生存法則：亞馬遜（AMZN.US）在中國的血淚與教訓

本文來自“億歐網(wǎng)”。

亞馬遜（AMZN.US）對中國電商業(yè)務(wù)的管理，可以用時下還不算過時的詞來形容——佛系。

然而亞馬遜中國佛系的管理方式背離了中國電商競爭激烈的事實，佛系管理也表現(xiàn)得有些“不思進取”了。久而久之導致的結(jié)果是，亞馬遜將于2019年7月18日停止為其中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供服務(wù)，即停止在中國的電商業(yè)務(wù)。這個在中國市場駐足了15個年頭的國際電商巨鱷，以撤離劃下句點。

追朔源頭，亞馬遜在華的故事要從2004年開始說起，這一年，淘寶和京東還在探索電商市場的生存法則，彼時亞馬遜已經(jīng)頂著“全美最大的電子商務(wù)公司”的頭銜打入中國，并收購了卓越網(wǎng)。就在不少人以為亞馬遜將在中國電商市場掀起一場“腥風血雨”時，亞馬遜回以市場的，是光有雷聲而遲遲不見雨。

不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡

2004年，亞馬遜以7500萬美元收購卓越網(wǎng)，此時阿里的淘寶網(wǎng)成立還不到兩年，并且淘寶與eBay的戰(zhàn)爭還沒有結(jié)束。當時的亞馬遜有足夠多的時間去占領(lǐng)市場，然而亞馬遜一拖再拖，直到三年才完成對卓越網(wǎng)后臺的整合。

在之后的15年里，中國電商市場發(fā)生了翻天覆地的變化，阿里、京東躋身電商第一陣營，唯品會、網(wǎng)易考拉等跨境電商也從興起到穩(wěn)定，值得一提的還有用時三年突圍成功的黑馬拼多多。電商賽道擠滿了選手，競爭一如既往地激烈。

然而亞馬遜中國好似一位旁觀者，在電商市場潛伏了15年也沒有做出大動作，亞馬遜中國似乎從未加入戰(zhàn)爭。只不過，不在沉默中爆發(fā)，就在沉默中滅亡，亞馬遜中國最終走向了后面那步。有點惋惜，但更遺憾的是，亞馬遜好像什么也沒帶走。

公開數(shù)據(jù)顯示，在中國電商市場的市場份額占比中，2008年，亞馬遜中國曾占有15.8%的市場份額，這也是亞馬遜中國僅有的一次高峰值。隨后市場份額便逐年減少，從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。

當亞馬遜電商份額降到了0.60%，天貓、京東、拼多多的市場份額分別是55.00%、25.20%、5.70%。數(shù)據(jù)充分印證了亞馬遜中國正在被中國激進派的電商們擠壓，留給亞馬遜中國發(fā)展的空間是越來越小了，反而是以阿里、京東、拼多多形成的三足鼎立的格局是越來越穩(wěn)定了。

市場份額連年降低讓亞馬遜中國不得不重新做出考慮，與其繼續(xù)在中國茍延殘喘，倒不如到他國開疆拓土。于是亞馬遜瞄準了印度市場，想必亞馬遜是想到電商格局還未成熟的印度市場，以此彌補在中國電商市場的遺憾。

話說回來，于中國電商市場而言，唯一不變的是永遠在變，亞馬遜中國的敗走與它滯后的市場意識不無關(guān)系，實際上其對中國市場判斷的遲鈍早就有跡可循。

高貴身份與激進的市場競爭格格不入

如果說亞馬遜剛來中國時的市場還是一片藍海，那么從市場藍海一直等到紅海，亞馬遜在這個本該大展身手的中國市場，“翻船”了。有意思的是，關(guān)于此次亞馬遜的大撤離眾說紛紜，甚至有網(wǎng)友調(diào)侃道，“亞馬遜中國不過是貝索斯在中國的試錯成本，畢竟亞馬遜總部有錢，剝奪了一個中國市場，絲毫不影響亞馬遜在國際的排名?！?/p>

調(diào)侃歸調(diào)侃，但也不無道理。電商服務(wù)的核心對象是用戶，然而亞馬遜對中國的消費者還是不夠用心。15年可以讓一個襁褓嬰孩長成如樹少年，亞馬遜在華的15年同樣有足夠的時間了解中國的消費者，但亞馬遜中國表現(xiàn)得更多的是不屑的態(tài)度。

都知道亞馬遜在美的電商品牌影響力巨大，因此業(yè)務(wù)能力毋庸置疑。于是亞馬遜將在美國的那套打法在中國直接進行復制黏貼，并以高姿態(tài)傲立市場。但水土不服導致其美式網(wǎng)站設(shè)計，以及幾乎不存在的營銷節(jié)日讓不少國內(nèi)消費者失望。從這映射出了亞馬遜中國沒有做好市場調(diào)研。

而彼時的阿里、京東們?yōu)榱擞舷M者偏向惠利的需求造出了各類促銷節(jié)，比如天貓雙十一、京東618等等，這些建立在充分的市場調(diào)研之后產(chǎn)生的市場效應(yīng)，進一步抬高了阿里、京東們的商業(yè)價值。

實話說以上的低價格促銷打法的確野蠻且瘋狂，但是這正符合中國消費者的需求。只不過，亞馬遜高貴的身份似乎與激進的市場格格不入，接受不了“降級”競爭的亞馬遜中國只好選擇旁觀促銷競爭。亞馬遜就此錯過了與國內(nèi)本土電商們正面交鋒的市場競爭，避開競爭也意味著亞馬遜中國失去了占領(lǐng)中國電商市場的機會。

