亞馬遜(AMZN.US)線上業(yè)務(wù)收入增速放緩，新零售未來(lái)何去何從？

本文來(lái)自云鋒金融公眾號(hào)(id：majikwealth)，經(jīng)授權(quán)發(fā)布，不構(gòu)成具體投資建議。

今天，亞馬遜公布第三季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，公司三季度營(yíng)收565.76億美元，同比增長(zhǎng)29%，環(huán)比增長(zhǎng)7%;凈利潤(rùn)28.83億美元，同比增長(zhǎng)1026%，也高于上一季度的25.34億美元。

與之形成鮮明對(duì)比的，是前幾天宣布破產(chǎn)，黯然走下百年舞臺(tái)的昔日零售之王——西爾斯(Sears)。

在新零售的角斗場(chǎng)，亞馬遜等電商逐漸占據(jù)上風(fēng)，而實(shí)體零售卻漸顯頹敗之勢(shì)。難道零售的未來(lái)當(dāng)真是線上為王嗎?

新零售未來(lái)究竟何去何從，請(qǐng)看云鋒金融為您帶來(lái)的獨(dú)家解析。

線下零售的落幕

“比普通人更早探得日出朝霞，也比普通人更早領(lǐng)略日落余暉”。

這大約是每個(gè)人站在芝加哥最高的摩天大樓——威利斯大廈(Willis Tower)時(shí)，觀望風(fēng)景的感受。

殊不知這座高達(dá)443米的摩天大樓，曾經(jīng)的主人——西爾斯(Sears)，也曾如同這場(chǎng)美景，在一片荒蕪的硝煙中崛起，又在燦若星河的市場(chǎng)中落幕。

2009年西爾斯大廈被改名為威利斯大廈時(shí)，也許就意味著，這個(gè)雄踞美國(guó)零售業(yè)百余年的巨頭，終將有被時(shí)代淹沒(méi)的一天。

2018年10月15日，股價(jià)不足1美元，并背負(fù)著1.34億美元債務(wù)的西爾斯百貨公司宣告破產(chǎn)，旗下142家門(mén)店將全部關(guān)閉。

然而，西爾斯的倒地并不是美國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)從輝煌走向衰落的個(gè)例，破產(chǎn)的浪潮瘋狂蠶食著這個(gè)行業(yè)。

全球最大玩具連鎖零售商“玩具反斗城”于2017年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，2018年6月關(guān)閉了美國(guó)境內(nèi)全部門(mén)店。2017年5月，美國(guó)青少年服裝零售商rue21申請(qǐng)破產(chǎn)，計(jì)劃關(guān)閉旗下1200家門(mén)店中的約三分之一。甚至美國(guó)著名零售商梅西百貨于2017年關(guān)閉68家門(mén)店，2018年初又宣布關(guān)閉11家門(mén)店。

據(jù)Business Insider統(tǒng)計(jì)，2017年，美國(guó)已有6403家零售店宣布關(guān)閉。RetailNext CEO Alexei Agratchev在2017上海國(guó)際商業(yè)年會(huì)上預(yù)測(cè)，今年大概有8000家到1萬(wàn)家美國(guó)的商店會(huì)關(guān)門(mén)。

圖片來(lái)源：Business Insider

關(guān)于西爾斯的衰亡和實(shí)體零售的倒閉，無(wú)數(shù)人認(rèn)為是消費(fèi)習(xí)慣的變化和電商的崛起導(dǎo)致，而其中首當(dāng)其沖的“劊子手”便是亞馬遜。

但事實(shí)當(dāng)真如此嗎?

