重構(gòu)京東(JD.US)

本文來(lái)自中國(guó)企業(yè)家雜志，作者為李原。

在公司里，總有某些事情不必言明，就能讓人知道它的重要性。比如凌晨2點(diǎn)，收到總裁辦發(fā)來(lái)的郵件。2月13日深夜，這封郵件到達(dá)了近千位京東(JD.US)總監(jiān)以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的郵箱里。

內(nèi)容是這樣的：2月17日周日下午3點(diǎn)召開開年管理會(huì)議，領(lǐng)導(dǎo)層必須全員參加，并且不準(zhǔn)攜帶任何電子設(shè)備。每個(gè)人都緊張起來(lái)，包括他們的秘書，在會(huì)議開始前，秘書們又分別鄭重地做了提醒——2月17日周日下午3點(diǎn)，要按時(shí)參加會(huì)議。不能遲到，不能遲到，不能遲到！

那次會(huì)議上，劉強(qiáng)東做了近兩小時(shí)的演講。他首先做了自我批評(píng)，然后向大家展示了三幅自己畫的漫畫。第一張代表著京東的過(guò)去，他帶著兄弟們打江山，一往無(wú)前，群情激蕩。第二張畫了京東的現(xiàn)在，組織龐大，出現(xiàn)了大量的內(nèi)部消耗。第三張圖代表著京東的未來(lái)，組織內(nèi)形成了不同的方陣，每個(gè)方陣都在向外作戰(zhàn)。

到了讓改變集中發(fā)生的時(shí)刻了。

一方面，京東自2017年1月開始轉(zhuǎn)型，這場(chǎng)變革圍繞“技術(shù)+服務(wù)”和去中心化展開。在開頭的一年多時(shí)間里，變革主要圍繞戰(zhàn)略層面，而現(xiàn)在它到達(dá)了組織深處。另外一方面，在過(guò)去一年里，這家21歲的電商巨頭，遭遇了創(chuàng)業(yè)以來(lái)最復(fù)雜的局面。在2019年春節(jié)的公開信中，劉強(qiáng)東談到，2018年對(duì)他、家人、公司來(lái)說(shuō)都是異常艱難的一年。

這一年，摩根士丹利以GMV增長(zhǎng)放緩、利潤(rùn)率下滑、投資加速等原因，將京東目標(biāo)價(jià)從37美元下調(diào)至25美元。京東股價(jià)持續(xù)下挫，2018年11月21日公布Q3財(cái)報(bào)后一度觸及19.21美元，與19美元的發(fā)行價(jià)僅一步之遙。與2018年1月底的50.68美元/股的高點(diǎn)相比，市值跌去了近三分之二。

內(nèi)憂已足夠棘手，外部又有強(qiáng)敵環(huán)伺。在和老對(duì)手阿里膠著的競(jìng)爭(zhēng)中，“五環(huán)外”的拼多多竟已到“臥榻之側(cè)”。2018年6月，拼多多活躍用戶逼近京東。2018年11月，拼多多與京東的市值最小差距僅為26億美元。

“至暗時(shí)刻”已經(jīng)來(lái)臨，京東內(nèi)部確認(rèn)了這一點(diǎn)。在2018年12月舉行的京東商城戰(zhàn)略會(huì)上，京東零售集團(tuán)輪值CEO徐雷說(shuō)：“2018年最后的兩三個(gè)季度，我們感到做業(yè)務(wù)越來(lái)越難，但當(dāng)時(shí)并沒(méi)有跳出業(yè)務(wù)來(lái)看行業(yè)，甚至站在更高的層面去看公司的經(jīng)營(yíng)狀況?！?/p>

當(dāng)然，還有“明州事件”，所有的一切形成了圍繞在京東周圍的壓力場(chǎng)，從管理層到員工，京東內(nèi)的工作氣氛變得空前壓抑。而原本按部就班推進(jìn)的變革因此迅速到達(dá)了沸點(diǎn)。

首先是裁撤高管，然后是調(diào)整快遞員薪酬結(jié)構(gòu)，外界試圖將京東拉到聚光燈下檢視，卻只獲得了幾個(gè)被放大的片段。因此，在過(guò)去一個(gè)月里，《中國(guó)企業(yè)家》采訪了超過(guò)十名京東的核心管理層，努力去還原那些事件的發(fā)生邏輯，想搞清楚的問(wèn)題只有兩個(gè)——

對(duì)于京東來(lái)說(shuō)，動(dòng)蕩究竟是危機(jī)的產(chǎn)物，還是對(duì)抗危機(jī)的手段？而那個(gè)久未露面的創(chuàng)始人，是不是已經(jīng)被挫折擊垮？

激烈變革

開年管理會(huì)后，京東的首席人力資源官隆雨、首席公共事務(wù)官藍(lán)燁、首席技術(shù)官?gòu)埑肯嗬^離職。4月9日，兩位京東老將7Fresh總裁王笑松和時(shí)尚生活事業(yè)群總裁胡勝利也被調(diào)離原崗。

激烈，是外界對(duì)近期京東變革的直觀印象，它讓許多人感到撕裂，壓力更大了。對(duì)于一家確認(rèn)過(guò)“至暗時(shí)刻”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采取這種變革方式的恰當(dāng)性值得思量。

事后徐雷做過(guò)推演，“可不可以采取更柔和或者低調(diào)的方式，然而時(shí)光不能倒退。”但他很快釋然，“坦率地說(shuō)，站在未來(lái)去評(píng)判，這個(gè)時(shí)間采用這種方式不一定是壞事，要用最快的速度做最快的反應(yīng)?！?/p>

學(xué)者出身的京東集團(tuán)首席戰(zhàn)略官廖建文倒從沒(méi)有過(guò)猶疑，他記得當(dāng)初郭士納進(jìn)入IBM時(shí)，曾故意讓公司經(jīng)歷史上最大的虧損，接著裁掉了4.5萬(wàn)人?！巴M織變革的時(shí)候，都有一個(gè)非常激烈的過(guò)程?！蹦康氖恰耙サ糇兏锏淖枇ΑM織慣性，讓推動(dòng)力大于阻力，組織才能往前走”。

