(00772)在付費(fèi)閱讀領(lǐng)域的壁壘被嚴(yán)重低估了，而且在免費(fèi)閱讀、海外市場(chǎng)、IP改編游戲方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。阿里影業(yè)(01060)重新并表阿里之后，獲得了更多的流量和運(yùn)營(yíng)支持，并且已經(jīng)多次證明自己對(duì)內(nèi)容方的意義，必將擁有一席之地。

騰訊文化VS阿里文化：兩個(gè)世界的碰撞

騰訊VS阿里，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)永恒的話題。雙方都既不缺少“粉絲”，又不缺少“敵人”，可謂“譽(yù)滿天下，謗滿天下”。管理學(xué)教科書上說(shuō)：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，在最高層面是文化和價(jià)值觀的競(jìng)爭(zhēng)。那么，騰訊和阿里的文化到底是什么？它們的區(qū)別和優(yōu)劣何在？以上知識(shí)很難從財(cái)報(bào)、新聞稿等官方渠道學(xué)到。一千個(gè)人眼中有一千個(gè)騰訊、阿里，其中夾雜著自媒體、公關(guān)文稿甚至都市傳說(shuō)。真正的答案，只能從實(shí)踐中獲得。

“佛系文化”的騰訊，“狼性文化”的阿里

有人的地方就有江湖，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個(gè)規(guī)模巨大、變幻莫測(cè)的江湖。在互聯(lián)網(wǎng)的江湖，存在著幾個(gè)大名鼎鼎的“畢業(yè)生組織”：騰訊的“南極圈”，百度的“百老匯”，阿里的“前橙會(huì)”，京東的“東成西就”，等等。其中，騰訊和阿里的校友會(huì)無(wú)疑是規(guī)模最大的——它們都有幾萬(wàn)名離職員工，其中既有其他互聯(lián)網(wǎng)公司的高管、骨干，也有大批創(chuàng)業(yè)者。

如果你參加過(guò)兩大校友會(huì)的活動(dòng)，肯定能立即發(fā)現(xiàn)文化差異：在“南極圈”里，人們保持著禮貌和克制，從頭到尾不溫不火，就像普通的社交活動(dòng)；在“前橙會(huì)”上，氣氛要熱烈的多，經(jīng)常出現(xiàn)輪流干杯的盛況，好像久別的戰(zhàn)友重逢。有些人覺得騰訊校友太冷淡、對(duì)老東家缺乏認(rèn)同感；有些人卻覺得阿里校友太入戲、感情表達(dá)太直白。對(duì)于那些在騰訊、阿里都工作過(guò)的人來(lái)說(shuō)，趕兩個(gè)場(chǎng)子可能會(huì)有“人格分裂”的錯(cuò)覺。

其實(shí)，從校友會(huì)的組織方式上，也能看出騰訊、阿里的深層區(qū)別：阿里的“前橙會(huì)”獲得了官方的全力支持，經(jīng)常有阿里高管、合伙人出席，馬云本人也多次送來(lái)祝福；騰訊則既有民間的“南極圈”“單飛企鵝”，又有官方的“青騰匯”。事實(shí)上，“青騰匯”的定位根本不是騰訊離職員工組織，而是騰訊發(fā)起的“高端創(chuàng)始人社群”，其中很多會(huì)員未曾就職于騰訊。換句話說(shuō)，從阿里離職的人，能夠很容易地找到組織；從騰訊離職的人，理論上能找到好幾個(gè)組織，也可能是永遠(yuǎn)找不到組織。

根據(jù)“前橙會(huì)”一年一度公布的“阿里校友創(chuàng)業(yè)黃埔榜”，從2015年到2017年，阿里離職員工偏好的創(chuàng)業(yè)方向一直包括企業(yè)服務(wù)、電商、金融，這些都是“阿里系”擅長(zhǎng)的領(lǐng)域；唯一與“阿里系”沒有太大重疊的熱門方向是汽車交通，這是全球最熱門的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域之一。我們可以說(shuō)：阿里員工即使離職創(chuàng)業(yè)，仍然帶著深刻的阿里烙印。

而騰訊那邊又是什么樣的呢？很遺憾，無(wú)論是“青騰匯”還是“南極圈”，都沒有定期公布校友創(chuàng)業(yè)榜單的機(jī)制；偶爾公布的榜單非常粗糙，并且沒有得到官方背書。也許，這意味著騰訊官方不關(guān)心自己離職員工的創(chuàng)業(yè)成果，或者不善于表達(dá)關(guān)心？無(wú)論如何，從創(chuàng)業(yè)成就上看，“騰訊系”和“阿里系”算是各擅勝場(chǎng)——2017年，“前橙會(huì)”和“南極圈”都登記了超過(guò)1000家校友創(chuàng)業(yè)公司，其中各有幾十家“獨(dú)角獸”。

任何人，只要在阿里工作過(guò)一天，恐怕都不會(huì)忘記它的入職培訓(xùn)：新員工會(huì)給自己起一個(gè)“花名”，收到一本名為“百年阿里”的小冊(cè)子，然后開始至少一個(gè)月的“精神洗禮”。那些不能全面接受阿里文化的人，可能會(huì)視之為“洗腦”，甚至在這個(gè)階段就堅(jiān)持不下去；對(duì)阿里文化感到適應(yīng)的人，則可以如魚得水、在這里呆上許多年。例如，關(guān)于阿里入職培訓(xùn)中的“破冰”環(huán)節(jié)，外界有許多夸大其詞的報(bào)道；真實(shí)的“破冰”則是為了迅速拉近新員工的距離、讓他們?nèi)硇耐度氚⒗锏慕M織。在集團(tuán)培訓(xùn)結(jié)束后，還會(huì)進(jìn)行業(yè)務(wù)部門自身的培訓(xùn)，往往會(huì)持續(xù)一年之久。

在完成新人培訓(xùn)流程后，阿里員工還會(huì)持續(xù)感受到“政委體系”帶來(lái)的壓力和動(dòng)力。所謂“政委”，是指業(yè)務(wù)性HR，他們與業(yè)務(wù)部門主管共同負(fù)責(zé)對(duì)員工的管理。阿里的“政委”權(quán)力很大，不但具備傳統(tǒng)企業(yè)HR的職能，還能夠監(jiān)督業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、參與重大決策，是業(yè)務(wù)部門名副其實(shí)的“二把手”。阿里的員工若出現(xiàn)任何思想、文化上的“水土不服”，他的“政委”絕不會(huì)坐視不管。強(qiáng)大的“政委體系”，使得阿里的全體員工保持著“狼性”的精神狀態(tài)和較高的執(zhí)行效率，被廣泛視為阿里的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

相比之下，騰訊的企業(yè)文化要低調(diào)很多。人人都知道阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，但是有誰(shuí)知道騰訊的使命是什么呢？（答案是“通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)”）。騰訊的入職培訓(xùn)平淡無(wú)奇，很少對(duì)員工強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和文化，更沒有“政委體系”。坦白說(shuō)，想在騰訊“混日子”，不是什么很難的事情，很多中層管理者也確實(shí)在“混日子”。怪不得很多離職員工都會(huì)抱怨：騰訊不但是佛系文化，而且是佛系管理。

但是，且慢下結(jié)論！不是所有企業(yè)都需要“狼性文化”，也不是所有文化都需要強(qiáng)調(diào)。騰訊能夠成為與阿里并駕齊驅(qū)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，在價(jià)值觀和文化層面肯定有深層原因。世界上成功的道路不止一條，與其急于評(píng)判騰訊和阿里企業(yè)文化的優(yōu)劣，不如更認(rèn)真地提問：是什么造成了兩大巨頭的文化差異？這種文化差異又如何體現(xiàn)在組織和管理層面呢？

“聯(lián)邦自治”的騰訊，“中央集權(quán)”的阿里

2018年10月，騰訊進(jìn)行了有史以來(lái)最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整，形成了六大事業(yè)群：WXG（微信）、IEG（互動(dòng)娛樂）、PCG（平臺(tái)與內(nèi)容）、CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)）、CDG（企業(yè)發(fā)展）、TEG（技術(shù)工程）。從這次組織架構(gòu)調(diào)整，可以看到明顯的“事業(yè)群分權(quán)”和“論功行賞”的跡象；騰訊的“聯(lián)邦自治”管理體系，得到了最鮮明的體現(xiàn)。

首先，業(yè)績(jī)表現(xiàn)最好、最重要的兩個(gè)事業(yè)群——WXG和IEG，幾乎沒有受到調(diào)整；前者保持完整，后者只失去了騰訊影業(yè)等少數(shù)周邊業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)決策上，兩大事業(yè)群也都保持了高度的自主性。其中，WXG可謂張小龍治下的獨(dú)立王國(guó)，是騰訊的流量擔(dān)當(dāng)、創(chuàng)新支點(diǎn)；IEG則是五大工作室群構(gòu)成的松散自治體，是騰訊的利潤(rùn)引擎和現(xiàn)金牛。

其次，表現(xiàn)較差的OMG（網(wǎng)絡(luò)媒體）和MIG（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）被并入SNG（社交網(wǎng)絡(luò)），形成了全新的PCG。此前，OMG在信息流閱讀、長(zhǎng)視頻和短視頻方面均大敗于“頭條系”；MIG的工具類應(yīng)用則逐漸被邊緣化。反觀SNG，核心的QQ應(yīng)用已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為以95后為核心用戶的“年輕化酷炫社交平臺(tái)”，重新走上了上坡路；由它來(lái)主持整合，算是強(qiáng)者兼并弱者。

再次，云服務(wù)被從SNG（前臺(tái)）、TEG（后臺(tái)）當(dāng)中剝離出來(lái)，加上其他事業(yè)群的企業(yè)軟件和AI技術(shù)，成立了全新的CSIG。這是在經(jīng)過(guò)反復(fù)討論之后，騰訊管理層“All in 2B”決策的體現(xiàn)。雖然2B業(yè)務(wù)的收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)極低，但是成立事業(yè)群后將具備獨(dú)立的決策權(quán)和豐富的資源。

最后，各事業(yè)群的廣告資源被整合到CDG旗下的AMS（廣告業(yè)務(wù)線），由公司統(tǒng)一調(diào)配。這是在“大分權(quán)”體制下的“小集權(quán)”，因?yàn)閺V告主肯定希望與一個(gè)統(tǒng)一的騰訊廣告銷售部門打交道。除此之外，騰訊的各個(gè)事業(yè)群，甚至各個(gè)事業(yè)部/產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)/工作室，都具備強(qiáng)烈的自主性。換句話說(shuō)，騰訊是“諸侯林立”的聯(lián)邦，而且每個(gè)大諸侯下面還有小諸侯。