西爾斯的終結(jié)

曾幾何時(shí)，西爾斯也像現(xiàn)在的亞馬遜一般，在美國(guó)線下零售世界稱(chēng)王稱(chēng)霸。

1886年，當(dāng)時(shí)年僅23歲，還是一名普通鐵路工作人員的理查德·西爾斯(Richard Warren Sears)，偶然聽(tīng)說(shuō)有個(gè)珠寶商有一批質(zhì)押的懷表要處理。于是他買(mǎi)下了這批懷表，并以每只加價(jià)2美元的價(jià)格賣(mài)給了火車(chē)站的其他人和乘客。就這樣，西爾斯賺到了他“零售業(yè)”的第一桶金。同年，西爾斯成立了西爾斯鐘表公司，開(kāi)始了他的“小買(mǎi)賣(mài)”。

而當(dāng)時(shí)正值北美大鐵路修通之際，美國(guó)的郵政網(wǎng)絡(luò)逐漸覆蓋了整個(gè)國(guó)家。西爾斯看中“郵政網(wǎng)”這個(gè)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始在全美的火車(chē)站沿線大規(guī)模的發(fā)布購(gòu)物商品名錄。北美大鐵路的繁盛，讓西爾斯具備了全世界最早的物流網(wǎng)絡(luò)。因此，西爾斯的郵購(gòu)業(yè)務(wù)很快就取得了勝利，大量的人都開(kāi)始通過(guò)郵購(gòu)的方式訂購(gòu)西爾斯的商品，而西爾斯則借助鐵路便宜的運(yùn)輸方式，建立了自己的郵政網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了最早的“電子”商務(wù)銷(xiāo)售。

德里克·湯姆森在其文章《The History of Sears Predicts NealyEverything Amazon Is Doing》中曾寫(xiě)到一句話，“mail was an internet before the internet” (郵政系統(tǒng)是互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前的互聯(lián)網(wǎng))。

如果這句話有些抽象，那你可以試著想象一下，在上個(gè)世紀(jì)，清晨起床無(wú)所事事的美國(guó)人，坐在窗邊隨意翻看著西爾斯的郵購(gòu)目錄。突然看到想要的商品，便拿起電話下單，再過(guò)幾天，商品便會(huì)郵寄到他的家。

—— 這不就是現(xiàn)在每天網(wǎng)購(gòu)的你和我嗎?

所以，西爾斯曾一度霸占美國(guó)人的所有日用品市場(chǎng)，從洗衣機(jī)到縫紉機(jī)，從家具到汽車(chē)，從城市到郊區(qū)，都是西爾斯的痕跡。

美國(guó)有線電視新聞網(wǎng)稱(chēng)，在上世紀(jì)中葉的一段時(shí)期，在美國(guó)消費(fèi)的每100美元中就有1美元來(lái)自西爾斯，每?jī)蓚€(gè)美國(guó)家庭中就有一家使用西爾斯的產(chǎn)品。

直到上世紀(jì)40年代，西爾斯已然成為全世界最大的零售企業(yè)，其營(yíng)業(yè)額一度達(dá)到美國(guó)全國(guó)GDP的1%。

然而，這樣一個(gè)已經(jīng)滲透到人們生活細(xì)枝末節(jié)的帝國(guó)企業(yè)，到底是如何走到今天這一步呢?

百年滄桑的西爾斯在發(fā)展過(guò)程中，遭遇了兩次重大的行業(yè)變遷。

第一次，是沃爾瑪?shù)尼绕稹?/p>

沃爾瑪以低供應(yīng)成本低商品價(jià)格的超市模式進(jìn)入市場(chǎng)，憑借商品品種齊全且低價(jià)而吸引了大批消費(fèi)者。

而彼時(shí)的西爾斯，卻仍沉溺于自己的成功模式。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈成本不足3%時(shí)，設(shè)備陳舊、技術(shù)落后，使得西爾斯的商品儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)在其總銷(xiāo)售額中占比8%，因此也讓它在與沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。

而第二次的重大危機(jī)，則是亞馬遜等電商的崛起?；ヂ?lián)網(wǎng)便捷的購(gòu)物方式、穩(wěn)定的物流及琳瑯滿目的商品種類(lèi)，讓越來(lái)越多的消費(fèi)者逐漸遠(yuǎn)離了實(shí)體店消費(fèi)。

根據(jù)美國(guó)人口調(diào)查局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，過(guò)去12個(gè)季度，在傳統(tǒng)零售年增長(zhǎng)率僅1%-3%的背景下，電子商務(wù)以每年14%-15%的速度快速增長(zhǎng)。電商的出現(xiàn)革新了美國(guó)人的購(gòu)物方式。在越來(lái)越多零售企業(yè)轉(zhuǎn)投線上購(gòu)物時(shí)，西爾斯卻反其道而行繼續(xù)大力發(fā)展線下，并于2005年與另一家陷入困境的零售商Kmart合并。