京東的組織慣性是什么？徐雷直指：“在一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)中，欲望往往會(huì)取代邏輯。”

2017年，隨著京東業(yè)績(jī)不斷上揚(yáng)，不少部門都做了大量的人員招聘。但在徐雷看來(lái)，“很多部門并沒(méi)有結(jié)合實(shí)際情況，招聘質(zhì)量不太理想。人員膨脹的同時(shí)，執(zhí)行效率并未相應(yīng)提高”。

與此同時(shí)，在過(guò)去三年，京東的末位淘汰制度也沒(méi)有真正執(zhí)行?！肮緵](méi)有任何明確的淘汰指標(biāo)，連3%都沒(méi)有?！毙炖渍f(shuō)。

事實(shí)上，雖然京東有明確的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)，但員工沒(méi)有完成也不會(huì)被真正辭退。HR會(huì)讓員工到整個(gè)京東體系中去找職位，有部門愿意接收，就允許“內(nèi)部調(diào)崗”?！耙粋€(gè)工作了兩年的員工，還會(huì)找不到一個(gè)部門接收你嗎？”京東內(nèi)部員工說(shuō)。

這種人力政策的后果是，即便每個(gè)部門年度都有人事優(yōu)化的計(jì)劃，但大部分被優(yōu)化的員工去了其他部門。集團(tuán)的整體人數(shù)仍在不斷膨脹。

公司內(nèi)，做事的邏輯仍然是跑馬圈地的風(fēng)格。經(jīng)常有下屬向徐雷建議：某個(gè)業(yè)務(wù)背后，將有萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)，我們一定要去占領(lǐng)?！暗谌f(wàn)億的市場(chǎng)背后，我們有能力占領(lǐng)多少，又如何獲得，基本說(shuō)不清楚?！?/p>

同時(shí)，京東也面臨著與騰訊、阿里一樣的“組織老齡化”問(wèn)題，年輕人在整體員工中的占比也不高。

“以前京東管理比較剛性，要求年輕人每年都要做出業(yè)績(jī)，又要有想法，又要積極主動(dòng)，又要不犯錯(cuò)誤。這可能嗎？”徐雷說(shuō)。他看到這個(gè)18萬(wàn)人的公司患上了大企業(yè)病，官僚主義、機(jī)會(huì)主義、形式主義。在2019年1月的京東商城年會(huì)上，他把問(wèn)題指了出來(lái)——組織內(nèi)部人浮于事，部門之間相互推諉，唯KPI論，忽視了用戶的利益。

有京東的品牌商談到，過(guò)去幾年中，京東的運(yùn)營(yíng)人員迫于業(yè)績(jī)壓力，經(jīng)常片面要求商家做促銷，上新品，搞活動(dòng)，不關(guān)心品牌商的內(nèi)在需求和自有的營(yíng)銷節(jié)奏。

京東當(dāng)務(wù)之急是重塑一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)?！氨仨毐ＷC把很多歷史上的問(wèn)題解決掉，才能夠往下走?！毙炖渍f(shuō)。

劉強(qiáng)東當(dāng)然明白這一點(diǎn)，“京東就像老劉的孩子，孩子長(zhǎng)到了十來(lái)歲，出現(xiàn)了一些壞毛病，他很清楚這些毛病是怎么來(lái)的。如何去除掉孩子身上的毛病，創(chuàng)始人會(huì)有他自己的節(jié)奏。”廖建文說(shuō)。

而在京東物流CEO王振輝看來(lái)：“企業(yè)做得很大，大家都已變得職業(yè)化了。但在同事關(guān)系上，劉總是一個(gè)有血有肉、特別飽滿的企業(yè)家風(fēng)格。他還是希望帶領(lǐng)大家，回到創(chuàng)業(yè)的階段。”

但對(duì)于劉強(qiáng)東來(lái)說(shuō)，真的下決心去干掉一些人，其實(shí)并不容易。“老劉是一個(gè)有香火之情的人，”一位京東的管理層如此評(píng)價(jià)，“這等于捅了他自己一刀?！?/p>

記者得知，一次高管會(huì)議上，劉強(qiáng)東宣布裁掉了6名VP，但在執(zhí)行后，劉強(qiáng)東又向高管和管培生征求意見，問(wèn)“有沒(méi)有調(diào)整失當(dāng)?shù)牡胤健?。多個(gè)答案都指向了同一個(gè)人，數(shù)天后，這名VP官?gòu)?fù)原職。

“對(duì)于高管，老劉是家庭的原則，不是叢林的原則。過(guò)去，京東的高管淘汰率是非常低的。老劉的原則是，只要你不出現(xiàn)腐敗的問(wèn)題，我都愿意給你機(jī)會(huì)去做嘗試?！本〇|數(shù)科CEO陳生強(qiáng)說(shuō)，“但整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了PC、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)3.0的AI時(shí)代共三個(gè)代際的變化。不是所有人都可以跟上，這個(gè)調(diào)整是集中性的到了今年一起做了而已?！?/p>

事后證明，高管變動(dòng)只是調(diào)整的序幕。據(jù)內(nèi)部人士透露，劉強(qiáng)東向高管宣布：京東未來(lái)將對(duì)高管實(shí)行末位淘汰制度，比例是10%。此外還將啟動(dòng)干部年輕化計(jì)劃。未來(lái)3~5年之內(nèi)，30%的VP以上級(jí)別高管需要是85后、90后。