另外，照搬亞馬遜在美的策略引起了中國消費者的“不適”，也因此抓不住中國消費者的核心需求。

觀念守舊，抓不住用戶消費核心

再者，亞馬遜中國對用戶的消費理念存在誤區(qū)。市場在變，用戶也在變。過去，興許消費者的消費理念是以主動搜尋商品去滿足消費需求，但時過境遷，隨著互聯(lián)網(wǎng)推薦機制的不斷完善以及用戶消費觀不斷升級，如今的中國消費者更加青睞于商品推薦機制。

況且對于本土電商而言，目的從來都不限于只滿足用戶需求，他們真正的目的還包括了創(chuàng)造需求，創(chuàng)造源源不斷的需求。然而這些，在亞馬遜身上看不到，在亞馬遜中國幾任CEO身上同樣看不到。

因為界面新聞曾經(jīng)報道，張軍表示，“亞馬遜最核心的理念是讓消費者主動去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來不變的宗旨。”這也就直接表達了亞馬遜將“滿足需求”的策略貫徹到底，也意味著亞馬遜不會突出商品品牌給予消費者引導。

一步錯，步步錯。亞馬遜守舊的價值觀與國內(nèi)被淘寶京東們充分教育的用戶消費觀背離，因為創(chuàng)造用戶需求已經(jīng)成了國內(nèi)電商市場的主流。也因此，在電商直播、電商KOL們持續(xù)輸出PUGC的時代，亞馬遜已經(jīng)與這個時代背離，因為亞馬遜不搞直播，甚至商品的信息介紹都是文字及圖片簡單的描述，吸引力度遠遠不如國內(nèi)電商們。

總的來說，亞馬遜敗走中國主要的原因還是因為不夠了解中國消費者，以及不能遵循中國電商市場的變化。亞馬遜敗走中國，也為尚在中國的外資電商們留下了幾點血淚教訓。

亞馬遜敗走中國的前車之鑒

真正的勇士敢于直面慘淡的人生，亞馬遜這位美籍勇士正在面對中國電商市場不足1%的份額。從避開市場競爭，到用戶需求探索的脫節(jié)，亞馬遜在步步撤離中國市場。對于中國電商市場而言，亞馬遜是趕了個早集，但最后結(jié)束的時候卻什么也沒有帶走。

在唏噓亞馬遜離開中國電商市場的之余，亞馬遜的敗走有幾點啟示僅供尚在華的外資電商們參考。

第一，戰(zhàn)略要因地制宜。沒有人會否認亞馬遜在美國電商市場的成功，只不過亞馬遜在美的護甲反倒在中國成了軟肋。因為美國消費者與中國消費者的消費思維不一樣，營銷策略也好，網(wǎng)站設(shè)計也罷，所以外資電商們在制定市場戰(zhàn)略的時候，應(yīng)該因地制宜根據(jù)消費者的消費習慣去改變戰(zhàn)略的實施。

另外，眾多外企在入駐他國市場時往往因為舍不得放權(quán)而導致市場反饋減速，這點是外企的通病，同時也是亞馬遜的心結(jié)。所以盡管亞馬遜已經(jīng)入駐中國15年，并且已經(jīng)換了幾屆中國區(qū)CEO，但是依然沒有改變中國是亞馬遜一個運營中心，而不是決策中心這個事實。

所以說，外資電商們既然已經(jīng)確立了要在中國電商市場分羹的意識，那么就應(yīng)該信任與授權(quán)，并根據(jù)市場的變化實時改變市場戰(zhàn)略。外資電商們應(yīng)該明白，束手束腳并不是謹慎，而很可能會讓企業(yè)錯過發(fā)展的最佳時期。

第二，本土化速度要快。一邊是阿里、京東、拼多多們以低價、廣告營銷奮血廝殺，另一邊是亞馬遜不急不慢地旁觀他們戰(zhàn)。結(jié)局可想而知，戰(zhàn)到最后的阿里京東們都在中國電商界寫下了神話，而一路沉默的亞馬遜最終敗走中國。不是亞馬遜中國有意走得太慢，是別人走得太快了。

天下武功唯快不破。外資們在進入中國市場后，應(yīng)該“入鄉(xiāng)隨俗”，接受中國電商市場的打法，比如折扣、促銷、營銷節(jié)日等惠利對中國消費者而言樂此不疲。因此外商們只有本土化速度足夠快，順著消費者思維去刺激消費者需求，才可能在短時間內(nèi)將品牌知名度遠揚。

第三，放下傲慢與偏見。亞馬遜在剛進入中國市場時最有占領(lǐng)先機的勝算，因為當時的阿里巴巴以及京東還沒有長成巨獸。但亞馬遜低估了競爭對手，在國際有著舉足輕重地位的亞馬遜秉著高姿態(tài)不愿拉下面子與早期的淘寶、京東交鋒，這就讓淘寶京東們有足夠多的時間在競爭中不斷成長。

所以說，以傲慢的姿態(tài)低估了競爭對手是商界的禁忌，無論是外商還是中國本土企業(yè)，都應(yīng)當放下對對手的偏見，放下對用戶需求的偏見，以及降低姿態(tài)順應(yīng)市場，才可能在中國電商市場存有一方勢力。

總的來說，亞馬遜敗走中國還是因為不夠了解，不夠了解中國電商市場的變化，不夠了解中國消費者需求的變化，不夠了解亞馬遜實際在中國消費者心中的地位。所以，目前尚在中國的外資電商應(yīng)該引起注意，巨頭的退場并不是因為實力不夠，而是因為遲遲放不下面子與對手交鋒，才導致了倉皇退場。