這一次的危機(jī)與合并，直接影響了西爾斯之后的整個(gè)經(jīng)營(yíng)，甚至可以說(shuō)是西爾斯破產(chǎn)的導(dǎo)火索。

2005年開(kāi)始，西爾斯的利潤(rùn)開(kāi)始大幅下滑。整個(gè)公司業(yè)績(jī)?cè)谙缕碌穆飞蠞u行漸遠(yuǎn)。

西爾斯利潤(rùn)率

數(shù)據(jù)來(lái)源：云鋒金融整理

這是因?yàn)椋?/p>

第一，不重視客戶(hù)體驗(yàn)。當(dāng)沃爾瑪和亞馬遜從線上線下多方搶占市場(chǎng)份額時(shí)，西爾斯并沒(méi)有將業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在零售業(yè)上，也沒(méi)有對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)做任何提升。相反，盈利不佳的西爾斯選擇出售當(dāng)家品牌來(lái)?yè)Q取流動(dòng)性。

面對(duì)線上零售的步步緊逼，西爾斯并沒(méi)有選擇將這部分錢(qián)用在線上拓展或是店面維修商。因此，西爾斯線上購(gòu)物體驗(yàn)不如亞馬遜或其他電商，線下實(shí)體店又有地面塌陷、天花板漏雨等問(wèn)題。

西爾斯內(nèi)部，圖片來(lái)源：Business Insider

第二，不重視員工體驗(yàn)。西爾斯試圖大幅減少基層員工的工資，以實(shí)現(xiàn)其控制成本的目的。這使得很多基層員工被迫離職，整個(gè)百貨商場(chǎng)的服務(wù)人員驟減。因此，在消費(fèi)者進(jìn)入商場(chǎng)時(shí)，常常找不到服務(wù)人員，久而久之，消費(fèi)者也就不愿意再去了。

第三，現(xiàn)金流危機(jī)。在連年虧損的情況下，西爾斯的債務(wù)愈加高企，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流承壓加劇，而債務(wù)本息也越來(lái)越高。

西爾斯現(xiàn)金流情況

數(shù)據(jù)來(lái)源：云鋒金融整理

西爾斯負(fù)債及利息支出

數(shù)據(jù)來(lái)源：彭博社，云鋒金融整理

西爾斯債務(wù)比率

數(shù)據(jù)來(lái)源：云鋒金融整理

販賣(mài)業(yè)務(wù)，降低成本，仍未能改善公司的負(fù)債及現(xiàn)金流情況。

至此，負(fù)重前行的西爾斯陷入販賣(mài)業(yè)務(wù)、降低成本、償還貸款的惡性循環(huán)中。

最終，10月15日一筆必須支付的1.34億美元的債務(wù)，成為壓倒西爾斯的最后一株稻草。

新零售的時(shí)代

確實(shí)，電商的出現(xiàn)對(duì)實(shí)體零售帶來(lái)了不可小覷的打擊，時(shí)至今日，電商對(duì)于線下零售的分流仍在持續(xù)。

美國(guó)線上零售增長(zhǎng)迅速(%)

注：深藍(lán)色為百貨商場(chǎng)，紅色為電商及郵購(gòu)商店，淺藍(lán)色為倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店和連鎖超市

但在大部分實(shí)體零售公司業(yè)績(jī)?nèi)缙俨及泔w流直下時(shí)，亞馬遜卻逆流而上，一枝獨(dú)秀，市值從20世紀(jì)的4.38億美元，到一度超過(guò)萬(wàn)億美元。eMarketer的數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜今年迄今為止的銷(xiāo)售總額已占到美國(guó)所有在線零售額的49.1%，占全國(guó)總零售額的5%。

亞馬遜線上零售額

圖片來(lái)源：eMarketer

難道，現(xiàn)在真的是電商為王，線下零售走向衰敗的時(shí)代嗎?