你肯定會(huì)問：“諸侯林立”的聯(lián)邦體制，不是必然伴隨著低效率嗎？大錯(cuò)特錯(cuò)！只要有公平的利益分配機(jī)制，“聯(lián)邦制”也能帶來(lái)高效率。以手機(jī)游戲?yàn)槔?，騰訊收到的每一筆收入，在扣除渠道分成之后，一般遵循以下分賬模式：騰訊公司層面扣除30%；微信或QQ分走30%，作為導(dǎo)流的代價(jià)；市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)各自分走5-10%；剩下的由研發(fā)工作室支配。在整個(gè)流程中，研發(fā)工作室自負(fù)盈虧，多賺錢就意味著有更多資源發(fā)獎(jiǎng)金、擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)；微信、QQ的流量是無(wú)價(jià)的，但是都有內(nèi)部核算機(jī)制。

你可能還會(huì)問：手游團(tuán)隊(duì)依賴的流量來(lái)自微信和QQ，如何保證后兩者的流量分配公平呢？雖然有內(nèi)部分賬機(jī)制，但是微信和QQ團(tuán)隊(duì)的決策不可能永遠(yuǎn)保持理性啊。放心，這個(gè)問題，騰訊早已給出了解決方案：第一，所有手游上線前，均根據(jù)內(nèi)測(cè)數(shù)據(jù)評(píng)定星級(jí)，賦予相應(yīng)的流量資源；內(nèi)測(cè)由運(yùn)營(yíng)工作室主持，它獨(dú)立于研發(fā)和市場(chǎng)部門之外。第二，假設(shè)研發(fā)工作室對(duì)評(píng)定星級(jí)有疑問，可以使用“門票”索取更多的流量；每個(gè)工作室每年的“門票”數(shù)量都是有限的，也可花錢購(gòu)買。總而言之，通過(guò)發(fā)達(dá)的內(nèi)部市場(chǎng)，就算旗下部門各自為戰(zhàn)，騰訊仍能達(dá)到較高的整體效率。

再看看阿里巴巴，它的組織架構(gòu)遠(yuǎn)比騰訊復(fù)雜，調(diào)整也更頻繁。阿里也有“事業(yè)群”，但是事業(yè)群的獨(dú)立性和穩(wěn)定性都不太高。在2019年6月的最新組織架構(gòu)調(diào)整之后，我們可以將阿里的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行如下拆分：

零售業(yè)務(wù)，包括中國(guó)在線零售（淘寶、天貓、聚劃算等）、新零售（銀泰、盒馬鮮生等）、全球及跨境零售（速賣通、天貓國(guó)際、Lazada等）。其中，前者是阿里的現(xiàn)金牛和短期利潤(rùn)增長(zhǎng)引擎，后兩者則是戰(zhàn)略發(fā)展方向。這個(gè)業(yè)務(wù)包含多個(gè)事業(yè)群，例如天貓、盒馬都是獨(dú)立事業(yè)群。

批發(fā)業(yè)務(wù)，包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。這是阿里的“龍興之地”，雖然現(xiàn)在對(duì)收入和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)都很有限，但是在打通上下游、維持B端客戶黏性等方面，具備一定的戰(zhàn)略意義。

消費(fèi)者服務(wù)(O2O)業(yè)務(wù)，包括餓了么、口碑、飛豬等。它是阿里“新零售”版圖不可分割的一部分，在提高用戶黏性、獲取用戶數(shù)據(jù)、交叉變現(xiàn)等方面具備很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義，也是阿里資金投入的重點(diǎn)。

以上三項(xiàng)業(yè)務(wù)合稱“核心電商”，不過(guò)其中也包括龐大的線下零售業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)決定了阿里的企業(yè)文化和組織體系，培養(yǎng)了絕大多數(shù)的高管和業(yè)務(wù)骨干。阿里的其他業(yè)務(wù)，也是以核心電商為參照物建立起來(lái)的。

數(shù)字媒體和娛樂業(yè)務(wù)，包括優(yōu)酷、UC瀏覽器、阿里影業(yè)、大麥網(wǎng)、阿里音樂、阿里文學(xué)等。這些業(yè)務(wù)大部分來(lái)自收購(gòu)，在歷史上虧損比較嚴(yán)重；其中部分業(yè)務(wù)于2019年6月被調(diào)整到創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

物流基建業(yè)務(wù)，包括菜鳥物流、蜂鳥配送等。其中，菜鳥本來(lái)是阿里的聯(lián)營(yíng)公司，蜂鳥則歸屬餓了么旗下；在2018年餓了么與口碑網(wǎng)合并、菜鳥物流并表之后，它們都被阿里全面控制。

阿里媽媽，即整個(gè)“阿里系”的廣告營(yíng)銷平臺(tái)。阿里最重要的貨幣化方式是在核心電商平臺(tái)上為商戶提供廣告服務(wù)，而商戶的廣告投放是通過(guò)阿里媽媽進(jìn)行的，相關(guān)數(shù)據(jù)也由它進(jìn)行整合。

阿里云，中國(guó)最大的公有云平臺(tái)，同時(shí)為“阿里系”提供技術(shù)和系統(tǒng)支持。在2018年改組之后，阿里云升級(jí)為阿里中臺(tái)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)設(shè)施。

創(chuàng)新項(xiàng)目，包括高德地圖、釘釘、天貓精靈等。2019年6月，UC、阿里文學(xué)、阿里音樂等也被調(diào)整到了這個(gè)事業(yè)群。

螞蟻金服，雖然不由阿里控股，但是阿里有權(quán)收購(gòu)其33%的股份（已經(jīng)決定執(zhí)行），為阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人員交流。

在阿里內(nèi)部，不存在“獨(dú)立王國(guó)”，無(wú)論職位多高也是一顆螺絲釘。對(duì)比一下騰訊和阿里各事業(yè)群負(fù)責(zé)人的履歷，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：騰訊的事業(yè)群負(fù)責(zé)人任期明顯較長(zhǎng)，IEG、TEG已經(jīng)十多年沒有換過(guò)負(fù)責(zé)人，WXG從成立以來(lái)就沒有換過(guò)負(fù)責(zé)人；阿里的事業(yè)群負(fù)責(zé)人任期較短，經(jīng)常輪崗，甚至從外部空降?，F(xiàn)在，阿里旗下有五項(xiàng)重要業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，是從2018年以后才開始主管該項(xiàng)業(yè)務(wù)的。與此同時(shí)，阿里的組織架構(gòu)調(diào)整頻率也很高，在2018年11月的調(diào)整之后，2019年6月又進(jìn)行了調(diào)整。毫不夸張地說(shuō)，阿里是一個(gè)“中央集權(quán)”體制，各項(xiàng)業(yè)務(wù)融合為一個(gè)緊密的整體。無(wú)論是核心電商，還是阿里云、文娛、創(chuàng)新業(yè)務(wù)，都在用同一個(gè)節(jié)奏呼吸。

頻繁的輪崗、調(diào)整組織架構(gòu)，會(huì)不會(huì)導(dǎo)致高管和業(yè)務(wù)骨干無(wú)所適從？并沒有。恰恰相反，阿里培養(yǎng)人才、吸收外部人才的效率，被公認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最高的。例如，著名的淘寶、天貓少帥蔣凡，2013年加入阿里，2017年主管淘寶，2019年又接手天貓；此前執(zhí)掌天貓的靖捷（現(xiàn)任CEO助理）2015年才加入阿里；盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾是京東物流負(fù)責(zé)人，2015年才在阿里的扶持下創(chuàng)業(yè)。在阿里體系內(nèi)，80后高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人已經(jīng)屢見不鮮。準(zhǔn)確地說(shuō)，阿里會(huì)“吃下”那些認(rèn)同它的人才，將其“熔煉”為重要的螺絲釘；至于那些不認(rèn)同它的人才，根本不會(huì)長(zhǎng)期待下去。

阿里的“中央集權(quán)”體制，是否優(yōu)于騰訊的“聯(lián)邦自治”體制？很多投資者和媒體都呼吁騰訊學(xué)習(xí)阿里、打破內(nèi)部山頭。但是，還是那句老話——世界上成功的道路不止一條，任何公司的組織架構(gòu)、管理體系都是由業(yè)務(wù)環(huán)境和歷史所決定的。阿里通過(guò)“中央集權(quán)”成為世界級(jí)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而騰訊通過(guò)“聯(lián)邦自治”也做到了。在后續(xù)章節(jié)，我們將指出：騰訊和阿里都選擇了最適合自己核心業(yè)務(wù)的管理體制，也一直沒有停止微調(diào)。

“保守溝通”的騰訊，“強(qiáng)勢(shì)溝通”的阿里

2010年7月，《計(jì)算機(jī)世界》雜志刊登了題為《“狗日的”騰訊》的封面文章；當(dāng)年9月，“3Q大戰(zhàn)”爆發(fā)，騰訊的公開應(yīng)對(duì)措施一度陷入輿論漩渦。多年以后，類似場(chǎng)景又在“頭騰大戰(zhàn)”之中重演。與此同時(shí)，自媒體上流傳著無(wú)數(shù)對(duì)騰訊的質(zhì)疑：“騰訊沒有夢(mèng)想”“騰訊沒有核心技術(shù)”“騰訊游戲坑害未成年人”“騰訊只會(huì)抄襲”……對(duì)于這些質(zhì)疑，騰訊大部分時(shí)候保持克制。這不禁讓人好奇：騰訊是怎么看待與外界的溝通呢？

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)圈外的廣大群眾而言，企業(yè)官方渠道是他們了解騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的最重要窗口?！肮俜綔贤ā辈粌H包括新聞稿、發(fā)布會(huì)，也包括官方舉辦的活動(dòng)、媒體軟文、社交媒體傳播等。在以上所有方面，騰訊都采取保守的態(tài)勢(shì)：它的官方新聞稿發(fā)布比較謹(jǐn)慎；它的高管極少公開講話或接受采訪；它很少面向大眾舉辦活動(dòng)；在社交媒體上，騰訊的“黑文”一貫比“軟文”多。以外界關(guān)注度極高的張小龍為例，大部分人只有在每年年初的“微信公開課”上才能一睹風(fēng)采。騰訊的投資者關(guān)系也以保守著稱：沒有季度和年度業(yè)績(jī)指引，年報(bào)遠(yuǎn)比很多同行公司簡(jiǎn)略，就連“投資者工具箱”里的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)也是越披露越少。