戰(zhàn)略屋

在開年管理會(huì)結(jié)束后的十幾天內(nèi)，2019年京東戰(zhàn)略會(huì)正式開始了，不到40名核心高管被“拘”在京郊的雁棲湖酒店，進(jìn)行了為期數(shù)天的閉門會(huì)議。大家分組討論，有過(guò)很多爭(zhēng)論，最終為京東接下來(lái)的發(fā)展搭建了一個(gè)“戰(zhàn)略屋”，這套廖建文倡導(dǎo)的方法論包含自上而下的四個(gè)維度，分別是戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的愿景和使命、主要戰(zhàn)場(chǎng)和如何致勝，以及組織保障。

京東零售、物流、數(shù)科是京東集團(tuán)的三駕馬車。它們的領(lǐng)導(dǎo)者徐雷（中）、王振輝（左）、陳生強(qiáng)（右）都是跟隨了劉強(qiáng)東多年的老將。

實(shí)際上，當(dāng)京東的戰(zhàn)略屋被確立時(shí)，以上所有的維度都已經(jīng)非常清晰了，因?yàn)檎麄€(gè)搭建工程早在2017年1月就已經(jīng)吹響了號(hào)角。

2017年1月，劉強(qiáng)東在集團(tuán)開年大會(huì)上指出，京東要將過(guò)去12年所有的成績(jī)清零，堅(jiān)定地朝著技術(shù)轉(zhuǎn)型。“如果我們不對(duì)已經(jīng)建立起來(lái)的所有商業(yè)模式的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底地改造，我們很快就會(huì)被別人超越。”

早在那個(gè)時(shí)候，劉強(qiáng)東就捕捉到了危機(jī)信號(hào)。

自2004年上線以來(lái)，京東的核心從沒(méi)有變過(guò)，一直是一家以信賴為基礎(chǔ)的中心化、開放式貨架公司。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)代與巨大勢(shì)能，機(jī)會(huì)俯拾皆是。京東始終保持著高速增長(zhǎng)，直至變成一只巨獸。在十幾年的發(fā)展歷程中，京東與當(dāng)當(dāng)、蘇寧、阿里先后有過(guò)激戰(zhàn)，并在戰(zhàn)斗中變得更加龐大。

2016年，京東也曾經(jīng)面臨增長(zhǎng)停滯、股價(jià)下挫的困難。但劉強(qiáng)東快速地采取了一系列能力強(qiáng)化、文化建設(shè)、財(cái)務(wù)剝離動(dòng)作，包括與阿里進(jìn)行了數(shù)次正面競(jìng)爭(zhēng)后，京東的股價(jià)重新抬升。大部分員工認(rèn)為，京東已駛過(guò)險(xiǎn)灘。

對(duì)巨頭來(lái)說(shuō)，最危險(xiǎn)的不是對(duì)手，而是代際的更迭。商業(yè)根本的底層邏輯已經(jīng)改變：“京東忽視了一個(gè)問(wèn)題：雖然市場(chǎng)仍在增長(zhǎng)，但中心式開放貨架的占比在不斷下降?！毙炖渍f(shuō)。

許多人拿著拼多多的成功來(lái)比照京東，問(wèn)徐雷：為何“拼購(gòu)”最早是在京東的拍拍上萌芽，最后卻只能眼看著拼多多來(lái)收割市場(chǎng)？?jī)杉彝瑯佣己万v訊有緊密的關(guān)系，但京東明顯還有供應(yīng)鏈全渠道的優(yōu)勢(shì)。

市場(chǎng)還在持續(xù)變化?；ヂ?lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)到來(lái)，無(wú)數(shù)中小電商靠著社交、內(nèi)容輕巧地聚集著人群。微信中，已經(jīng)有70%的交易是在對(duì)話框中完成。移動(dòng)社交讓連接場(chǎng)景變得多元，無(wú)限擴(kuò)展，將交易變得網(wǎng)狀、碎片化。

“這是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)題?！绷谓ㄎ恼f(shuō)，這些中小電商從高、中、低線市場(chǎng)反向生長(zhǎng)，像“螞蟻搬家”一樣慢慢瓜分著中心化電商的市場(chǎng)份額?！凹幢忝總€(gè)形態(tài)最多做到100億，但當(dāng)1000個(gè)100億、甚至2000個(gè)20億聚集起來(lái)，就是很可怕的能量?！?/p>

京東并非沒(méi)有機(jī)會(huì)。在十幾年的經(jīng)營(yíng)中，京東積累了豐富的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，也建立了物流體系、供應(yīng)鏈等強(qiáng)大的零售基礎(chǔ)設(shè)施。而平臺(tái)零售電商受限于場(chǎng)景，天花板明顯，短期內(nèi)仍只能聚焦前端，沒(méi)有資本、能力、時(shí)間建立起完善的零售系統(tǒng)。

2017年7月，京東召開了中期戰(zhàn)略會(huì)，結(jié)論在反思中形成，京東的戰(zhàn)略拐點(diǎn)來(lái)臨了——下半場(chǎng)是屬于無(wú)界零售的。

同期，劉強(qiáng)東在媒體上發(fā)表了一系列關(guān)于重新認(rèn)識(shí)零售和組織的文章。文中，當(dāng)下京東的核心戰(zhàn)略思想：中臺(tái)建設(shè)、無(wú)界零售、積木理論、小集團(tuán)大業(yè)務(wù)都能找到理論源頭。

廖建文將2017年7月之后的一年定義為京東的“戰(zhàn)略元年”。在這一年里，京東確立了戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)：零售即服務(wù)，未來(lái)要把基礎(chǔ)設(shè)施開放出來(lái)，從一體化走向一體化的開放，將零售基礎(chǔ)設(shè)施變成一個(gè)公共平臺(tái)，服務(wù)于前端、多元、碎片化的零售業(yè)態(tài)，大家就可以共同獲得生長(zhǎng)空間。

作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，京東陸續(xù)確定了兩項(xiàng)組織變革：一，將原來(lái)的六大業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)為群結(jié)構(gòu)，向在線零售基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)向。第二，開始正式構(gòu)建中臺(tái)。

