揭開海底撈IPO“鍋底”后發(fā)現(xiàn)，它的獨家底料是“師徒體系”

本文來自“阿爾法工場”，作者為“人大相食”。

一流餐飲靠標(biāo)準(zhǔn)

“垃圾生意”是我從前對餐飲業(yè)的大概認(rèn)識,一邊是毫無門檻導(dǎo)致惡性競爭,堪稱最佳價值毀滅行當(dāng);另一邊特色化的美食,又著實難以規(guī)?；臄U張。

因此干餐飲的上市公司,最好也就落得個小而美,要不就是悄無聲息的沒了。

北京烤鴨“全聚德”市值50億能執(zhí)上市餐飲之牛耳;

“西安飲食”也賣烤鴨開飯店,97年上市到現(xiàn)在就值個殼價;

“湘鄂情”改換了頭面為*ST云網(wǎng),如今收入不到1個億;

還有更厲害的,“百花村”從連鎖餐飲變身煤化工;

……

餐飲業(yè)最大的問題有兩個:一是舌尖上的中國美食太多,經(jīng)八大菜系調(diào)教過的消費者,口味比外國人刁鉆許多;二是主要受制于“一千個哈姆雷特里,就有一千位靈魂級大廚”,別說連鎖餐飲不能享受同等食物口感,相同飯店里的麻婆豆腐你也不定時能吃出酸甜苦辣。

餐飲業(yè)最大的問題是難以標(biāo)準(zhǔn)化,征服全球的一流餐飲(金拱門、達美樂…)都跨過這條坎;

各位志在全球化的火鍋店老板點頭稱是,贊同的無以復(fù)加。

首先是味覺上能調(diào)和,一桌子吃貨要求太多“酸甜苦辣麻澀齁”?我給你上個九宮格行不,多出來的兩個格放清湯如何。鍋底你隨意,二十幾種小料呢,各種味覺是能滿足的。

然后是廚師,沒有人需要這些家伙。火鍋形式上是自主烹調(diào),今天我們吃貨都是廚師!這個誰也不例外的,治大國的領(lǐng)導(dǎo)也要自己動手烹小鮮。下次我可以教你怎么切出“托馬斯愛心蝦滑”。

以上是外象,火鍋店的標(biāo)準(zhǔn)化根本上還是供應(yīng)鏈。

從物流、倉庫倉儲,到牛羊肉海鮮蔬菜等食材供應(yīng),再到火鍋底料,甚至門店裝修翻新、人力資源管理咨詢,海底撈通過關(guān)聯(lián)方包圓了。

前幾大關(guān)聯(lián)方占供應(yīng)比較大,會不會產(chǎn)生大小股東利益不一致?問題應(yīng)該不大,最要命的小料供應(yīng)方頤海已經(jīng)上市了,其他提供的產(chǎn)品都是非獨家有市場價參考的東西。

供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化的隱形好處,還有節(jié)省出來大量資金和空間。資金說的是后廚的費用;空間是指更多的用餐空間,海底撈門店的就餐區(qū)面積占比達75%-80%,同樣面積和價格的餐廳,火鍋店單店收入完爆其它品類。

到這里,你是不是認(rèn)為火鍋沒有標(biāo)準(zhǔn)化的煩惱,代表所有做火鍋的都能成功了?

并不是,你選了一條好賽道,還需要把你堅信的東西做到極致,畢竟“只有偏執(zhí)狂才能生存”。

服務(wù)文化背后的制度歸因

我們知道,呷哺呷哺把“經(jīng)濟”火鍋做到了極致,股價過去一年漲了2倍。海底撈又把什么做到了極致呢?

吃過的人都知道是“服務(wù)”,先簡單的、道聽途說的,回顧海底撈的服務(wù)(內(nèi)容來源自網(wǎng)絡(luò)):

“有次大雨經(jīng)過海底撈,門口大哥非要撐傘送我到小區(qū)門口,還送了兩塊眼鏡布,我只是路過啊?！?/p>

“跟閨蜜去吃海底撈,喝啤酒,她說不能喝,大姨媽來了,服務(wù)員小哥默默地沖了杯紅糖水?！?/p>

“有次去海底撈,和女朋友鬧別扭,兩人冷漠臉,服務(wù)員送了個‘笑臉’果盤,還用沙拉醬寫著不要生氣?！?/p>

海底撈的服務(wù)員,甚至能決定免單。

這種以顧客為導(dǎo)向的文化是怎么形成的,根源在哪里呢?