“保守溝通”有什么錯(cuò)嗎？業(yè)績(jī)畢竟是真刀真槍打拼出來(lái)的，與外界溝通的手段本身能夠影響大局嗎？然而，無(wú)論在消費(fèi)者業(yè)務(wù)還是企業(yè)業(yè)務(wù)上，占領(lǐng)輿論高地、構(gòu)筑品牌形象，都是很重要的。2017年5月，當(dāng)媒體圍攻《王者榮耀》、騰訊游戲面臨“道德指摘”之時(shí)，天美工作室制作人的一封公開信就挽回了不少公眾形象。在金融支付、云計(jì)算、企業(yè)服務(wù)等高度依賴品牌認(rèn)同的業(yè)務(wù)上，更積極的溝通態(tài)度無(wú)疑會(huì)加分。

與此相反，阿里將對(duì)外溝通變成了一種“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。作為阿里的“首席代言人”，馬云不僅是成功企業(yè)家，而且是年輕人的導(dǎo)師、資深公益人士；阿里高管頻繁在各種場(chǎng)合宣講阿里的價(jià)值觀、戰(zhàn)略。除了官網(wǎng)，阿里還有專門的新聞網(wǎng)站，提供豐富的圖文、視頻等媒體資源?！鞍⒗锵怠痹诟鞔笊缃幻襟w都維持著官方賬號(hào)，直接與網(wǎng)民互動(dòng)，解答或澄清關(guān)于公司的疑問。所以，很少有人寫阿里的“黑文”，就算寫了也難以讓人置信。

每年9月，阿里都在杭州舉行盛大的投資者日活動(dòng)，從馬云、張勇到各事業(yè)群負(fù)責(zé)人都會(huì)現(xiàn)身說(shuō)法。在投資者日之前，杭州西湖會(huì)迎來(lái)“淘寶造物節(jié)”；此后，則是持續(xù)數(shù)日的“云棲大會(huì)”，全面展現(xiàn)阿里云、AI、2B和創(chuàng)新業(yè)務(wù)的儲(chǔ)備。普通人就算報(bào)不上名也不必氣餒，因?yàn)榫W(wǎng)上有全程直播，還提供演講PPT、錄音等。這種活動(dòng)只要參加一次，你不僅會(huì)了解阿里，也很容易認(rèn)同阿里。而騰訊的投資者關(guān)系部又在干什么呢？它幾乎從不在總部舉行類似的活動(dòng)，甚至很少在中國(guó)大陸進(jìn)行路演；投資者若想見到騰訊各事業(yè)群的負(fù)責(zé)人，更是不可實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。

從2018年下半年開始，騰訊正在悄然改變“保守溝通”——以馬化騰為首的高管多次接受專訪，面向大眾的活動(dòng)開始增多，在社交媒體上也不是一味被動(dòng)挨打。背后的原因大概有兩個(gè)：第一，騰訊要發(fā)展2B業(yè)務(wù)，必須加強(qiáng)在企業(yè)客戶心目中的形象，讓它們相信騰訊的品牌和實(shí)力；第二，市面上頻繁出現(xiàn)的負(fù)面言論，已經(jīng)影響了騰訊的核心業(yè)務(wù)，使它嚴(yán)肅地意識(shí)到占領(lǐng)輿論陣地的重要性。騰訊可能永遠(yuǎn)不會(huì)像阿里一樣“強(qiáng)勢(shì)公關(guān)”，但是它正在更積極地用公關(guān)活動(dòng)維護(hù)自己的利益。

不過(guò)，企業(yè)對(duì)外溝通的“積極”或“保守”態(tài)度，只能決定溝通的效率，而不可能改變事實(shí)本身。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人士而言，他們有無(wú)數(shù)高效的信息渠道，在決定為誰(shuí)工作、跟誰(shuí)合作的時(shí)候，不會(huì)過(guò)度參考公關(guān)等官方信息。對(duì)于大眾而言，刻板印象也不是不可改變——君不見，在重度玩家圈子里，近年來(lái)騰訊游戲的口碑不斷提升，甚至有反超網(wǎng)易之勢(shì)？騰訊固然需要學(xué)習(xí)阿里的溝通態(tài)度，但是，它并沒有在溝通問題上吃太多虧?！疤依畈谎?，下自成蹊”，雖然是個(gè)比喻，卻也足夠以小見大了。

騰訊的產(chǎn)品VS阿里的運(yùn)營(yíng)：兩種核心競(jìng)爭(zhēng)力

在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈有一個(gè)傳說(shuō)：如果集齊了百度的技術(shù)人員、騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理和阿里的運(yùn)營(yíng)人員，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目就等于預(yù)定了成功的門票。今時(shí)今日，百度早已衰落，但是騰訊的產(chǎn)品、阿里的運(yùn)營(yíng)仍然是江湖神話。到底什么是產(chǎn)品能力，什么是運(yùn)營(yíng)能力？它們?nèi)绾纬蔀榱蓑v訊、阿里各自的標(biāo)簽？為什么不能互換？以上問題，有必要從理論和實(shí)踐上好好解答。

流量、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)：互聯(lián)網(wǎng)公司的“鐵三角”

任何互聯(lián)網(wǎng)公司都可以用“三角形框架”去分析：流量、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)。優(yōu)秀的公司必須在三個(gè)方面都達(dá)到及格線；偉大的公司必須在三個(gè)方面都表現(xiàn)優(yōu)異，并至少在一個(gè)方面具備“殺手锏”。

流量：你的用戶來(lái)自哪里？你的用戶是誰(shuí)？你獲取用戶的成本有多高，用戶的留存率有多高？他們會(huì)花多少時(shí)間在你這里？“流量”不是一個(gè)孤立的概念——你可以通過(guò)坑蒙拐騙獲得用戶，但是要讓他們留下，就需要產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)兩端的努力了。無(wú)論如何，流量是互聯(lián)網(wǎng)公司的根基。

產(chǎn)品：用戶到你這里來(lái)，是為了什么？你如何解決他們的問題？在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶首先看到的是App界面，其次是App的流暢性、穩(wěn)定性，但這只是表象。在游戲App之下，隱藏著一套規(guī)則、數(shù)據(jù)、服務(wù)器體系；在電商App之下，是無(wú)數(shù)的商品、店鋪、算法機(jī)制。產(chǎn)品的靈魂是產(chǎn)品經(jīng)理，他們一頭連著程序員和技術(shù)中臺(tái)，一頭連著銷售和合作伙伴。

運(yùn)營(yíng)：如何做好客服？如何通過(guò)市場(chǎng)活動(dòng)，提高當(dāng)期收入，又不損害長(zhǎng)期客戶價(jià)值？流失的客戶，應(yīng)該怎么拉回來(lái)？上級(jí)撥出的市場(chǎng)預(yù)算，怎么花才最有性價(jià)比？需要進(jìn)行地面推廣嗎？如何處理B端客戶和供應(yīng)鏈關(guān)系？寬泛地說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)公司的“運(yùn)營(yíng)”是個(gè)大雜燴，多的是臟活、累活，高度依賴經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備和執(zhí)行力。再好的產(chǎn)品，也會(huì)被不良的運(yùn)營(yíng)毀掉。

在理解“騰訊的產(chǎn)品，阿里的運(yùn)營(yíng)”之前，我們不妨先看看反面教材。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，“產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)雙失敗”的典范無(wú)疑是百度。從PC時(shí)代到移動(dòng)時(shí)代，百度幾乎嘗試過(guò)所有的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，其中絕大部分以失敗告終，只保住了核心搜索。失敗有很多原因，但是背后的邏輯大致雷同。

電商領(lǐng)域：很少有人記得，百度曾經(jīng)三次進(jìn)軍零售電商，分別是2008年的“有啊”（C2C）、2010年的“樂酷天”（B2C）、2015年的百度Mall（B2C）。三次失敗的原因如出一轍：產(chǎn)品沒有特色，先抄淘寶、再抄天貓；未能提供足夠的流量支持；客戶和后臺(tái)支持的水平也很低。更糟的是，百度每次都舍不得砸錢，在忍受2-3年的虧損之后，就會(huì)認(rèn)輸退場(chǎng)。

社交領(lǐng)域：百度貼吧一度是最受年輕人歡迎的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，繼承了中文BBS文化。但是，貼吧在產(chǎn)品端 “昏招”迭出：歷史數(shù)據(jù)經(jīng)常丟失；移動(dòng)端界面不好；從瀏覽器向App導(dǎo)流的方式很愚蠢；過(guò)多的廣告嚴(yán)重影響了閱讀。在運(yùn)營(yíng)端，“賣貼吧”的行為既打擊了貼吧的公信力，又挫傷了用戶積極性。百度Hi（即時(shí)通信）、百度空間曾經(jīng)一度流行，可是百度從未投入足夠資源。百度說(shuō)吧（微博）居然設(shè)計(jì)為全實(shí)名制，從產(chǎn)品思路上就錯(cuò)了。

泛文娛領(lǐng)域：百度組建過(guò)龐大的游戲發(fā)行團(tuán)隊(duì)，企圖像騰訊那樣實(shí)現(xiàn)“流量的游戲變現(xiàn)”。但是，在產(chǎn)品端，百度缺乏自研游戲，又不像騰訊、盛大那樣能獲得優(yōu)質(zhì)進(jìn)口游戲的代理權(quán)；在運(yùn)營(yíng)端，百度更是完全無(wú)法與“坑錢專家”騰訊相比。在文學(xué)、音樂領(lǐng)域，百度進(jìn)場(chǎng)晚、重視程度不夠、產(chǎn)品沒有差異化，幾乎沒掀起什么聲浪。諷刺的是，百度唯一成功的泛文娛業(yè)務(wù)——愛奇藝，恰恰是在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)之后取得成功的。

O2O及金融領(lǐng)域：當(dāng)百度下定決心進(jìn)軍O2O時(shí)，其實(shí)已經(jīng)晚了，各大巨頭及其代理人早已打的不可開交。O2O是重運(yùn)營(yíng)的生意，而百度未能建立起與美團(tuán)、阿里同一檔次的地推能力和B端合作伙伴資源。由于O2O和電商業(yè)務(wù)均未發(fā)展起來(lái)，百度的金融業(yè)務(wù)也缺乏應(yīng)用場(chǎng)景。在2-3年的巨額投入之后，由于看不到希望，百度再次失去了耐心。

百度從來(lái)不缺乏流量和技術(shù)實(shí)力，但是缺乏對(duì)用戶體驗(yàn)的感知，“產(chǎn)品經(jīng)理文化”不足，而且內(nèi)部決策效率低下，因此無(wú)法開發(fā)出“殺手級(jí)”的消費(fèi)應(yīng)用。在核心搜索方面，它們尚有一定的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；問題在于，過(guò)于激進(jìn)的變現(xiàn)嚴(yán)重影響了長(zhǎng)期品牌形象，這在實(shí)質(zhì)上是一個(gè)運(yùn)營(yíng)問題。在AI時(shí)代，百度企圖利用自己的技術(shù)基因，進(jìn)軍智能駕駛、智能家居，然而問題又來(lái)了：如何讓技術(shù)在消費(fèi)端“落地”呢？如果百度連手機(jī)屏幕上的用戶習(xí)慣都無(wú)法掌握，它怎么可能掌握汽車?yán)?、家里千變?nèi)f化的用戶習(xí)慣？