在徐雷的個(gè)人規(guī)劃中，中臺(tái)建設(shè)是2019年的“必贏之戰(zhàn)”之一。因?yàn)槿绻麤](méi)有中臺(tái)，就無(wú)法令一體化走向積木化，而對(duì)前端多元化零售業(yè)態(tài)的連接和賦能也就無(wú)從談起。1月的商城年會(huì)上，徐雷將中臺(tái)形容為“核心的驅(qū)動(dòng)引擎”，將由他親自監(jiān)督建設(shè)。

京東零售集團(tuán)技術(shù)與數(shù)據(jù)中臺(tái)負(fù)責(zé)人黎科峰把建設(shè)中臺(tái)的工作比喻為“高速換輪胎”，前端業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，中臺(tái)既要給予實(shí)時(shí)的支持，又要及時(shí)沉淀下經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)。

2017年之前，京東商城的技術(shù)體系集中于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，零售業(yè)態(tài)百花齊放時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)只能排期滿足需求。久而久之，技術(shù)成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

為了做到實(shí)時(shí)響應(yīng)，業(yè)務(wù)部門后來(lái)大多自配研發(fā)團(tuán)隊(duì)。其中不僅充斥著“重復(fù)造輪子”的資源浪費(fèi)，需要部門協(xié)同時(shí)，后臺(tái)系統(tǒng)往往無(wú)法互相銜接。搭建起中臺(tái)后，不僅新業(yè)務(wù)可以直接獲取90%以上的通用系統(tǒng)支持，還能降低試錯(cuò)成本，避免失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

特別是當(dāng)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向一體化開放時(shí)，如何對(duì)外輸出零售能力，更需要中臺(tái)部門做解耦的工作。黎科峰帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，將中臺(tái)原有的能力抽象成商品組件、庫(kù)存組件、交易組件、訂單組件、B端組件在內(nèi)的共幾百個(gè)組件。

另外，京東的中臺(tái)自創(chuàng)了一套“TBP（Technical BP）模式”。即從中臺(tái)派駐專家級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理到業(yè)務(wù)部門，TBP專家將業(yè)務(wù)需求快速傳達(dá)給技術(shù)部門，也幫業(yè)務(wù)部門及時(shí)修正他們?cè)O(shè)想的戰(zhàn)略系統(tǒng)。借助TBP的能力，中臺(tái)部門可以提早兩個(gè)月了解到未來(lái)業(yè)務(wù)的需求，提前布局。

可以說(shuō)，建立起了穩(wěn)固而厚重的中臺(tái)，是京東能否進(jìn)一步完成一體化開放的前提，也是此次京東組織變革的基礎(chǔ)。

2018年7月，京東當(dāng)年的中期戰(zhàn)略會(huì)在日本舉行。廖建文稱，京東的“組織元年”自此開啟，整個(gè)集團(tuán)的工作重心被放在了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整上。

當(dāng)然，組織變革包含兩個(gè)部分，一部分是結(jié)構(gòu)上的，一部分是價(jià)值觀和人方面的。在廖建文看來(lái)，前者的調(diào)整是剛性的，而后者則是柔性的。大的結(jié)構(gòu)調(diào)整可以在短期內(nèi)完成，但人的思維、方法、價(jià)值觀卻是需要不斷進(jìn)行軟性滲透的，“目前的調(diào)整還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到可以觸及根本的時(shí)候”。

恢復(fù)增長(zhǎng)

在日本戰(zhàn)略會(huì)上，劉強(qiáng)東希望把徐雷做京東商城輪值CEO的事情定下來(lái)。他在一天會(huì)議結(jié)束后，找徐雷喝了頓酒，兩人談了好幾個(gè)小時(shí)。

說(shuō)實(shí)話，徐雷是有顧慮的，成為營(yíng)收權(quán)重95%業(yè)務(wù)的CEO這事兒，并不在他的人生規(guī)劃序列里。在京東的高管團(tuán)隊(duì)里，徐雷顯得有些異類。他來(lái)自北京大院的一個(gè)軍人家庭，從來(lái)不是風(fēng)格保守的職業(yè)經(jīng)理人。他有文身，戴耳釘，喜歡收集潮鞋，熱愛(ài)音樂(lè)和體育。在京東工作的十幾年里，他穿西裝的次數(shù)屈指可數(shù)。

京東零售集團(tuán)輪值CEO徐雷。

但徐雷還是接下了這個(gè)活，“和老劉共進(jìn)退”。

在京東內(nèi)部人士看來(lái)，當(dāng)下沒(méi)有比徐雷更適合這個(gè)職位了，這位京東老將，是為京東拿下過(guò)關(guān)鍵戰(zhàn)役的功臣。2009年，徐雷經(jīng)今日資本CEO徐新推薦加入京東，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷工作。2013年，徐雷在離職兩年后重返京東。彼時(shí)，空降的外企高管熊青云加入，分走了徐雷手中的市場(chǎng)部工作，他一度只負(fù)責(zé)無(wú)線業(yè)務(wù)。在比較狹窄的發(fā)揮空間里，徐雷將京東商城APP做到了京東平臺(tái)最核心的流量來(lái)源，同時(shí)幫助京東成功向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

“6.18”大促也與徐雷直接相關(guān)。此前，京東主推“紅六月”的活動(dòng)。2014年，徐雷直接提出，要單獨(dú)突出“6.18”，創(chuàng)造與“雙11”并行的消費(fèi)符號(hào)。經(jīng)過(guò)他力排眾議，“6.18”正式敲定。后來(lái)，徐雷又推動(dòng)了一系列與騰訊合作、京X計(jì)劃等項(xiàng)目。