未必。

因?yàn)閷?shí)體零售在美國(guó)零售市場(chǎng)總額中仍占到91%的比重，網(wǎng)購(gòu)僅占9%。再加上互聯(lián)網(wǎng)流量的紅利已經(jīng)逐漸進(jìn)入尾聲，電商用戶(hù)的數(shù)量開(kāi)始趨于穩(wěn)定。整個(gè)線上零售的規(guī)模擴(kuò)張核心開(kāi)始從新用戶(hù)拓展(增量)走向存量客戶(hù)的深度維護(hù)——也就是提升用戶(hù)消費(fèi)體驗(yàn)。

或者說(shuō)，現(xiàn)在的消費(fèi)者是貪心的，既需要實(shí)體零售店的感官體驗(yàn)，又想要線上零售帶來(lái)的方便快捷。

在消費(fèi)這個(gè)“顧客就是上帝”的領(lǐng)域，各大企業(yè)必須同時(shí)做好線上線下多元化發(fā)展，“八方圍堵”消費(fèi)者體驗(yàn)，才能在零售行業(yè)游刃有余。也就是說(shuō)，新零售才是這個(gè)時(shí)代，零售業(yè)真正的趨勢(shì)。

線下走向線上

就拿家得寶(The Home Depot)—— 西爾斯曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、美國(guó)第二大零售商來(lái)說(shuō)，它并沒(méi)有在這一波電商來(lái)襲的浪潮里，和西爾斯一樣倒下。

家得寶是美國(guó)第一家采用倉(cāng)儲(chǔ)式超市模式運(yùn)營(yíng)的建材家居專(zhuān)賣(mài)店，其主要商品品牌包括HamptonBay(照明、吊扇與天井家居)、Pegasus(廚具與浴具)、GlacierBay(水龍頭與浴缸)、Husky(工具)、Vigoro(肥料)、Ryobi(電動(dòng)工具)、RalphLaurenpaint(油漆)等等。

自建立以來(lái)，家得寶的業(yè)績(jī)也曾經(jīng)歷起起伏伏。2000年的美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，以及2008年的金融危機(jī)，使得公司在2000年至2009年期間，營(yíng)收和利潤(rùn)增速均呈現(xiàn)大幅下降。

家得寶營(yíng)收情況

數(shù)據(jù)來(lái)源：云鋒金融整理

但2010年-2018年，家得寶通過(guò)將公司線上線下一體化發(fā)展，使得收入增速大幅回升。除去其本身供應(yīng)鏈和渠道優(yōu)勢(shì)的原因，更重要的是，家得寶開(kāi)始著力于電商發(fā)展和客戶(hù)覆蓋。

電商方面，家得寶于2010年推出FIRST Phone移動(dòng)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)讓員工通過(guò)該移動(dòng)設(shè)備協(xié)助客戶(hù)在店內(nèi)進(jìn)行商品定位，以及在線下單、快速結(jié)賬等。在2014年建立第一個(gè)直接配送中心，用以支撐線上銷(xiāo)售。同時(shí)，它不斷更新和完善網(wǎng)頁(yè)和移動(dòng)App，促使線上線下銷(xiāo)售更好地相互融合 —— 據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，2017財(cái)年，家得寶超過(guò)45%的網(wǎng)上訂單是通過(guò)線下店面提取的。

信息來(lái)源：公司年報(bào)，云鋒金融整理

至于客戶(hù)覆蓋，其實(shí)就是提升客戶(hù)消費(fèi)體驗(yàn)。家得寶從2008年開(kāi)始便改變公司布局，停止門(mén)店擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向提高同店增長(zhǎng)。同時(shí)，家得寶將其客戶(hù)分為 DIY (Do-It-Yourself) \ DIFM (Do-It-For-Me) 和 PRO (Professional) 三類(lèi)。

信息來(lái)源：公司年報(bào)，云鋒金融整理

根據(jù)不同的客戶(hù)分類(lèi)，提供不同的商品和服務(wù)，是家得寶能夠獲得成功的根本原因。

“當(dāng)客戶(hù)想要一個(gè)DIFM (do-it-for-me)的整套解決方案時(shí)，他們需要的是高質(zhì)量的工藝，有保證的結(jié)果，以及一個(gè)有售后支撐的品牌。他們需要的是方便。因此，我們?cè)谂ψ龅竭@一點(diǎn)，當(dāng)顧客在線上開(kāi)始咨詢(xún)他們的問(wèn)題時(shí)，我們就確保會(huì)為他們提供所有所需的服務(wù)”。