2019年春節(jié)期間，百度發(fā)起了價(jià)值10億元的“紅包大戰(zhàn)”。此前，微信、QQ、支付寶、今日頭條等都曾經(jīng)通過(guò)“春節(jié)發(fā)紅包”活動(dòng)，獲得了大批用戶；“阿里系”還連續(xù)贊助了三年的春節(jié)晚會(huì)。然而，百度的紅包營(yíng)銷從一開始就引來(lái)了“沒誠(chéng)意”的吐槽：活動(dòng)規(guī)則復(fù)雜，從1月28日開始抽卡、邀請(qǐng)親友組隊(duì)，2月4日當(dāng)天才迎來(lái)紅包高潮；導(dǎo)流過(guò)于激進(jìn)，用戶不但要下載手機(jī)百度，還很容易被誤導(dǎo)下載“百度全家桶”；紅包兌現(xiàn)需要綁定度小滿錢包，而且必須在2月16日之內(nèi)完成。根據(jù)我們的監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，百度通過(guò)“紅包大戰(zhàn)”吸引到的用戶，大部分都在1-2個(gè)月內(nèi)流失掉了。

百度推送給用戶的產(chǎn)品，當(dāng)然沒有什么特色，用戶體驗(yàn)也不好；百度在運(yùn)營(yíng)上也缺乏重點(diǎn)，過(guò)于貪心，沒有焦點(diǎn)。10億元的紅包預(yù)算，要推廣一款A(yù)pp可謂綽綽有余，要推廣“百度全家桶”卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。更荒謬的是，在“紅包大戰(zhàn)”期間，所有打開手機(jī)百度網(wǎng)頁(yè)或App的人，都會(huì)被引導(dǎo)到與紅包營(yíng)銷相關(guān)的頁(yè)面上，從而嚴(yán)重透支了百度的流量基礎(chǔ)。騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理和阿里的運(yùn)營(yíng)人員，對(duì)百度肯定都有無(wú)數(shù)的吐槽——這就是為何百度未老先衰，而騰訊、阿里一路成長(zhǎng)為世界級(jí)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的原因。

騰訊的產(chǎn)品：以用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，追求“最大公約數(shù)”

無(wú)論是投資者、媒體還是普通用戶，都低估了騰訊在產(chǎn)品開發(fā)上面臨的挑戰(zhàn)：它的用戶基數(shù)是互聯(lián)網(wǎng)公司當(dāng)中最大的，沒有之一。在PC時(shí)代，QQ是國(guó)民應(yīng)用；在移動(dòng)時(shí)代，微信是國(guó)民應(yīng)用，QQ是半個(gè)國(guó)民應(yīng)用。隨著用戶基數(shù)擴(kuò)大，應(yīng)用開發(fā)難度呈幾何級(jí)數(shù)上升，復(fù)雜的用戶需求足以逼瘋產(chǎn)品經(jīng)理，任何一個(gè)錯(cuò)誤都可能導(dǎo)致萬(wàn)劫不復(fù)。而且，對(duì)絕大部分用戶來(lái)說(shuō)，騰訊產(chǎn)品的意義太重要了——淘寶是拿來(lái)買東西的，抖音是拿來(lái)娛樂的，微博是拿來(lái)看八卦的，微信卻綁定了用戶的幾乎所有社會(huì)關(guān)系（對(duì)于95后來(lái)說(shuō)，QQ也有類似意義）。人是一切社會(huì)關(guān)系的總和，所以，人其實(shí)已經(jīng)與微信或QQ合二為一。這種產(chǎn)品的開發(fā)難度該有多高？

微信崛起的歷史，就是騰訊產(chǎn)品能力的一座豐碑。2010年11月，騰訊廣州研發(fā)部負(fù)責(zé)人張小龍給馬化騰寫信要求開發(fā)微信，當(dāng)時(shí)米聊已經(jīng)測(cè)試約半年，中國(guó)移動(dòng)的飛信更是早已流行起來(lái)。2011年1月，微信1.0上線，很快以極簡(jiǎn)主義的設(shè)計(jì)、較高的穩(wěn)定性和尋找QQ好友的功能獲得了用戶認(rèn)可；不久后加入的“語(yǔ)音對(duì)講”功能，成為了微信早期最大的特色。直至2012年，微信的定位都介于“熟人社交”和“陌生人社交”之間，“附近的人”“搖一搖”“漂流瓶”讓人想起陌陌，新推出的朋友圈又讓人想起微博和QQ空間。在這段時(shí)間，微信每2-4個(gè)月進(jìn)行一次重要迭代。

到了2013年下半年，微信MAU突破3億，今天我們常用的公眾號(hào)、微信支付、掃一掃等功能均已上線。從此開始，微信確立了“熟人社交”的定位，開始淡化“陌生人社交功能”；同時(shí)，通過(guò)微信游戲中心、微信支付等，謹(jǐn)慎地進(jìn)行變現(xiàn)嘗試。短短兩年之內(nèi)，微信成為中國(guó)最大的手游分發(fā)渠道之一；三年之內(nèi)，又成為中國(guó)最大的移動(dòng)支付應(yīng)用之一。隨著產(chǎn)品的日益成熟，微信的重大迭代頻率也下降到每6-12個(gè)月一次。

微信犯過(guò)錯(cuò)誤，也走過(guò)彎路——“時(shí)刻視頻”功能使用者寥寥，“看一看”“搜一搜”功能發(fā)展遲緩，小程序也在短暫的沖刺之后面臨瓶頸。微信在變現(xiàn)方面有很多問題——廣告數(shù)據(jù)沒有打通，廣告位開的過(guò)于保守，最近推出的“商品返傭”“好物圈”的效率很低下。但是，在絕大部分情況下，微信團(tuán)隊(duì)的決策是正確的，他們努力追求十幾億用戶的“最大公約數(shù)”。無(wú)論用戶怎么吐槽微信，都不得不承認(rèn)：在頭部移動(dòng)App中，微信的用戶體驗(yàn)就算不是最好的，至少也是最好的之一。

如果當(dāng)初沒有微信，騰訊會(huì)怎么樣？這個(gè)問題毫無(wú)意義，因?yàn)?011年初，除了張小龍，騰訊內(nèi)部還有至少三個(gè)團(tuán)隊(duì)在做類似的事情，其中就包括QQ團(tuán)隊(duì)。如果張小龍失敗了，騰訊還有數(shù)百個(gè)優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理等著接過(guò)火炬。在中國(guó)，只有騰訊具備高DAU、高黏性即時(shí)通信產(chǎn)品的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)；網(wǎng)易的易信、阿里的來(lái)往都是2013年下半年推出的，那時(shí)大局已定。我們可以想象“不是張小龍開發(fā)的微信”，但是無(wú)法想象“不是騰訊開發(fā)的微信”。任何殺手級(jí)產(chǎn)品看起來(lái)都很簡(jiǎn)單，直到你自己嘗試開發(fā)為止！

QQ團(tuán)隊(duì)大可不必為“錯(cuò)失微信”而懊惱——2013年以來(lái)，通過(guò)持續(xù)的產(chǎn)品迭代，QQ已經(jīng)重新找到了坐標(biāo)，與微信拉開了差距。微信是極簡(jiǎn)主義，QQ則是酷炫主義；微信面向全年齡段，QQ則面向年輕人、未成年人；微信更重視工作，QQ則更重視興趣。在2019年的騰訊財(cái)報(bào)里，首次寫入了“擴(kuò)列”一詞；與此相仿的新詞還有“養(yǎng)火”“CQY”“CDX”“NSS”……我們的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，95后用戶每天使用QQ的時(shí)間是全體用戶的3倍，打開QQ的次數(shù)是全體用戶的2.6倍！QQ的產(chǎn)品經(jīng)理可謂嗅覺靈敏，抓住了微信“有所不為”的部分，成就了自己的“有所為”。

再談?wù)勻v訊的生命線——游戲。有一種刻板印象：騰訊只是游戲發(fā)行和導(dǎo)流做得好，產(chǎn)品研發(fā)能力很弱，反而是抄襲很積極。在2010年以前，這種刻板印象還有些道理；在今天，可以說(shuō)完全過(guò)時(shí)了。《王者榮耀》《QQ飛車》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂斗羅手游》等大作均出自騰訊自研；《英雄聯(lián)盟》《部落沖突》等世界級(jí)大作被它通過(guò)并購(gòu)收入麾下；它還孵化了《隱形守護(hù)者》等一系列獨(dú)立游戲佳作。如今，財(cái)大氣粗的騰訊早已不屑于抄襲，而是以并購(gòu)、投資等手段進(jìn)行名正言順的合作。

令人記憶猶新的“吃雞大戰(zhàn)”，是騰訊游戲產(chǎn)品能力的最佳體現(xiàn)。2017年10月，《小米槍戰(zhàn)》打響了“吃雞手游”的第一槍；11月，網(wǎng)易的《荒野行動(dòng)》《終結(jié)者2》同時(shí)上線，獲得了用戶和口碑的雙豐收。此時(shí)，騰訊重金購(gòu)買版權(quán)的“正版吃雞”還在研發(fā)之中，無(wú)奈之下只好與巨人合作推出《光榮使命》，同時(shí)將《穿越火線》改版為“吃雞玩法”的《荒島特訓(xùn)》。事實(shí)證明，以上兩款產(chǎn)品難當(dāng)大任。如果不能盡快推出重量級(jí)“吃雞手游”，近年來(lái)手游市場(chǎng)最大的風(fēng)口恐怕就要被網(wǎng)易獨(dú)占。

根據(jù)原始計(jì)劃，《絕地求生》正版手游要到2018年4月才能上線。但是，嚴(yán)峻的局勢(shì)迫使騰訊加快進(jìn)度，COO任宇昕親自督戰(zhàn)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)7*24備戰(zhàn)。2017年12月9日，《絕地求生》手游開始預(yù)約；12月底，產(chǎn)品其實(shí)已經(jīng)達(dá)到上線條件，但是為了應(yīng)對(duì)《荒野行動(dòng)》的版本更新，又附加了一個(gè)多月的開發(fā)。2018年2月9日，由光子、天美工作室開發(fā)的兩款吃雞手游同時(shí)上線。要知道，《絕地求生》IP方韓國(guó)藍(lán)洞只是把源代碼交給了騰訊，完全沒有參與手游研發(fā)！可見，騰訊游戲開發(fā)團(tuán)隊(duì)承受了多大的壓力。