在徐雷身上，你能看到很多和劉強(qiáng)東類似的特質(zhì)。例如二人都同樣看重制定規(guī)則。劉出身中國(guó)人民大學(xué)社會(huì)學(xué)，他極為看重價(jià)值觀，對(duì)于戰(zhàn)略、規(guī)則會(huì)花很長(zhǎng)時(shí)間去思考。而徐雷則非常強(qiáng)調(diào)事物的底層邏輯，認(rèn)為做事要先確定好大方向，團(tuán)隊(duì)一旦形成共識(shí)，就要嚴(yán)格遵守。

此外，劉強(qiáng)東性格很急，而徐雷對(duì)于下屬的推諉、拖沓也“特別不能忍”?！耙淮我粋€(gè)跨部門的事情，說(shuō)要用一周時(shí)間解決。當(dāng)時(shí)我就怒了，在郵件里回復(fù)：這樣的事情24小時(shí)之內(nèi)必須解決。”

但是在升任京東商城輪值CEO后的5個(gè)月里，徐雷沒(méi)有下達(dá)任何的施政綱領(lǐng)和行政命令?！半m然所有問(wèn)題我都清楚”，他把更多時(shí)間用于觀察。

徐雷慢了下來(lái)。

直到2018年12月，京東商城的高管在肇慶開了四天的閉門戰(zhàn)略會(huì)。商城單獨(dú)召開戰(zhàn)略會(huì)在歷史上尚屬首次，大家暢所欲言。

財(cái)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)分析負(fù)責(zé)人被安排第一個(gè)發(fā)言，在不到一小時(shí)時(shí)間里，她分享了過(guò)往三年行業(yè)和京東的相關(guān)數(shù)據(jù)。管理層又就此討論了兩個(gè)多小時(shí)?！拔覀儗⑦@一部分的主題稱為‘至暗時(shí)刻’，最后大家得出了非常明確的結(jié)論，我們必須要發(fā)生變化?！毙炖渍f(shuō)。

徐雷2019年給自己定下的最核心的任務(wù)之一是“恢復(fù)增長(zhǎng)”，這是劉強(qiáng)東在日本給他提的第一個(gè)要求，“也是全集團(tuán)上下的共同目標(biāo)”。

對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的要求得到了空前的強(qiáng)化，京東商城甚至將部門標(biāo)簽打上顏色：盈利部門的標(biāo)簽是綠色，不盈不虧的部門是黃色，虧損的部門則是紅色。

在商城戰(zhàn)略會(huì)上，徐雷牽頭成立了“健身委員會(huì)”，列出了十幾個(gè)備選項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目?jī)r(jià)值進(jìn)行評(píng)估。每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展、用戶價(jià)值等角度嘗試說(shuō)服大家，最后根據(jù)討論結(jié)果，對(duì)項(xiàng)目做出“關(guān)停并轉(zhuǎn)”的處理。

春節(jié)后，“健身委員會(huì)”又被升級(jí)為“健身創(chuàng)新委員會(huì)”。“這是要讓大家知道，我們的目的不是為了砍成本，而是為了合理創(chuàng)新業(yè)務(wù)。過(guò)去，創(chuàng)新經(jīng)常是無(wú)序的。我們需要進(jìn)行有組織、有紀(jì)律的創(chuàng)新，分析哪些屬于模式創(chuàng)新，哪些屬于產(chǎn)品創(chuàng)新；為優(yōu)秀的創(chuàng)新導(dǎo)入資源?！?/p>

與此同時(shí)，對(duì)商城現(xiàn)有業(yè)務(wù)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)是增長(zhǎng)的基本手段。商城在2019年將持續(xù)提升用戶的活躍度，加大對(duì)低消費(fèi)頻次人群的營(yíng)銷力度；與品牌商加深合作，增加產(chǎn)品型號(hào)的開拓、產(chǎn)品功能的創(chuàng)新，豐富營(yíng)銷場(chǎng)景等等。

“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的空間很大。我們有3億用戶，如果能將活躍度提升10%，把ARPU值提升10%，就能多出幾千億的銷售額?！绷谓ㄎ恼f(shuō)。

裂變

到了5月，京東的組織變革宣告完成，相關(guān)的人事調(diào)整也基本到位。6月，京東對(duì)文化價(jià)值觀進(jìn)行了升級(jí)，新的版本是“客戶為先、誠(chéng)信、協(xié)作、感恩、拼搏、擔(dān)當(dāng)”。

廖建文認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)略清晰了，組織文化的變革也結(jié)束了，業(yè)務(wù)的裂變，也就是創(chuàng)新就會(huì)發(fā)生?！拔覀冏隽撕芏嘌芯?，創(chuàng)新的投入和產(chǎn)出沒(méi)有任何關(guān)系，創(chuàng)新和組織的文化、氛圍有關(guān)系?！?/p>

過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)里，京東是一家具有成功裂變經(jīng)驗(yàn)的公司。如果說(shuō)電商業(yè)務(wù)是京東的第一條增長(zhǎng)曲線，那么物流和數(shù)科都可算是創(chuàng)新業(yè)務(wù)。目前看來(lái)，這兩項(xiàng)創(chuàng)新都取得了卓著的成效，京東物流和京東數(shù)科的估值均已超過(guò)千億。

你能從京東數(shù)科身上看到更多裂變的痕跡。這家企業(yè)的CEO陳生強(qiáng)，喜歡依照企業(yè)發(fā)展的代際規(guī)律辦事。

2015年10月，彼時(shí)的京東金融（京東數(shù)科前身）剛剛在金融產(chǎn)品上打開局面，進(jìn)入上升期。陳生強(qiáng)卻開始問(wèn)高管：我們的未來(lái)在哪里？10年以后如果我們自己做金融，會(huì)變成一家怎樣的公司，會(huì)面臨什么樣的困境？市場(chǎng)上是否真的缺一家銀行，還是缺少幫助銀行擁有數(shù)字化能力的公司？