—— 凱文·霍夫曼 (家得寶網(wǎng)上業(yè)務(wù)主席)

至于這個(gè)服務(wù)有多么到位呢?霍夫曼也舉了例子。

“你早晨醒來(lái)發(fā)現(xiàn)家里的熱水器壞了，沒(méi)有熱水。這個(gè)時(shí)候，大多數(shù)人都會(huì)去google解決辦法，然后找一個(gè)維修工，對(duì)吧?然而，你在線上咨詢(xún)我們時(shí)，我們會(huì)直接說(shuō)‘我們已經(jīng)在您的區(qū)域?yàn)槟x了維修工，并且我們會(huì)為這位維修工提供100%的支持，確保他們今天就會(huì)到您家為您更換新的熱水器’"。

這樣的體驗(yàn)，大概就像是今天被北京大風(fēng)吹掉假發(fā)的你我，前一秒還在寒風(fēng)中尷尬矗立，試圖在線上買(mǎi)一頂新假發(fā)。下一秒在線上咨詢(xún)了一下店家，店主便差人為你送來(lái)一頂量身定做的假發(fā)——保暖茂密又不會(huì)被刮走。

所以，積極擁抱線上，深耕消費(fèi)者體驗(yàn)的家得寶，得到了客戶(hù)的肯定，也得到的市場(chǎng)的認(rèn)可。股價(jià)從金融危機(jī)之后翻了十幾倍。

看完家得寶，就可以發(fā)現(xiàn)，西爾斯的衰敗是必然也是偶然。不深耕零售業(yè)務(wù)主業(yè)、提升客戶(hù)體驗(yàn)，百年舞臺(tái)的落幕是西爾斯的必然趨勢(shì)。不敵經(jīng)濟(jì)下滑和電商沖擊，被迫退出的西爾斯只是美國(guó)實(shí)體零售業(yè)中的偶然。

線上走入線下

至于互聯(lián)網(wǎng)紅利的寵兒，零售業(yè)角逐的獲勝者亞馬遜，則開(kāi)始從線上走向線下。

這是因?yàn)?，如今的消費(fèi)者開(kāi)始逐漸由物質(zhì)型消費(fèi)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)型消費(fèi)。

而消費(fèi)者大部分的購(gòu)物行為，現(xiàn)在已不僅僅是為了商品本身，更是為了滿足精神需求——愉悅或是滿足感。

靠wifi和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)支撐起的購(gòu)物平臺(tái)，遠(yuǎn)不如身邊觸手可及的實(shí)體店能讓消費(fèi)者更有滿足感。

畢竟，你在Dior/Chanel店里刷卡直接帶走包包的感受，遠(yuǎn)比你在線上下單時(shí)的感受強(qiáng)烈的多，對(duì)吧?

在掌握顧客的真實(shí)需求，且線上經(jīng)營(yíng)體系發(fā)展較為完整之后，亞馬遜開(kāi)始部署線下實(shí)體店。最開(kāi)始，亞馬遜只是淺嘗輒止，僅開(kāi)設(shè)其相關(guān)產(chǎn)品的實(shí)體店。比如，2015年11月，亞馬遜在西雅圖開(kāi)始第一家實(shí)體書(shū)店，以及后續(xù)在圣地亞哥、波特蘭等地開(kāi)設(shè)的9家實(shí)體書(shū)店。

在這些實(shí)體店中，亞馬遜根據(jù)其網(wǎng)站上的打分將整個(gè)書(shū)店進(jìn)行區(qū)域劃分。比如“自我提升(Self-Improvement)”類(lèi)，以及“如果你喜歡...則你可能會(huì)喜歡...”一類(lèi)。

圖片來(lái)源：Amazon官網(wǎng)

消費(fèi)者可以根據(jù)自己在亞馬遜網(wǎng)上的喜好，而在店中找到相應(yīng)的區(qū)域劃分，在進(jìn)行商品選購(gòu)。

另外，亞馬遜還在店中留了大約1/6的空間，用來(lái)展示Kindle、Echo智能音響和配件、以及其它電子產(chǎn)品。

圖片來(lái)源：Amazon官網(wǎng)