在《絕地求生》手游上線之日，“吃雞大戰(zhàn)”其實(shí)已經(jīng)結(jié)束。兩款游戲都使用虛幻4引擎，實(shí)現(xiàn)了較高的畫面質(zhì)量，操作手感不錯(cuò)，繼承了原作的精髓。其中，《刺激戰(zhàn)場(chǎng)》對(duì)端游還原度更高，《全軍出擊》則做了不少改良——在“死亡行軍”式的開發(fā)過(guò)程中，騰訊居然還有余力兩頭下注。到了2019年5月，《刺激戰(zhàn)場(chǎng)》關(guān)閉并轉(zhuǎn)移至《和平精英》；為了既符合監(jiān)管要求、又滿足“吃雞”玩家的口味，光子工作室做出了巨大努力，基本繼承了原有玩家。這無(wú)疑是“產(chǎn)品經(jīng)理文化”的成功。

每家互聯(lián)網(wǎng)公司都有產(chǎn)品經(jīng)理，但是騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理最為強(qiáng)勢(shì)：他們不但可以隨意指揮技術(shù)人員，甚至可以強(qiáng)勢(shì)地訓(xùn)斥銷售經(jīng)理，這在阿里、百度簡(jiǎn)直難以想象。騰訊的程序員經(jīng)常抱怨，他們的時(shí)間全浪費(fèi)在“把某個(gè)按鈕左移或右移幾個(gè)像素”這種小事上了；銷售人員則會(huì)抱怨，產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)留給廣告的位置太少、曝光率太低。可是，消費(fèi)者在意的，往往就是那“幾個(gè)像素”，往往就是那一兩個(gè)廣告位?。?/p>

優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，永遠(yuǎn)在尋找“最大公約數(shù)”：各類用戶的最大公約數(shù)，有限預(yù)算與無(wú)限需求的最大公約數(shù)，技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、銷售的最大公約數(shù)，長(zhǎng)線價(jià)值與短期績(jī)效的最大公約數(shù)……他們既要產(chǎn)生創(chuàng)意，又要為創(chuàng)意爭(zhēng)取資源；既要迎合潮流，又要追求創(chuàng)新；既要懂開發(fā)，又要懂市場(chǎng)，還要懂客服。他的生命線是用戶體驗(yàn)，最終目的卻是賺錢。有誰(shuí)能比產(chǎn)品經(jīng)理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢？這些“精神分裂者”的伊甸園，就是騰訊。

阿里的運(yùn)營(yíng)：效率導(dǎo)向，執(zhí)行力為王，B端C端并重

淘寶這個(gè)網(wǎng)站，很難做嗎？做一個(gè)大概花不了多少錢吧，就是需要準(zhǔn)備很多服務(wù)器。歷史上，無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這么想過(guò)，飛蛾撲火一樣地投向零售電商，絕大部分以失敗告終。他們沒有意識(shí)到：我們?cè)跒g覽器或手機(jī)里看到的那個(gè)“淘寶”，只是龐大生態(tài)系統(tǒng)的一個(gè)終端。“手機(jī)淘寶”“手機(jī)天貓”的界面、功能設(shè)計(jì)當(dāng)然很重要，可是并非決勝之地。

沒錯(cuò)，做一個(gè)淘寶、天貓不難，難的是：吸引五花八門的海量商家入駐；創(chuàng)造各種消費(fèi)場(chǎng)景，以吸引各種消費(fèi)者；為商戶和消費(fèi)者同時(shí)提供不間斷的支持服務(wù)；誘導(dǎo)消費(fèi)者多花時(shí)間，從而多花錢。阿里基本不做自營(yíng)，依賴第三方商家，所以最大的挑戰(zhàn)是：如何讓商家賺錢。

你還記得天貓每年要做多少次“購(gòu)物節(jié)”嗎？“雙十一”“雙十二”當(dāng)然是最重要的，還有“年貨節(jié)”、“3.8女王節(jié)”、“6.18大促”、“9.9大促”……辦一次購(gòu)物節(jié)似乎很簡(jiǎn)單，可是為什么京東首創(chuàng)的“618”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如阿里首創(chuàng)的“雙十一”那么熱門呢？因?yàn)?，在阿里的?gòu)物節(jié)背后，是無(wú)數(shù)的鋪墊和支持：以“天貓小黑盒”“天貓U先”等為代表的新產(chǎn)品推送機(jī)制；以“超級(jí)品牌日”“超級(jí)粉絲日”“歡聚日”為代表的品牌形象工程；“猜你喜歡”“有好貨”“淘寶頭條”“必買清單”等基于興趣和算法的推廣功能。電商運(yùn)營(yíng)的秘訣，無(wú)非是水滴石穿，工夫全在平時(shí)。

當(dāng)我們說(shuō)“阿里擅長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)”時(shí)，我們其實(shí)在說(shuō)兩件事情：在C端，阿里善于做市場(chǎng)活動(dòng)、進(jìn)行客戶服務(wù)；在B端，它善于吸引商家、處理合作伙伴關(guān)系。換句話說(shuō)，阿里既能讓消費(fèi)者心甘情愿地花錢，又能讓商戶賺到錢，同時(shí)還能給自己留下一份。要同時(shí)實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，無(wú)異于魔術(shù)師在空中玩三個(gè)球，一個(gè)都不能落地。由于業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)太多、細(xì)節(jié)太重要，阿里必須組建一支思想統(tǒng)一、組織緊密、執(zhí)行力強(qiáng)的隊(duì)伍。

舉個(gè)例子：為什么京東在第三方商家方面始終無(wú)法挑戰(zhàn)天貓？是因?yàn)榘⒗镆蟆岸x一”嗎？不，是因?yàn)榫〇|給商家的回報(bào)不夠理想——它的“泡泡”廣告平臺(tái)ROI低于阿里媽媽，購(gòu)物節(jié)熱度不夠，用戶時(shí)長(zhǎng)不足，給商戶帶來(lái)的流量和GMV增量也不足。要提高廣告平臺(tái)ROI，就要打通內(nèi)部數(shù)據(jù)、提升技術(shù)水平；要提升購(gòu)物節(jié)熱度，需要豐富的資源和經(jīng)驗(yàn)；要提升用戶時(shí)長(zhǎng)，需要增加類似“淘寶直播”“淘寶頭條”這樣的功能……同時(shí)解決上述問題，對(duì)執(zhí)行力的要求實(shí)在太高了。

整個(gè)“阿里系”都非常擅長(zhǎng)市場(chǎng)推廣活動(dòng)。如果你認(rèn)為市場(chǎng)活動(dòng)就是砸錢、沒有技術(shù)含量，那就是井底之蛙了。2019年春節(jié)，百度砸了10億紅包卻沒有留住多少用戶；2018年底，銀聯(lián)支付猛砸紅包也沒有改變市場(chǎng)格局。而支付寶在2018年的巨額補(bǔ)貼，卻確實(shí)帶來(lái)了約1億AAU（年活用戶）的增長(zhǎng)；淘寶通過(guò)贊助春晚等一系列活動(dòng)，也成功實(shí)現(xiàn)了渠道下沉。砸錢不難，難的是成本收益核算；補(bǔ)貼必須與其他市場(chǎng)活動(dòng)構(gòu)成一個(gè)整體。例如，進(jìn)入2019年，支付寶的補(bǔ)貼力度總體上在縮減，重點(diǎn)指向刷臉支付，既補(bǔ)貼用戶也補(bǔ)貼商戶——這就是有智慧的砸錢。

阿里做任何市場(chǎng)活動(dòng)，都離不開商家的合作。我們很難想象，“雙十一”離開商家提供的大量?jī)?yōu)惠、返券活動(dòng)會(huì)是什么樣；餓了么需要商戶配合打折；淘票票接入了許多銀行卡的立減項(xiàng)目。電商和O2O的運(yùn)營(yíng)之所以遠(yuǎn)比網(wǎng)游、視頻的運(yùn)營(yíng)更復(fù)雜，就是因?yàn)槔嫦嚓P(guān)方太多、步調(diào)很難一致。以“雙十一”為例，許多品牌方做的活動(dòng)是無(wú)利可圖的，阿里必須以“長(zhǎng)遠(yuǎn)的流量”補(bǔ)償“現(xiàn)在的讓利”；如果品牌方始終不愿參加，或者參加力度不夠，又該如何說(shuō)服？其中的奧秘，顯然不是我們坐在辦公室里能參透的。

要保持“阿里系”電商的長(zhǎng)期吸引力，就必須維護(hù)商家的多樣性。京東、拼多多是買東西的好地方，但是淘寶是用來(lái)逛的地方，用戶花的時(shí)間長(zhǎng)了，花的錢也就多了。淘寶能用來(lái)逛，離不開“淘寶直播”等內(nèi)容功能，更離不開千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)垂直商家，就像我們走街串巷偶爾能發(fā)現(xiàn)的特色小店。已經(jīng)開辦三年的“淘寶造物節(jié)”，就是給這些潮人、原創(chuàng)、腦洞賣家的舞臺(tái)。如果阿里運(yùn)營(yíng)能夠保證B端賣家獲得足夠的流量、客服和基礎(chǔ)設(shè)施支持，那么賣家就能集中精力提高商品質(zhì)量和豐富度了。

既然阿里的成功在很大程度上來(lái)自與B端商家合作的能力，能不能復(fù)制這種能力呢？其實(shí)，已經(jīng)有人在復(fù)制了，但是這些復(fù)制者大多出身阿里——滴滴、易到、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、趕集、去哪兒……它們都有（或者有過(guò)）來(lái)自“阿里地推團(tuán)隊(duì)”的高管，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)名字叫“阿里中供鐵軍”。在B2B業(yè)務(wù)大發(fā)展的時(shí)期，“中供鐵軍”以頑強(qiáng)的地推掃樓方式，簽下了大批企業(yè)客戶，親身了解和滿足它們的需求。近年來(lái)，“中供鐵軍”的地位和作用在淡化，但是它的“地推精神”已經(jīng)擴(kuò)散到整個(gè)“阿里系”：支付寶有龐大的地推團(tuán)隊(duì)（微信支付沒有），餓了么、口碑網(wǎng)也有；淘寶對(duì)農(nóng)村的滲透早在2010年就已開始；在新零售領(lǐng)域，阿里直接深入無(wú)數(shù)個(gè)門店。