京東數(shù)科個(gè)人服務(wù)群組總裁許凌回憶，在這些追問(wèn)中，管理層發(fā)現(xiàn)：如果繼續(xù)做自有金融業(yè)務(wù)，京東金融的流量與阿里、騰訊等公司相比并不占優(yōu)，天花板可見。變成一家銀行，要每天處理牌照、監(jiān)管等關(guān)系，不斷補(bǔ)充資本金?！斑@與我們的愿景并不匹配。我們?nèi)匀皇且患一ヂ?lián)網(wǎng)和平臺(tái)公司，要讓更多用戶、更多企業(yè)與我們一起共生、共贏、發(fā)展。”

因此，從2016年開始，京東金融轉(zhuǎn)型主攻金融科技領(lǐng)域。但這條路充滿艱辛，京東數(shù)科數(shù)字技術(shù)中心總經(jīng)理曹鵬回憶：當(dāng)時(shí)大家剛對(duì)金融業(yè)務(wù)找到感覺(jué)，轉(zhuǎn)型做技術(shù)和服務(wù)輸出，不但不能賺錢，還要把資源、流量導(dǎo)向行業(yè)。

面對(duì)內(nèi)部分歧，陳生強(qiáng)用了一年時(shí)間來(lái)說(shuō)服管理團(tuán)隊(duì)。轉(zhuǎn)型期間，京東數(shù)科設(shè)計(jì)了許多“反人性”的激勵(lì)機(jī)制：用自有資金賺錢的項(xiàng)目，賺再多錢都會(huì)被罵；用金融科技賺錢，賺得少、甚至虧損，也會(huì)被包容，甚至給予獎(jiǎng)勵(lì)。這也終于讓數(shù)科一步步地打開了局面。

但對(duì)于數(shù)科如此之大的轉(zhuǎn)型，劉強(qiáng)東卻沒(méi)有太多干涉和過(guò)問(wèn)，將決策權(quán)全權(quán)交給了陳生強(qiáng)。

京東數(shù)科CEO陳生強(qiáng)。

“我們有一套原則作為基礎(chǔ)。當(dāng)年，我問(wèn)老劉對(duì)我有什么要求，他只提了兩個(gè)：第一，把這個(gè)行業(yè)里最臟、最累、最苦的活干了。第二，如果你可以賺100塊，你只能賺70塊，剩下30塊分給供應(yīng)商、讓利給客戶，或者分給員工?！?/p>

2018年11月，京東金融正式更名為京東數(shù)科，并做了進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。新架構(gòu)下，京東數(shù)科包含五大業(yè)務(wù)板塊：數(shù)字金融、智能城市、數(shù)字農(nóng)牧、數(shù)字營(yíng)銷、數(shù)字校園。

例如，在智能城市領(lǐng)域，目前主要有三類公司：系統(tǒng)集成商，主要賣硬件和系統(tǒng)；云服務(wù)提供商，靠賣云變現(xiàn)；而京東數(shù)科是第三種，做城市操作系統(tǒng)。

京東城市總裁鄭宇曾是微軟亞洲研究院的城市計(jì)算負(fù)責(zé)人，也是幾乎所有大公司紛紛爭(zhēng)取的核心人才。之所以加入數(shù)科，是因?yàn)殛惿鷱?qiáng)對(duì)于京東智能城市的定位遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的想象。

“老陳對(duì)于商業(yè)和行業(yè)的思考非常深，他希望京東城市的格局一定要大，甚至以后成為再造的數(shù)科，可以拆分出來(lái)獨(dú)立上市?！?/p>

雖然數(shù)科和物流業(yè)務(wù)取得了階段性成功，但廖建文坦言，在創(chuàng)新方面京東仍有值得反思的地方。例如在大的產(chǎn)品創(chuàng)新上很成功，但基于小業(yè)務(wù)的創(chuàng)新反而沒(méi)做出來(lái)。有很多業(yè)務(wù)其實(shí)京東很早就看到了，比如IoT、智能音箱，比如社交電商。

接下來(lái)，京東希望可以在各個(gè)維度上都實(shí)現(xiàn)裂變和突破。例如目前的8個(gè)BU中，廖建文認(rèn)為云和健康都有可能實(shí)現(xiàn)千億市值。

在雁棲湖會(huì)議上，京東云被提升到了更高的戰(zhàn)略級(jí)別。一方面集團(tuán)業(yè)務(wù)要盡可能地完成“上云”工作。另一方面，2020年要將京東云建設(shè)成為國(guó)內(nèi)云計(jì)算的前排主流玩家?！霸频慕ㄔO(shè)將是一件舉全公司之力的事情。”廖建文透露。

此外，已有條線上的業(yè)務(wù)創(chuàng)新同樣不能放棄。拿商城來(lái)說(shuō)，突破就是要觸達(dá)多元化的銷售場(chǎng)景。

例如京東企業(yè)業(yè)務(wù)，目前在企業(yè)電商化采購(gòu)市場(chǎng)占比已經(jīng)超過(guò)了50%。這就需要對(duì)決策、需求、履約、結(jié)算等場(chǎng)景進(jìn)行重新梳理，雖然過(guò)程復(fù)雜，但上升空間極大。

新通路也已經(jīng)被證明是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)多方共贏的業(yè)務(wù)模式。通過(guò)改造前端百萬(wàn)家夫妻小店，不僅可以幫客戶提供貨源升級(jí)服務(wù)，還可以與渠道商、品牌商共建零售體系，既帶動(dòng)了前端供應(yīng)體系，又能獲取線下的數(shù)據(jù)和場(chǎng)景。

商城開拓的C2M、包銷定制、獨(dú)家新品等方式，協(xié)同物流和智能供應(yīng)鏈系統(tǒng)能幫商城的客戶更貼近用戶的需求。另外，“京超計(jì)劃”、開普勒項(xiàng)目等，也在與更多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共建生態(tài)，并撬動(dòng)內(nèi)容層面的營(yíng)銷。

這些創(chuàng)新的商業(yè)模式，已經(jīng)被應(yīng)用在各種短期或長(zhǎng)期戰(zhàn)役中，例如在低線市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)上。