鄧公說,“一個好的制度可以使壞人變成好人,一個壞的制度使好人變成壞人”;

韓非子說,“圣人之治國,不恃人之為吾善也,而用其不得為非也”。

同樣的,我相信海底撈員工踐行“顧客就是上帝”的文化,并非只是個人覺悟高,根源在哪里?

制度,利益分配的制度。

海底撈認(rèn)為,擁有服務(wù)品質(zhì)的前提是恰當(dāng)?shù)募顧C制,而顧客滿意度為評估店長的主要標(biāo)準(zhǔn)。也就是說,海底撈主要的KPI是滿意度而不是流水,滿意度高決定了內(nèi)部評級,A級店長的徒弟優(yōu)先準(zhǔn)予開設(shè)新的餐廳,而作為師父的店長可以抽成!

店長的待遇是下列二種情況的較高者:一、自己餐廳利潤的2.8%;二、自己餐廳利潤的0.4%,徒弟餐廳的3.1%,徒孫餐廳的1.5%(想想多帶出幾個徒弟徒孫,會出現(xiàn)什么情況)。?

除了利益分配,我們還能看到各門店有較大的自主經(jīng)營權(quán),包括員工聘用、折扣、以及個性化服務(wù)等;開店流程,也并不是通過總部拍大腿決定,而是根據(jù)儲備店長的情況來決定(現(xiàn)有200名儲備店長,2018年開店目標(biāo)180至200家)。

如是,海底撈的驅(qū)動力是自下而上的,顧客為先的“師徒體系”底層架構(gòu)簡潔而高效。正是得益于此,海底撈正在加速度發(fā)展。

加速化的擴張力

海底撈2015年收入為57.57億,2017年達到106.37億,復(fù)合年增長率為35.9%。海底撈2015年利潤為4.1億,2017年達到11.94億,復(fù)合年增長率為70.5%。

近三年海底撈進入快速擴張期。2015年擁有146家餐廳,2016年擁有176家餐廳,2017年底達到273家。

你能看到,新店開設(shè)呈加速度狀態(tài),2015-2017年分別新開36家、32家、98家。

2018年,海底撈的目標(biāo)是新開180至200家新餐廳。從2016年開始,一年一個大臺階。

海底撈加速擴張的底氣有三個:二三線的滲透率,總體市場規(guī)模,以及消費者市場的調(diào)教。

從收入明細(xì)上來看,海底撈的擴張主要在二線和三線城市。二線城市收入絕對值最大,三線城市收入增速最大。這無疑是一種消費升級的體現(xiàn),未來廣闊的二三線城市還大有可為。

據(jù)國家統(tǒng)計局以及沙利文分析,火鍋餐飲2017-2020年收入將從436.2億到707.7億,復(fù)合增長率為10.2%;

市場規(guī)模不斷擴大的同時,火鍋占整個中式餐飲的規(guī)模又2013年的12.9%上升到13.7%,預(yù)計2020年會到14.5%?；疱伒南M者市場越來越龐大,以前的冬天火鍋到如今四季火鍋…

海底撈不僅橫向擴張,還要縱向擴張。

準(zhǔn)備進一步豐富服務(wù)內(nèi)容,研發(fā)適合早餐和下午茶的菜品,提高餐廳的使用率和翻臺率;

近期推出海底撈啤酒,未來準(zhǔn)備推出更多海底撈單品,這有點像星巴克的“文化輸出”;

此外,海底撈也在做O2O,計劃向1290萬注冊會員,以及每年1億的客流量提供線上線下服務(wù)。

值得注意的是,加速化的擴張并不是片面追求規(guī)模:

2015-2017年新開餐廳166家,一共關(guān)閉3家(部分原因是政府區(qū)域規(guī)劃調(diào)整),基本上新開店都能存活;

同時,翻臺率分別為4.0,4.5,5.0,不要忽視這是在開店加速的情況下達成的。同期,情況差不多的港股上市公司呷哺呷哺翻臺率分別為3.4,3.4,3.3;

而且,海底撈的回血能力在行業(yè)也處于領(lǐng)先狀態(tài),新開餐廳平均1-3個月盈虧平衡,行業(yè)水平為3-6個月;6到13個月收回現(xiàn)金投資,行業(yè)水平為15到20個月。

總結(jié)

成就海底撈的核心有三點:標(biāo)準(zhǔn)化餐飲的好賽道;全員雞血的激勵制度;顧客即上帝的模式。

海底撈這種看得見的增長,是港股市場最喜歡的,上市的時候大概率被市場追捧。（編輯：王夢艷）