看起來(lái)，“阿里的運(yùn)營(yíng)”在砸錢的部分比較符合互聯(lián)網(wǎng)的氣質(zhì)，在其他部分完全不符合人們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的定義：地推是互聯(lián)網(wǎng)嗎？客服是互聯(lián)網(wǎng)嗎？O2O是互聯(lián)網(wǎng)嗎？新零售是互聯(lián)網(wǎng)嗎？像，又不像。運(yùn)營(yíng)，在本質(zhì)上都是細(xì)節(jié)、都是臟活累活；運(yùn)營(yíng)不需要天才，而需要韌性和一致性。所以，阿里才會(huì)建立“政委機(jī)制”，才會(huì)把“價(jià)值觀”列為第一優(yōu)先，才會(huì)采納中央集權(quán)體系，才會(huì)有強(qiáng)大的技術(shù)中臺(tái)。一切都是自然發(fā)生的！

市場(chǎng)上從不缺少阿里的挑戰(zhàn)者。然而，無(wú)論是當(dāng)年的京東、唯品會(huì)，還是現(xiàn)在的拼多多、美團(tuán)、微信電商體系，在擴(kuò)張到一定規(guī)模之后，都要面臨一個(gè)問題：阿里的運(yùn)營(yíng)很難超越，尤其不可能在短期內(nèi)超越，因?yàn)樗鼪]有什么“秘訣”。隨著GMV擴(kuò)大、品牌形象提升，運(yùn)營(yíng)體系就能自然完善嗎？從阿里挖人就能學(xué)到運(yùn)營(yíng)體系嗎？能夠以流量和產(chǎn)品端的優(yōu)勢(shì)，抵消運(yùn)營(yíng)的劣勢(shì)嗎？從歷史經(jīng)驗(yàn)看，答案都是否定的。

投資并購(gòu)：“騰訊系”與“阿里系”究竟有何區(qū)別？

互聯(lián)網(wǎng)的江湖雖大，可是大部分人都需要站隊(duì)：有的站騰訊，有的站阿里，還有少數(shù)兩個(gè)都站。除了頭條等少數(shù)例外，互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸大多歸屬“騰訊系”或“阿里系”。這兩個(gè)體系有什么區(qū)別？它們能給自己的投資對(duì)象什么資源？企業(yè)家選擇其中一個(gè)的原動(dòng)力是什么？還有，從長(zhǎng)期看，騰訊和阿里會(huì)不會(huì)都變成投資公司呢？答案既要看數(shù)字，也要看案例。

騰訊“投行化”了？其實(shí)，阿里也一樣

從2013年開始，“騰訊投行化”一直是外界熱議的話題。騰訊的戰(zhàn)略投資規(guī)模大、范圍廣，從游戲、電競(jìng)到零售、消費(fèi)品牌，無(wú)所不包。騰訊高度重視投資，總裁劉熾平、CSO James Mitchell等人都來(lái)自投行，內(nèi)部有龐大的投資規(guī)劃、研究、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。從財(cái)務(wù)報(bào)表看，2016年底，騰訊的對(duì)外投資（包括公允價(jià)值投資和對(duì)聯(lián)營(yíng)/合營(yíng)公司的投資）的賬面價(jià)值為237億美元，與阿里相仿；2019年一季度，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)上升到584億美元，比阿里高出約2/3。騰訊是不是比阿里更喜歡投資？

且慢！如果我們考察“商譽(yù)”指標(biāo)，結(jié)論就會(huì)逆轉(zhuǎn)——自從2014年上市以來(lái)，阿里的商譽(yù)規(guī)模一直遠(yuǎn)高于騰訊；2019年一季度末，阿里的商譽(yù)賬面價(jià)值高達(dá)393億美元，是騰訊的8倍多。商譽(yù)的主要來(lái)源是并購(gòu)，可見阿里在歷史上投入到并購(gòu)的資金規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于騰訊。而且，阿里的并購(gòu)活動(dòng)在近年來(lái)尤其頻繁，僅僅2017-18年（按日歷年計(jì)算），商譽(yù)規(guī)模就翻了一倍。并購(gòu)與投資的區(qū)別，在于前者全面并表、轉(zhuǎn)移控制權(quán)。我們是否可以說(shuō)，阿里更在意控制權(quán)，而騰訊并不在意？從某種程度上說(shuō)，確實(shí)如此。我們將在下文深入分析兩大巨頭戰(zhàn)略投資思路的差別。

騰訊和阿里都高度重視投資并購(gòu)，原因一目了然：它們需要快速切入新業(yè)務(wù)，不可能事事都內(nèi)部孵化，而且它們的財(cái)務(wù)資源也足以支撐投資并購(gòu)。騰訊不但要在游戲、電競(jìng)等強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，還要全面進(jìn)軍影視內(nèi)容、切入新零售、擴(kuò)大B端服務(wù)和金融業(yè)務(wù)；阿里則在新零售和O2O領(lǐng)域布下重兵，在文化娛樂領(lǐng)域維持存在，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)支付和物流的掌控?，F(xiàn)在，騰訊的總裁劉熾平來(lái)自高盛，阿里的總裁Evans也來(lái)自高盛。如何更聰明、更高效地進(jìn)行投資并購(gòu)，將決定兩大巨頭的未來(lái)。

外界可能會(huì)認(rèn)為：以騰訊、阿里兩家的資源、名聲和財(cái)力，想投資誰(shuí)不是一件很容易的事情嗎？恰恰相反。弱小的公司急需投資，但很難被騰訊、阿里看上；強(qiáng)大的公司不缺投資，對(duì)任何投資者都會(huì)很挑剔?！蔼?dú)角獸”的創(chuàng)始人們深知，站隊(duì)不是小事，能像滴滴、B站那樣在兩大體系之間保持“中立”的公司極少。他們首先要考慮：騰訊、阿里能給自己輸出什么資源，又會(huì)從自己索取什么？這筆投資最終的結(jié)局會(huì)是什么？

“聯(lián)營(yíng)合營(yíng)”的騰訊，“全面并表”的阿里

2018財(cái)年，阿里在投資并購(gòu)方面花費(fèi)了約1402億人民幣的現(xiàn)金，其中533億花在并購(gòu)上，144億花在對(duì)聯(lián)營(yíng)/合營(yíng)公司的投資上，725億花在其他股權(quán)投資上（以上并未包括債權(quán)投資、短期投資等）。阿里在這一年完成了好幾個(gè)“大手筆”：耗資349億人民幣收購(gòu)餓了么，將餓了么與口碑網(wǎng)合并，對(duì)菜鳥網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)全面并表，收購(gòu)?fù)炼涞谝淮箅娚唐脚_(tái)……餓了么、口碑網(wǎng)、菜鳥都是從阿里的聯(lián)營(yíng)公司轉(zhuǎn)為并表子公司。此外，阿里還追加了對(duì)早已并表的東南亞電商公司Lazada的投資。

幾乎同一時(shí)間（騰訊的財(cái)年比阿里早一個(gè)季度），騰訊在投資并購(gòu)方面花費(fèi)了約1201億人民幣的現(xiàn)金，其中82億花在并購(gòu)上，401億花在對(duì)聯(lián)營(yíng)/合營(yíng)公司的投資上，718億花在其他股權(quán)投資上。此外，騰訊還將價(jià)值715億的投資，從一般投資劃歸對(duì)聯(lián)營(yíng)公司的投資范疇（已經(jīng)扣除劃出部分）！總而言之，在2018年，騰訊“對(duì)聯(lián)營(yíng)/合營(yíng)公司的投資”的賬面價(jià)值，新增超過(guò)1000億元（已考慮減值撥備的因素）之多！

按照國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，如果對(duì)一家公司的持股占比在20-50%之間，或者持股不足20%但是能派駐董事、或者以其他方式對(duì)其施加重大影響，這家公司就屬于“聯(lián)營(yíng)/合營(yíng)公司”范疇。這種控制方式強(qiáng)于一般的財(cái)務(wù)投資，卻又不如全面的收購(gòu)并表。過(guò)去幾年，騰訊一直在以增持、派駐董事、簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議等方式，增加聯(lián)營(yíng)公司的數(shù)量和投資規(guī)模；阿里則更專注于全面收購(gòu)，或?qū)⒙?lián)營(yíng)公司變成并表子公司。

事實(shí)上，在過(guò)去三年，騰訊只進(jìn)行了兩次規(guī)模較大的收購(gòu)：2016年7月收購(gòu)中國(guó)音樂集團(tuán)，以此為基礎(chǔ)組建了騰訊音樂；2018年10月收購(gòu)新麗傳媒，但是是由子公司閱文集團(tuán)完成的。除了新麗傳媒，在整個(gè)2018年，騰訊進(jìn)行其他并購(gòu)總共只花費(fèi)了約31億元。相比之下，在過(guò)去三年，阿里的并購(gòu)觸角伸的非常廣：在O2O領(lǐng)域收購(gòu)餓了么、并表口碑網(wǎng)；在文化娛樂領(lǐng)域收購(gòu)優(yōu)酷土豆、大麥網(wǎng)、南華早報(bào)；在零售商超領(lǐng)域收購(gòu)銀泰百貨、開元商城；在海外收購(gòu)Lazada、Trendyol；在物流領(lǐng)域并表菜鳥物流……阿里的新零售、大文娛和海外版圖，有一大半是依靠并購(gòu)建立的。

然而，在聯(lián)營(yíng)/合營(yíng)公司方面，騰訊就占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)了：電商方面的京東、拼多多、唯品會(huì)，O2O方面的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、58同城、貓眼娛樂，游戲和電競(jìng)方面的虎牙、金山軟件、Epic、Netmarble，海外電商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek，與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)距離遙遠(yuǎn)的萬(wàn)達(dá)商業(yè)、中金公司、中信資本、華南城……通過(guò)聯(lián)營(yíng)，騰訊將影響力伸向多個(gè)戰(zhàn)略方向。很多聯(lián)營(yíng)公司與騰訊產(chǎn)生了真實(shí)的協(xié)同效應(yīng)：美團(tuán)、京東、拼多多從微信獲得流量，Epic、金山的游戲由騰訊代理，Sea是騰訊在東南亞擴(kuò)張的立足點(diǎn)，搜狗為微信搜索提供技術(shù)支持……有些聯(lián)營(yíng)公司離開騰訊甚至難以生存。

阿里在聯(lián)營(yíng)公司方面弱了一些，而且聚焦于與核心電商業(yè)務(wù)相關(guān)的零售、物流、海外電商等領(lǐng)域。原因在于：阿里旗下許多優(yōu)秀的聯(lián)營(yíng)公司已經(jīng)被收購(gòu)并表，包括餓了么、口碑網(wǎng)、菜鳥物流、UC、優(yōu)酷土豆、Lazada……阿里本來(lái)就對(duì)聯(lián)營(yíng)公司施加著巨大影響，但是仍然追求并表后的更大影響。理論上，對(duì)于新零售、文娛等新興的虧損業(yè)務(wù)，放在表外對(duì)財(cái)務(wù)更有利；但是阿里似乎并不在乎這一點(diǎn)，更重視全面的控制權(quán)。