2019年，劉強(qiáng)東為集團(tuán)規(guī)劃了“三大核心戰(zhàn)役”是：低線市場(chǎng)與社區(qū)場(chǎng)景、數(shù)據(jù)與數(shù)字化升級(jí)、技術(shù)服務(wù)的突破。

在互聯(lián)網(wǎng)紅利殆盡，活躍用戶數(shù)量降低的大背景下，對(duì)下沉市場(chǎng)的爭(zhēng)奪已經(jīng)成為各大互聯(lián)網(wǎng)公司的白熱化戰(zhàn)役。在雁棲湖戰(zhàn)略會(huì)上，京東各部門圍繞如何定義低線城市，如何布局產(chǎn)品有過(guò)激烈的討論。

最后的決定是用組合拳“全團(tuán)壓上”，多個(gè)部門和產(chǎn)品均有針對(duì)下沉市場(chǎng)的布局，而“拼購(gòu)”又是其中最重要的工具之一。

在“6.18”啟動(dòng)會(huì)上，徐雷宣布：京東與騰訊開啟新一輪戰(zhàn)略合作后，將利用微信一級(jí)入口，結(jié)合“拼購(gòu)”，打造全新的平臺(tái)。采訪中，徐雷特別透露：京東未來(lái)將對(duì)一級(jí)入口進(jìn)行獨(dú)立財(cái)務(wù)核算，拼購(gòu)不必過(guò)多為商城考慮導(dǎo)流問(wèn)題。

另外，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈的完備。圍繞著“拼購(gòu)”和C2M等業(yè)務(wù)，京東在“貨源”端做了全新的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)。2019年5月，京東推出了“廠直優(yōu)品”計(jì)劃，為全國(guó)超過(guò)10萬(wàn)家的中小制造型企業(yè)搭建零售系統(tǒng)。到2019年年底，京東將與50個(gè)產(chǎn)業(yè)帶和集散地合作，引入上萬(wàn)家工廠商家對(duì)接社交電商。

2019年“6.18”，是徐雷升任京東零售集團(tuán)輪值CEO的第一個(gè)購(gòu)物節(jié)。最終，累計(jì)下單金額被定格在2015億元，同比增加了近三成。其中，京東新品及C2M商品下單金額同比增長(zhǎng)高達(dá)289%。

“在核心戰(zhàn)役里面，我們一定要打仗，老劉稱之為百團(tuán)大戰(zhàn)，積小勝為大勝?！绷谓ㄎ恼f(shuō)。

開放

這一次轉(zhuǎn)型被劉強(qiáng)東定義為京東的二次創(chuàng)業(yè)，京東正在成為“以零售為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)公司”。也就是說(shuō)，和騰訊等公司一樣，京東也要全面擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。過(guò)去集中服務(wù)于自營(yíng)平臺(tái)客戶的能力將被開放，To B業(yè)務(wù)的開展，在平臺(tái)之外提高收入，成為考核京東商城、物流和數(shù)科的重要指標(biāo)。

目前，京東商城的中臺(tái)已開始有能力向B端輸出組件。例如，中臺(tái)與沃爾瑪?shù)木€下店系統(tǒng)打通，京東接收到的訂單，沃爾瑪可以通過(guò)最近的門店發(fā)貨，直接送抵用戶。未來(lái)，黎科峰希望中臺(tái)能與更多B端合作，做到全域交易，線上線下打通、商品打通、訂單打通、庫(kù)存打通、營(yíng)銷打通。

而在京東數(shù)科，那些看似互不關(guān)聯(lián)的行業(yè)板塊，底層擁有一致的數(shù)字技術(shù)平臺(tái)和邏輯。陳生強(qiáng)為京東數(shù)科選擇新業(yè)務(wù)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是：第一，要給產(chǎn)業(yè)帶來(lái)價(jià)值，要么提升產(chǎn)業(yè)效率，要么幫客戶增加收入。第二，產(chǎn)品具有獨(dú)創(chuàng)性。第三，市場(chǎng)規(guī)模和容量足夠大。

在曹鵬看來(lái)，“老陳考慮更多的是戰(zhàn)略的協(xié)同。例如城市建起來(lái)后，將得到使用哪些數(shù)據(jù)的機(jī)會(huì)，這既是一個(gè)上升型業(yè)務(wù)，也是一個(gè)防御型的業(yè)務(wù)。他做鉬媒，考慮的是點(diǎn)位有多少，能采集到多少數(shù)據(jù)，是否能跟頭部機(jī)構(gòu)如機(jī)場(chǎng)、政府產(chǎn)生合作。他在一個(gè)戰(zhàn)略高度上思考問(wèn)題，而這些項(xiàng)目做成后，會(huì)進(jìn)一步夯實(shí)我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

關(guān)于開放，京東物流從2016年就開始涉足，也已經(jīng)積累了相當(dāng)多成熟的經(jīng)驗(yàn)。此前，作為京東商城旗下的一級(jí)部門，物流只存在很少量的對(duì)外業(yè)務(wù)。

京東物流CEO王振輝。

2016年5月，王振輝彼時(shí)剛升任京東集團(tuán)高級(jí)副總裁。在“6.18”備戰(zhàn)期，他趕往全國(guó)調(diào)研。回到北京后，他給劉強(qiáng)東寫了一封郵件，認(rèn)為物流為商城的服務(wù)體驗(yàn)已經(jīng)達(dá)到了很高的水平，再向上走邊際效應(yīng)明顯。未來(lái)京東物流的開放將是重要的方向。

當(dāng)時(shí)，有人質(zhì)疑物流開放并不能帶來(lái)多大的收益。王振輝的回答是：“物流產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)后，成本自然降低。這將大幅降低整個(gè)履約成本，對(duì)整個(gè)商城來(lái)說(shuō)，也將是成本的節(jié)約。其次，一個(gè)關(guān)鍵的邏輯是：我們?cè)缙诟喾?wù)于平臺(tái)商家，商家通過(guò)物流服務(wù)帶來(lái)了更多銷售，這些又將使商城受益?！?/p>