因此亞馬遜實(shí)體書(shū)店的布局，不僅僅是將消費(fèi)者的閱讀體驗(yàn)具象化，更是將產(chǎn)品和服務(wù)真實(shí)化，讓消費(fèi)者體驗(yàn)到網(wǎng)購(gòu)中不可能獲得的產(chǎn)品觸覺(jué)體驗(yàn)。

但是，亞馬遜平臺(tái)的業(yè)務(wù)更多是來(lái)自于第三方，而非自家商品。第三方商家的銷(xiāo)售額在其平臺(tái)占比高達(dá)68%，是亞馬遜自有業(yè)務(wù)的兩倍。

而這部分商品則會(huì)涉獵消費(fèi)者生活的每個(gè)領(lǐng)域，譬如家居、衣食等等。所以，亞馬遜的實(shí)體零售店種類(lèi)也開(kāi)始如星星之火般，逐漸蔓延到零售業(yè)的各個(gè)分支。

2017年6月16日，亞馬遜宣布以137億美元宣布收購(gòu)Whole Foods Market，從線上購(gòu)物平臺(tái)進(jìn)入消費(fèi)者的衣食住行，正式開(kāi)啟了線上到線下的延伸。

其實(shí)這并不難理解，畢竟縱觀整個(gè)美國(guó)的零售業(yè)態(tài)，電商占總零售份額不到10%，體量仍然很小。要想成長(zhǎng)為巨人中的巨人，進(jìn)入線下，走入人們生活可觸的世界，是電商的必經(jīng)之路。

科技走入零售

郵政網(wǎng)的完善帶動(dòng)了線下零售的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)孕育了電商的生機(jī)。而人工智能和移動(dòng)支付等新科技的誕生，則將新零售這個(gè)角色推上了消費(fèi)的舞臺(tái)。

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的硬件隨時(shí)可能會(huì)被AR和VR設(shè)備所取代，傳統(tǒng)的銷(xiāo)售人員也可能會(huì)被人工智能所代替。因此，積極將新科技融入業(yè)務(wù)中，是零售企業(yè)得以在未來(lái)存活并壯大的重要因素。

其實(shí)，不少企業(yè)已經(jīng)這么做了。

比如亞馬遜積極打造無(wú)人實(shí)體零售店“AmazonGo”，借助AR支付、傳感、計(jì)算機(jī)視覺(jué)等新技術(shù)優(yōu)化購(gòu)物流程。

傳統(tǒng)零售宜家開(kāi)發(fā)AR應(yīng)用，使得顧客可以查看宜家家居。沃爾瑪宣布將在 50 家門(mén)店推出貨架掃描機(jī)器人，用來(lái)管理庫(kù)存。在供應(yīng)鏈端，沃爾瑪公布了食品安全檢測(cè)技術(shù) “Eden”，可以自動(dòng)篩選缺陷產(chǎn)品。

結(jié)語(yǔ)

線上也好，線下也罷，甚至于有沒(méi)有新科技的融入，這都不是零售業(yè)最重要的事情。

在消費(fèi)這個(gè)領(lǐng)域，最重要的永遠(yuǎn)都是“客戶(hù)的體驗(yàn)”。

所謂成也蕭何敗也蕭何，當(dāng)年的西爾斯，因在消費(fèi)者生活中扮演著不可或缺的角色，而成為美國(guó)零售之王。但也是它忽略消費(fèi)者體驗(yàn)，將客戶(hù)置于無(wú)店員服務(wù)、環(huán)境簡(jiǎn)陋的商場(chǎng)中，而最終走向滅亡。

所以，努力提升客戶(hù)的消費(fèi)體驗(yàn)，讓自己成為消費(fèi)者舒適圈的一部分，融入消費(fèi)者生活的字里行間，才是一個(gè)零售企業(yè)的護(hù)城河。

畢竟，沒(méi)有人逃得開(kāi)習(xí)慣，沒(méi)有人愿意被迫離開(kāi)舒適圈。