為什么騰訊喜歡聯(lián)營(yíng)，阿里喜歡并購(gòu)？從商業(yè)模式上看，騰訊是“流量富余”者——它通過(guò)社交平臺(tái)產(chǎn)生巨額流量，但是社交本身難以變現(xiàn)，有必要將流量導(dǎo)出，對(duì)象包括游戲、也包括合作伙伴的應(yīng)用。阿里雖然也通過(guò)淘寶產(chǎn)生充足的流量，但是電商本身的變現(xiàn)能力更強(qiáng)，所以并沒有將流量導(dǎo)出的沖動(dòng)。因此，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)往往稱騰訊為“流量白洞”，阿里為“流量黑洞”。騰訊傾向于以聯(lián)營(yíng)獲得合作伙伴，然后導(dǎo)出流量、共同賺錢；阿里則傾向于以并購(gòu)將對(duì)方消化吸收，實(shí)現(xiàn)流量的“自體循環(huán)”。

從文化上看，騰訊基于“產(chǎn)品經(jīng)理文化”建立了“聯(lián)邦自治”體制，各個(gè)事業(yè)群、事業(yè)部都是一方諸侯。在松散的管理氛圍下，收購(gòu)與聯(lián)營(yíng)有什么本質(zhì)區(qū)別呢？只要把自己的任務(wù)完成好，騰訊管理層大概沒有興趣介入子公司或聯(lián)營(yíng)公司的日常工作。阿里則基于“運(yùn)營(yíng)文化”建立了“中央集權(quán)”體制，不存在真正的“山頭”，整個(gè)公司的思想行動(dòng)高度統(tǒng)一。在這種情況下，收購(gòu)和聯(lián)營(yíng)的區(qū)別就很大了。怎么保證一項(xiàng)新業(yè)務(wù)在思想上與阿里看齊、在組織上與阿里融合？當(dāng)然是全面并表。

重要的不是“控制權(quán)”，而是“自由度”與“執(zhí)行力”之爭(zhēng)

當(dāng)一家公司（無(wú)論是不是互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸）的負(fù)責(zé)人收到來(lái)自騰訊或阿里的投資或并購(gòu)邀約時(shí)，他會(huì)考慮什么？控制權(quán)當(dāng)然是很重要的，但那只是表象。即便控制權(quán)不轉(zhuǎn)手，騰訊、阿里這樣的巨頭也有無(wú)數(shù)方法影響被投公司的獨(dú)立性。關(guān)鍵在于自由度：無(wú)論對(duì)方投資多少、進(jìn)不進(jìn)董事會(huì)、索取什么回報(bào)，它能賦予足夠的自由行動(dòng)權(quán)嗎？對(duì)于一手把公司帶大的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這個(gè)問題尤其重要，誰(shuí)愿意失去“親兒子”呢？

騰訊的回答會(huì)很簡(jiǎn)單：無(wú)論投資還是并購(gòu)，自由度一定會(huì)給夠。《英雄聯(lián)盟》開發(fā)方Riot Games早在2011年就被騰訊收購(gòu)了；此后的8年，它在人事、開發(fā)、運(yùn)營(yíng)乃至戰(zhàn)略上，都保持著獨(dú)立性。2019年，騰訊改組《英雄聯(lián)盟》中國(guó)區(qū)職業(yè)聯(lián)賽，甚至與Riot合資成立了公司，盡管Riot就是它的子公司！《堡壘之夜》開發(fā)方Epic從2012年起就被騰訊聯(lián)營(yíng)；當(dāng)Epic Game Store于2018年開業(yè)時(shí)，一度對(duì)中國(guó)鎖區(qū)，有媒體認(rèn)為是避免與騰訊的WeGame競(jìng)爭(zhēng)；可是鎖區(qū)很快結(jié)束，謠言不攻自破。

無(wú)論在內(nèi)部還是外部，騰訊一貫鼓勵(lì)“賽馬機(jī)制”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是：兄弟登山，各自努力，誰(shuí)打下了新領(lǐng)地，誰(shuí)就是這片領(lǐng)地的主人！所以，騰訊不會(huì)阻止《王者榮耀》借鑒《英雄聯(lián)盟》的玩法，也不會(huì)阻止《英雄聯(lián)盟》開發(fā)自己的手游；不會(huì)在虎牙和斗魚兩個(gè)被投電競(jìng)直播平臺(tái)之間拉偏架，更不會(huì)偏袒自己的企鵝電競(jìng)；在短視頻領(lǐng)域，重要的微信入口給了微視，但是“騰訊系”文娛資源仍然大量?jī)A注到快手。對(duì)于騰訊來(lái)說(shuō)，不存在“親兒子”和“干兒子”的區(qū)別：誰(shuí)能打勝仗，誰(shuí)就是親兒子。

即使在同一業(yè)務(wù)單元內(nèi)，“賽馬機(jī)制”仍然大顯神威。例如，騰訊音樂旗下有四款MAU過(guò)億的應(yīng)用，其中酷狗音樂、QQ音樂、酷我音樂的功能和用戶都有重疊?？峁贰⒖嵛襾?lái)自并購(gòu)，QQ音樂、全民K歌來(lái)自騰訊內(nèi)部；酷狗、酷我都是直播和音樂并重，QQ音樂則是純粹的音樂應(yīng)用，它們的定位存在微妙差異，沒有刻意劃分領(lǐng)地。在影戰(zhàn)略視內(nèi)容方面，騰訊既有并表的騰訊影業(yè)、企鵝影視（兩者已經(jīng)合并），又有投資的檸萌影業(yè)，還有通過(guò)閱文集團(tuán)間接控股的新麗傳媒。它們的戰(zhàn)略定位存在差異，但是在經(jīng)營(yíng)、內(nèi)容開發(fā)上，仍然保持著高度自由。

那么，阿里的答案呢？不是“自由”，而是“執(zhí)行力”；不是“獨(dú)立”，而是“整合”。因?yàn)橹挥姓希拍茏畲笙薅鹊匕l(fā)揮阿里的組織、運(yùn)營(yíng)能力。如果一個(gè)企業(yè)家不認(rèn)同阿里的文化和管理體系，不希望阿里接觸自己的數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)，他可以不接受阿里的投資。并入阿里體系會(huì)喪失獨(dú)立性，卻可以獲得更高的效率。我們的監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示：2017年底口碑App獨(dú)立上線之后，DAU立即突破200萬(wàn)；2018年下半年全面并入阿里之后，DAU躍升至400萬(wàn)量級(jí)。餓了么在并入阿里之后，DAU累計(jì)攀升了約一倍。交叉導(dǎo)流、強(qiáng)大的地推、市場(chǎng)活動(dòng)的豐富經(jīng)驗(yàn)……在阿里體外是很難得到的。

阿里的體系不僅適用于國(guó)內(nèi)，也早已擴(kuò)張到海外。作為東南亞最大的電商平臺(tái)之一，Lazada不僅在技術(shù)、數(shù)據(jù)上全面接入阿里，在市場(chǎng)活動(dòng)上也與阿里同步：2018年“雙十一”“雙十二”，Lazada都是重要參與者。螞蟻金服前董事長(zhǎng)彭蕾于2018年4月接任Lazada CEO、12月專任董事長(zhǎng)。在東南亞、南亞、中東等互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展速度不及中國(guó)的地區(qū)，阿里可以扮演“傳火者”的角色，將先進(jìn)的制度與理念輸出出去。因此，即便在印度和土耳其，阿里也更傾向于以并購(gòu)加強(qiáng)執(zhí)行力。

在一千個(gè)創(chuàng)業(yè)者眼中，有一千種成功的定義。有人更重視完全的獨(dú)立自主，即便接受巨頭的投資，也要保持最終決策權(quán)；有人更希望成為大家庭的一部分，在“更大的蛋糕”上享有一塊奶油。天才的創(chuàng)意者、辛勞的產(chǎn)品經(jīng)理和文藝范兒的創(chuàng)作者，會(huì)更欣賞騰訊的模式；儉樸的實(shí)干家、堅(jiān)韌的運(yùn)營(yíng)人員和精細(xì)化的管理者，會(huì)更欣賞阿里的風(fēng)格。當(dāng)一部分人對(duì)騰訊的“沒有管理”“沒有文化”感到不屑時(shí)，另一部分人卻認(rèn)為這是最極致的管理、最寬容的文化；當(dāng)一部分人認(rèn)為阿里在“洗腦”“給員工巨大壓力”時(shí)，另一部分人卻產(chǎn)生了蓬勃的活力和歸屬感。兩個(gè)世界的碰撞可能永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束，而新世界的火花，就在這永無(wú)休止的碰撞中產(chǎn)生。

投資建議：“特色”之別不是“優(yōu)劣”之分

騰訊和阿里的文化、戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，都是所處環(huán)境的產(chǎn)物。在自己的核心領(lǐng)地，它們幾乎無(wú)所不能；但是，在遙遠(yuǎn)的陌生領(lǐng)地上，就不一定了。與其斤斤計(jì)較“騰訊和阿里的優(yōu)劣”，不如接受這種特色。投資“騰訊系”，是投資一系列松散而有機(jī)的實(shí)體；投資“阿里系”，則是投資一架整體性很強(qiáng)的戰(zhàn)車。它們將隨著經(jīng)濟(jì)周期和發(fā)展階段，而呈現(xiàn)此消彼長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

騰訊控股

在歷史上，騰訊是一家披著社交網(wǎng)絡(luò)外衣的游戲公司，它的主要盈利模式是將QQ、微信的巨大流量導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)游戲。雖然它也通過(guò)廣告、社交網(wǎng)絡(luò)增值服務(wù)等方式賺錢，但體量與游戲無(wú)法比擬。游戲仍然是一座富礦，《和平精英》的上線再次證明了騰訊游戲的可持續(xù)發(fā)展空間。但是，從今以后，我們會(huì)更多地討論騰訊的2B業(yè)務(wù)，尤其是金融。

根據(jù)央行第三方支付風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，財(cái)付通（主要是微信支付）很可能已經(jīng)占據(jù)中國(guó)第三方支付市場(chǎng)的60-70%（按筆數(shù)計(jì)算）。雖然在高利潤(rùn)業(yè)務(wù)、牌照業(yè)務(wù)方面仍然難以超越支付寶，但是巨大的市場(chǎng)份額、超高的用戶黏性，已經(jīng)足夠讓這項(xiàng)業(yè)務(wù)賺錢。存款備付金上繳對(duì)利潤(rùn)有很大影響，但是零錢通、微粒貸等業(yè)務(wù)的發(fā)展足以抵消這個(gè)影響。