2016年11月，京東物流開始向第三方商家提供服務(wù)。近三年時(shí)間過(guò)去，京東物流的外部收入已接近40%。劉強(qiáng)東給王振輝的目標(biāo)是到2022年超過(guò)50%，“我們肯定會(huì)超額完成?！蓖跽褫x說(shuō)。

現(xiàn)在，京東物流對(duì)外服務(wù)的產(chǎn)品包括三部分：供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)、快遞業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈智能平臺(tái)（包括云倉(cāng)和以X事業(yè)部為代表的技術(shù)類服務(wù)）。其中，供應(yīng)鏈服務(wù)無(wú)疑是核心的收入來(lái)源，也是物流最深的壁壘。

現(xiàn)在，人們最熟悉的物流C端服務(wù)在京東物流整個(gè)體系中已經(jīng)只是冰山一角。京東物流綜合規(guī)劃群負(fù)責(zé)人傅兵談到：“京東物流的供應(yīng)鏈和倉(cāng)配體系既包括To C，也包括To B；覆蓋了全品類，大到床墊，小到郵件，且包含冷鏈、跨境等服務(wù)，是一個(gè)綜合性的服務(wù)體，復(fù)雜度相當(dāng)高。”

一方面，中國(guó)的品牌商結(jié)構(gòu)極為復(fù)雜，有些使用自營(yíng)體系服務(wù)，有些要借助平臺(tái)化整合的能力，有些要用整合社會(huì)資源的能力。中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施又不盡相同，物流既要有全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)，又要有區(qū)域性的能力。

在這樣復(fù)雜的市場(chǎng)中，物流行業(yè)的成本高，利潤(rùn)又極薄，單純幫助商家降低物流成本并不是最重要的。“客戶更關(guān)注如何能幫他們多觸達(dá)用戶，提高周轉(zhuǎn)效率，降低庫(kù)存，最終多賣一些商品?！备当f(shuō)。

在傳統(tǒng)物流公司里，客戶一旦做到20億的規(guī)模，物流服務(wù)就會(huì)遇到瓶頸。而京東物流目前服務(wù)的企業(yè)客戶數(shù)量超過(guò)20萬(wàn)家，合作費(fèi)用上千萬(wàn)元至上億元的客戶有近百家。

例如，京東物流可以幫助七匹狼、安踏、波司登等著名服飾品牌做產(chǎn)地倉(cāng)、銷地倉(cāng)、B2B、B2C等多個(gè)倉(cāng)庫(kù)的整合以及園區(qū)化管理，減少冗余庫(kù)存和倉(cāng)間調(diào)撥的次數(shù)，將一盤貨代替多盤貨。

京東物流也可以與達(dá)能、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^合作，建設(shè)“共享倉(cāng)庫(kù)”，將客戶覆蓋的線下渠道和京東商城及京東新通路等平臺(tái)的庫(kù)存共享，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一供應(yīng)。對(duì)于3C等高值、安全性高的品類，京東物流可以實(shí)現(xiàn)全程可視、可追蹤的管控平臺(tái)，多地分倉(cāng)，智慧倉(cāng)儲(chǔ)布局。

針對(duì)汽車后市場(chǎng)，京東運(yùn)用信息系統(tǒng)、自動(dòng)化及價(jià)值供應(yīng)鏈算法等技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)信息透明、質(zhì)量溯源、效率提升及履約率提升的需求。

技術(shù)也已經(jīng)成為京東物流對(duì)外開放的重要領(lǐng)域。京東物流X事業(yè)部總裁肖軍表示，京東物流開發(fā)的無(wú)人倉(cāng)、無(wú)人車、無(wú)人機(jī)以及智慧零售技術(shù)也已經(jīng)全面對(duì)外開放。

不過(guò)，京東物流一方面建立起了牢固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，另一方面也因多年持續(xù)的投入，遲遲未能盈利。

4月8日，京東宣布將調(diào)整快遞員薪酬結(jié)構(gòu)，增加快遞員攬件收入比重。4月15日凌晨，劉強(qiáng)東向全體京東物流人員發(fā)表了公開信，其中提及京東物流去年全年虧損超過(guò)23個(gè)億，扣除內(nèi)部結(jié)算，虧損總額超過(guò)28億。

和采取激烈變革方式一樣，在一些人看來(lái)，這封信也讓原本已處壓力場(chǎng)內(nèi)的京東，身上的壓強(qiáng)陡然增加。

某種程度上，劉強(qiáng)東對(duì)京東的影響正在被重新審視。讓我們來(lái)回答開始的那個(gè)問(wèn)題，劉強(qiáng)東有沒(méi)有被挫折擊垮？

據(jù)知情人透露，“明州事件”之后，他仍然照常參加每天8點(diǎn)半的高管早會(huì)，并曾神態(tài)堅(jiān)定地請(qǐng)下屬相信自己，他們的老板沒(méi)有做違法的事情，他會(huì)盡力消化事件帶來(lái)的不良影響，挽回商譽(yù)損失。

春節(jié)過(guò)后，劉強(qiáng)東更頻繁與各個(gè)集團(tuán)和部門接觸，密集開會(huì)，“像打了雞血一樣”。

“企業(yè)到底是怎么做出來(lái)的，中間的痛苦只有企業(yè)自己知道?！绷谓ㄎ恼f(shuō)，“我們想清楚自己要做的事情，一路往前走。到了兩三年之后，我們?cè)僮谶@里聊天的時(shí)候，你會(huì)問(wèn)我京東是怎么走出來(lái)的。”

“絕對(duì)是這么走出來(lái)的。三年之后，我們同樣坐在這里聊這個(gè)話題，你會(huì)覺(jué)得我說(shuō)的非常正確?！?/p>