騰訊（00700）的邊界

本文轉(zhuǎn)自微信公眾號(hào)“向小田”。文中觀點(diǎn)不代表智通財(cái)經(jīng)觀點(diǎn)。

潘亂在《騰訊沒(méi)有夢(mèng)想》一文中談到了騰訊內(nèi)部許多的組織問(wèn)題，以及騰訊失敗的產(chǎn)品。這讓我想到了另外一個(gè)問(wèn)題：騰訊的邊界到底在哪里？騰訊的邊界由什么來(lái)決定。

科斯理論

其實(shí)在討論這個(gè)問(wèn)題之前，我就一直聯(lián)想到科斯理論。我們先復(fù)習(xí)一下這個(gè)獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的理論中的某些結(jié)論。

科斯在1937年《企業(yè)的性質(zhì)》論文中就提到，“企業(yè)的顯著特征就是作為價(jià)格機(jī)制的替代物”。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)就是價(jià)格來(lái)調(diào)節(jié)供需，以達(dá)到平衡。但是，價(jià)格機(jī)制在不同企業(yè)和不同產(chǎn)業(yè)之間的替代程度不相同。其原因，在于市場(chǎng)存在交易費(fèi)用。也就是說(shuō)，價(jià)格機(jī)制起效果，或者說(shuō)價(jià)格的發(fā)現(xiàn)，需要支付一定的成本。

換句話(huà)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)學(xué)中市場(chǎng)機(jī)制的運(yùn)行，是理想化的，沒(méi)有成本的，而現(xiàn)實(shí)生活中，是有成本的，有摩擦的。

那么，為了降低這種成本，企業(yè)就出現(xiàn)了?！敖⑵髽I(yè)有利可圖的主要原因是，利用價(jià)格機(jī)制是有成本的。通過(guò)價(jià)格機(jī)制‘組織’生產(chǎn)的最明顯成本是發(fā)現(xiàn)相關(guān)價(jià)格的成本。圍繞市場(chǎng)上發(fā)生一筆交易所需要進(jìn)行的談判和訂立合約的成本也必須考慮在內(nèi)。”

如果上面說(shuō)的你不能理解的話(huà)。你可以想象，企業(yè)內(nèi)部是一個(gè)完全的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，制定目標(biāo)，安排工作，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，聽(tīng)一個(gè)決策部門(mén)的。企業(yè)和企業(yè)之間，則是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，需要雙方談判并且訂立合約來(lái)實(shí)現(xiàn)交易。企業(yè)組織內(nèi)部為什么不能通過(guò)談判來(lái)實(shí)現(xiàn)合作呢？比如說(shuō)每一個(gè)員工之間都通過(guò)談判和合同來(lái)協(xié)同工作。仔細(xì)想想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不可能，成本太高了。企業(yè)的產(chǎn)生，就是用“組織成本”去取代“交易費(fèi)用”。企業(yè)產(chǎn)生的原因，就是組織成本比交易費(fèi)用低。

周其仁在很多論文里面講過(guò)，中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，就是全國(guó)一盤(pán)棋，一個(gè)大企業(yè)。這個(gè)時(shí)候，就是用企業(yè)的“組織成本”完全取代了市場(chǎng)機(jī)制的“交易費(fèi)用”。為什么計(jì)劃經(jīng)濟(jì)行不通？因?yàn)榻M織成本太大了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了“交易費(fèi)用”。組織發(fā)現(xiàn)價(jià)格太困難，而市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)價(jià)格高效且迅速。

所以，當(dāng)市場(chǎng)上沒(méi)有企業(yè)時(shí)，交易費(fèi)用無(wú)限大，組織成本為零；當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)就是一個(gè)企業(yè)（中央計(jì)劃經(jīng)濟(jì)）時(shí)，交易費(fèi)用為零，組織成本無(wú)限大。這兩個(gè)極端都不可取。于是，我們看到的是，市場(chǎng)上形成了各種各樣的企業(yè)。而決定企業(yè)邊界的，就是其組織成本和交易費(fèi)用的對(duì)比。

當(dāng)組織成本小于交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)擴(kuò)張；當(dāng)組織成本等于交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)到達(dá)邊界。

騰訊的邊界

討論完了上面的理論，再應(yīng)用到騰訊這個(gè)案例上。

比如潘亂說(shuō)的騰訊在信息流、短視頻上面的產(chǎn)品沒(méi)有做好，在微博產(chǎn)品上過(guò)早放棄，這些失誤，很大程度上跟騰訊的產(chǎn)品能力沒(méi)有關(guān)系，而是跟組織有關(guān)系。

騰訊已經(jīng)是一個(gè)龐大的體系，這個(gè)體系里面存在大大小小不同的內(nèi)部組織，這些內(nèi)部組織之間互相溝通協(xié)調(diào)的成本，很可能已經(jīng)超出了騰訊與外部企業(yè)建立合作的成本。

這個(gè)案例很容易理解。我們?cè)诤芏嘈袠I(yè)里面都可以看到，同一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，明顯有協(xié)同效應(yīng)的兩個(gè)部門(mén)，因?yàn)椴块T(mén)利益不易平衡，反而選擇跟外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。

信息流、短視頻或者騰訊微博這些產(chǎn)品，都發(fā)生在騰訊的游戲業(yè)務(wù)之外，這些產(chǎn)品要走出來(lái)，一定要在內(nèi)部爭(zhēng)取審批，獲取資源。而現(xiàn)在是內(nèi)部的摩擦成本巨大。

所以要解決這些問(wèn)題，不如以投資的方式，扶持外部企業(yè)來(lái)做。當(dāng)越來(lái)越多的業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)，在體外做比體內(nèi)做更容易推動(dòng)時(shí)，我們就發(fā)現(xiàn)了騰訊的邊界了。

因此，決定騰訊邊界的，是它自己的組織成本。

劉熾平的投資銀行式思維正好幫助騰訊解決組織成本的問(wèn)題。通過(guò)流量＋投資的模式，騰訊把半條命交到合作伙伴手里，讓別人去做。別人做比自己做，成本更低。這既是戰(zhàn)略的選擇，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論所暗含的必然。

騰訊的市值

在討論了騰訊的邊界之后，一個(gè)很自然的討論，是邊界是否代表著市值的天花板。其實(shí)這兩者之間有微弱的聯(lián)系，但并非強(qiáng)關(guān)聯(lián)。比如劉熾平說(shuō)，騰訊對(duì)外投資的企業(yè)，一年所增加的市值總和已經(jīng)相當(dāng)于騰訊的市值。這個(gè)增加的市值或者說(shuō)投資增值，就不是由組織成本來(lái)決定的。它是企業(yè)和企業(yè)之間的聯(lián)合。

另外，組織內(nèi)部的成本也是可變的。并不是說(shuō)越大的企業(yè)，組織成本就一定同比例放大。通過(guò)組織改造、變革，可以有效降低組織成本。這些都是大企業(yè)所需要注意的。

上面的討論只是本人一點(diǎn)粗淺的讀后感，拋磚引玉，與大家交流探討。歡迎在評(píng)論中留下你們的看法。

（編輯：文文）