騰訊的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向有三個(gè)。第一是發(fā)展2B業(yè)務(wù)，包括金融支付、云計(jì)算、企業(yè)信息化等，這條路很艱難，但是已經(jīng)取得階段性進(jìn)展。第二是發(fā)展微信小程序，建立完備的小程序生態(tài)系統(tǒng)，包括游戲、媒體、電商、生活服務(wù)等多種功能。第三是海外擴(kuò)張，其中海外游戲發(fā)行已經(jīng)初見成效，但是其他領(lǐng)域的成果還不多。我們相信，騰訊走在正確的道路上。

在多元文化、賽馬機(jī)制和寬松的管理體系下，我們不用擔(dān)心騰訊犯下整體性的錯(cuò)誤。錯(cuò)過(guò)短視頻的井噴發(fā)展固然是遺憾，但是在此期間，騰訊的在線音樂、長(zhǎng)視頻、電競(jìng)等業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。從QQ到微信，從DNF到《王者榮耀》，從微信支付到QQ看點(diǎn)，騰訊的成功產(chǎn)品往往不是精心策劃的結(jié)果，而是發(fā)揮內(nèi)部積極性、多元文化碰撞的結(jié)果?！奥?lián)邦分權(quán)”的體制，可能讓騰訊這艘巨輪無(wú)法達(dá)到最快速度，但是永遠(yuǎn)不會(huì)掉隊(duì)。

阿里巴巴

現(xiàn)在，阿里巴巴正處在一個(gè)微妙的轉(zhuǎn)型期：新零售的大業(yè)才進(jìn)行到一半，沒人說(shuō)得清“新零售的完成狀態(tài)”是什么樣；阿里云、文娛、海外業(yè)務(wù)還在虧損；核心電商業(yè)務(wù)還在頑強(qiáng)增長(zhǎng)，為其他業(yè)務(wù)輸送彈藥。但是，正如阿里在財(cái)報(bào)中指出的：為了商戶的可持續(xù)發(fā)展，核心電商業(yè)務(wù)的貨幣化率不可能無(wú)限制地提升。所以，在2019財(cái)年，新零售和其他業(yè)務(wù)必須盡量減虧、扭虧，同時(shí)又不能損害長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

為了實(shí)現(xiàn)新零售愿景，阿里在擴(kuò)大并表范圍，企圖以強(qiáng)大的組織執(zhí)行力去改造傳統(tǒng)零售行業(yè)。但是，新零售的最大問題是可復(fù)制性——如果一家盒馬門店成功了，能不能復(fù)制到另一家呢？如果盒馬整體成功了，能不能復(fù)制到銀泰呢？對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，線下場(chǎng)景的零散、多變，是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。我們相信，阿里能夠獲得成功，但是要花多久呢？

以拼多多(PDD.US)、快手、微信小程序?yàn)榇淼摹吧缃浑娚獭薄叭ブ行幕娚獭?，?duì)阿里構(gòu)成了沖擊，但是仍在可控范圍內(nèi)。阿里通過(guò)對(duì)淘寶、天貓App的改版，鼓勵(lì)商戶經(jīng)營(yíng)自有流量；通過(guò)強(qiáng)化電商平臺(tái)內(nèi)部的媒體功能，實(shí)現(xiàn)“社交電商”的傳播模式；通過(guò)渠道下沉、聚劃算和針對(duì)性算法，應(yīng)對(duì)拼多多的低價(jià)攻勢(shì)。多年來(lái)，阿里不是一直習(xí)慣于見招拆招嗎？

如果阿里繼續(xù)做出百億規(guī)模的大手筆收購(gòu)，我們不會(huì)吃驚。畢竟，阿里的組織文化決定了：只有被阿里并表的公司，才能最大限度地發(fā)揮“阿里體系”的優(yōu)勢(shì)。我們相信，阿里不但會(huì)在新零售、海外繼續(xù)并購(gòu)?fù)顿Y，也不會(huì)放棄文娛業(yè)務(wù)——它是增加用戶時(shí)長(zhǎng)、趕上社交電商潮流的利器。

騰訊音樂

騰訊音樂是騰訊歷史上最大規(guī)模的一次并購(gòu)的成果，也是騰訊“多元文化”“內(nèi)部賽馬”機(jī)制的體現(xiàn)。2016年以來(lái)，原屬中國(guó)音樂集團(tuán)的酷狗、酷我仍然發(fā)展良好，原屬騰訊的QQ音樂也不遑多讓，全民K歌更是異軍突起。與騰訊旗下的其他業(yè)務(wù)，騰訊音樂也呈現(xiàn)良好的競(jìng)合關(guān)系——與騰訊視頻合作出品綜藝節(jié)目、涉足藝人經(jīng)紀(jì)，就是明證。

投資者在爭(zhēng)論：騰訊音樂的大部分收入來(lái)自直播，到底應(yīng)該怎么估值？我們認(rèn)為，估值的決定因素不在于“業(yè)務(wù)性質(zhì)”，而在于“業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性和上升空間”。與其他秀場(chǎng)直播平臺(tái)相比，騰訊音樂直播業(yè)務(wù)的流量來(lái)自騰訊系，成本低而且穩(wěn)定；基于強(qiáng)大的版權(quán)庫(kù)和算法，容易實(shí)現(xiàn)交叉變現(xiàn)；付費(fèi)滲透率和ARPU仍有上升空間。這就夠了。

在音樂流媒體領(lǐng)域，除了網(wǎng)易云音樂，騰訊音樂已經(jīng)沒有什么對(duì)手。接下來(lái)，它一方面要依靠強(qiáng)大的版權(quán)內(nèi)容和自制內(nèi)容，進(jìn)一步挖深護(hù)城河、提高音樂業(yè)務(wù)的付費(fèi)滲透率；一方面要加強(qiáng)數(shù)字專輯、單曲、微綜藝等“偶像經(jīng)濟(jì)”業(yè)務(wù)，成為“騰訊系”偶像經(jīng)濟(jì)的變現(xiàn)出口。這要以短期的內(nèi)容成本提升、毛利率下降為代價(jià)，但是這個(gè)代價(jià)是值得的。

閱文集團(tuán)

閱文集團(tuán)在網(wǎng)文閱讀領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)壁壘被嚴(yán)重低估了。起點(diǎn)中文網(wǎng)已經(jīng)走過(guò)了16個(gè)年頭，在此期間建立了龐大的作者體系、編輯體系和付費(fèi)體系。雖然免費(fèi)閱讀App來(lái)勢(shì)洶洶，但是不可能危及付費(fèi)閱讀的基本盤，因?yàn)樵诰€娛樂消費(fèi)的總體趨勢(shì)是走向付費(fèi)。何況，去年以來(lái)，閱文在免費(fèi)閱讀、海外市場(chǎng)、智能硬件、手游等領(lǐng)域，都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。

受到監(jiān)管影響，起點(diǎn)、晉江有一批違規(guī)網(wǎng)文下架；“閱文系”IP改編影視劇也遭遇了一些反復(fù)。但是，通過(guò)對(duì)起點(diǎn)、晉江網(wǎng)文的抽樣分析，我們認(rèn)為下架數(shù)量和比例沒有外界想象的高，總體影響可控。而且，東方不亮西方亮，雖然“閱文系”IP的影視改編進(jìn)入了瓶頸期，游戲改編卻有較大進(jìn)步。我們對(duì)IP運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)期前景保持謹(jǐn)慎樂觀。

阿里影業(yè)

2018年底，阿里影業(yè)從阿里的聯(lián)營(yíng)公司再次變?yōu)椴⒈碜庸尽Ｔ诖饲昂?，“阿里系”賦予阿里影業(yè)的資源日益增加：支付寶、手機(jī)淘寶均對(duì)淘票票導(dǎo)流；文娛電商業(yè)務(wù)“阿里魚”劃歸阿里影業(yè)；淘寶大會(huì)員全面覆蓋淘票票；阿里影業(yè)與優(yōu)酷等大文娛業(yè)務(wù)的交流不斷加深。在流量、數(shù)據(jù)和運(yùn)營(yíng)方面，我們相信阿里影業(yè)都具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

阿里影業(yè)能做好內(nèi)容嗎？這個(gè)問題還沒有答案。我們不如換一個(gè)問題：阿里影業(yè)能讓優(yōu)秀內(nèi)容方受益嗎？答案是肯定的。從2018年暑期檔擔(dān)綱《我不是藥神》《西虹市首富》主宣發(fā)，到2019年春節(jié)檔《流浪地球》一鳴驚人，再到引進(jìn)奧斯卡最佳影片《綠皮書》并創(chuàng)造票房奇跡，阿里影業(yè)反復(fù)證明了自己的長(zhǎng)期價(jià)值，從而必然在影視行業(yè)擁有一席之地。

微博

微博(WB.US)是“阿里系”的特殊一員：早就是阿里的聯(lián)營(yíng)公司（阿里為第一大股東），為淘寶、天貓輸送了許多流量，開創(chuàng)了“網(wǎng)紅帶貨”模式，同時(shí)又保持著相當(dāng)?shù)莫?dú)立性。對(duì)于缺乏社交入口的阿里來(lái)說(shuō)，雖然微博的社交屬性也在淡化，但是仍然是“社交電商”的一張珍貴門票。微博的話題性、爆發(fā)性流量，任何人都垂涎三尺，阿里當(dāng)然會(huì)高度重視。

不過(guò)，“網(wǎng)紅帶貨”模式已經(jīng)擴(kuò)展到快手、抖音、B站等應(yīng)用，微信公眾號(hào)也正在仿效。微博的流量增長(zhǎng)空間不及快手、抖音，社區(qū)屬性不及B站，似乎可能被“后來(lái)居上”。但是，快手、抖音、B站都不是“阿里系”成員，在同等條件下，我們認(rèn)為阿里仍然會(huì)更信任微博這個(gè)“自己人”。

風(fēng)險(xiǎn)提示

對(duì)于任何傳媒與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司而言，監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)都是至關(guān)重要的。

技術(shù)變革導(dǎo)致的被替代風(fēng)險(xiǎn)也很重要。

由于流量紅利耗盡導(dǎo)致的馬太效應(yīng)，中小型互聯(lián)網(wǎng)公司還要面臨被大公司奪取市場(chǎng)份額的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，用戶使用習(xí)慣的變遷是最大的風(fēng)險(xiǎn)，快速的產(chǎn)品迭代又會(huì)帶來(lái)更高的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)。